我国高校行政管理队伍建设机制构建

2017-12-12尹虔颀陈菲黎红中吴贵生

江淮论坛 2017年6期

尹虔颀+陈菲+黎红中+吴贵生

摘要：行政管理队伍是高等学校改革发展不可或缺的重要力量，推进高校“双一流”建设亦对行政管理队伍提出了更高要求。新加坡南洋理工大学行政管理队伍建設模式的实践效果较好，其在行政管理人员岗位设置、绩效管理、薪酬制度、能力培养与职业发展方面有很多值得我国高校学习借鉴的典型做法。为此，我国高校行政管理队伍建设应从强化角色职能定位、实行岗位柔性设置、健全绩效考评体系、构建灵活薪酬制度、加强职业发展规划等五个维度进行完善。

关键词：高校行政管理；队伍建设；南洋理工大学

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1001-862X（2017）06-0049-005

高等学校是人才培养的基地，是知识创新的源头，无论是作为大学的职能和使命，还是新形势下“一流大学”建设的需要，源源不断地培养和造就具有个性的创新人才是大学办学的永恒主题。[1]“作为一种管理手段，行政管理在大学管理中应用的初衷在于提高大学管理的效率，确保大学有效实现其组织目标，更好地实现其功能和使命。”[2]如何为教学、科研等提供更有力的支持和服务，正成为现代大学行政管理人员面临的重要挑战，而科学建构能动高效、适应发展的行政管理人员培养机制是促进大学行政管理功能发挥、效率提升的重要前提和保障。新加坡南洋理工大学（Nanyang Technological University，NTU）近10年来发展迅猛，在2016—2017年QS世界大学排行榜中名列第13位[3]，步入了世界一流大学行列，成为全世界发展最快的年轻大学。南洋理工大学能取得如此骄人成绩，除了其人才战略的成功实施，也与其科学的行政管理体系和高效的行政管理工作密不可分。本文基于人力资源管理视角，具体从行政管理队伍的岗位设置、绩效管理、薪酬制度、能力培训及职业发展等建设机制入手，深入探究南洋理工大学行政管理队伍建设的战略构想和实施方案，以寻求对国内高校相关工作的有益启示。

一、我国高校行政管理队伍建设的现状

广义来讲，高校行政管理人员是指除教学科研人员以外执行学校决策的管理人员或服务人员。[4]随着高等教育办学规模的不断扩大和综合改革的持续深化，高校内部的管理层次越来越多、管理幅度越来越大、管理内容也越来越复杂[5]，加上受到传统管理理念与人事政策的影响，行政管理队伍建设工作也面临诸多问题和挑战。

（一）尚未实现国家教育改革和发展规划的相关要求

2010年7月29日，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》正式发布，此《纲要》提出要改变目前学校行政人员服务意识不高的问题，全面实行聘任制和岗位管理制度，推进管理岗位职员制，并确立科学的考核评价和激励机制。[6]但是，《纲要》实施至今，由于高校缺乏对行政管理工作的科学理念、相关管理制度缺位、行政管理事务繁杂等原因，导致泛行政化现象仍然较为突出，如相对于行政权力，学术自治尚未实现；教学研究型教师的主体地位未得到强化，学校的凝聚力不强；决策的民主化程度尚未得到提升、学术组织与行政组织尚未实现适当分离、行政管理队伍的服务职能仍未得到强化等[7]，因此并未真正实现资源的整合和有效利用，教师和学生的潜能也未得到充分发挥，高校培养创造型人才、提高学术水平等目标也尚未实现。

（二）行政管理效率低下、执行效果不良

当前，我国高校行政管理沿袭科层制与职能制并行的行政管理模式，为了保障高校管理工作的平稳运行，行政权力和资源由高到低层层节制，形成了权利向下扩展的金字塔式组织结构，再加上思想观念、人员素质、管理技术等因素相互交织、相应影响、相互作用[8]，我国高校行政管理效率水平低下、执行力不足。其突出表现在以下几个方面：首先，机构设置不尽合理、权责划分尚不明确，导致行政管理机构繁杂臃肿、条线过多、分工过细、职责不清，更为严重的是，管理部门之间相对独立、各自为政，密切配合和有效合作水平不足。[9]其次，行政管理人员一贯服从领导权威和规章制度，具体管理过程中的科学性、灵活性不足，一些人观念陈旧、墨守成规，竞争意识和服务意识淡薄，疲于应付繁忙的日常事务，自我价值体现困难。第三，行政管理部门设置层级过多，导致信息传递的失真和丢失现象严重，民主和监督流于表面，与服务主体之间有效的沟通机制尚未形成，行政管理人员联系内外、服务上下、沟通协调、研究咨询的作用尚未得到有效发挥。

（三）人力资源管理体系的实际作用发挥有限

在高校行政管理人员的人力资源管理方面，当前的实践效果也并不理想，岗位设置、薪酬管理、绩效评价、职业发展、能力培训等诸多方面问题重重。首先，行政管理岗位设置中存在设岗工作规程不科学、行政岗位任职资格体系缺乏、管理岗位覆盖范围不合理、职业发展通道受限等问题。[10]其次，自2006年起，各高校完成了岗位绩效工资制度的建设，工资正常调整机制和分配激励约束机制形成，但是对于行政管理人员来说，最突出的问题仍是薪酬水平与行政职务的高低紧紧挂钩，而不是参照个人能力的提升程度；此外，基于行政管理人员自身需求的弹性福利项目极少，薪酬和福利的激励作用基本没有发挥。第三，高校对行政管理人员的绩效考评一般是根据工作任务述职或是从德、能、勤、绩等方面，以优秀、合格、基本合格、不合格4个等级由同事、领导等主体来给予评定，存在着标准模糊、难以量化、区分度不高、缺乏完整性和连续性、忽视部门整体绩效、考评结果运用相对乏力等问题。[11]

（四）行政管理人员的专业化水平不足

当前，高等教育面临的改革和挑战较多，高校为了应对职能转型，不得不出台一系列的改革措施，这在一定程度上对行政管理人员的专业化提出了更高的要求[12]，但是目前该类人员的专业性并不强，具体表现为：首先，教育管理专业知识和理论水平有待提升。其次，职业发展意识不强。相关调查研究表明，只有70%的高校行政管理者认为自己能够爱岗敬业、全情投入管理工作[13]，不少行政管理人员并不安心于本职工作，其职业发展动机不足。第三，职业倦怠现象普遍。由于高校行政管理人员不能很好地缓解各项压力，认为自己付出与回报不对等，从而其对行政管理工作持有消极态度。endprint

二、南洋理工大学行政管理队伍建设模式

南洋理工大学从新加坡经济社会的发展现实和全球视野的角度，建立了清晰、明确的人力资源战略措施，可概括为获取合适的人力资源、鼓励员工参与创新合作、创造和维持一个积极有活力的员工队伍，而其中的行政管理人员队伍建设是重要的组成部分。在行政管理队伍建设方面，南洋理工大学形成了较为鲜明的建设模式。

（一）岗位管理

在岗位设置原则上，南洋理工大学实行校—学部—学院—系层级的组织管理架构，各管理层级均设置行政管理岗位，分别承担相应范畴的行政管理职能。[14]在设置行政管理岗位时遵循“按需设置、学校审批”的原则，着重从组织使命和愿景出发，以为教学、科研提供卓越支持服务为准则，在实际操作上更为柔性。在岗位设置类型上，行政管理岗位均由学校统一聘用，分长期聘用和合同聘用，学部、学院、系3级组织不能自主聘任行政管理人员。2014年以前，受聘行政管理人员采用长期聘用模式，员工只要正常履行岗位职责、不违反学校规章制度，通常可聘用至法定退休年龄。2014年以后一律采用合同聘用方式，聘用期限为3年，聘期满后员工与学校可双向选择决定是否续聘。

在岗位层级划分上，根据岗位职责和任职条件不同，南洋理工大学行政管理岗位从低到高分为执行员、经理、主任3个大层级，每个层级又细分3～5个子层级。针对每个具体层级，学校均制定详细的岗位描述书，包括岗位职责和对应的履历经历、核心能力、资格证书等要求，从而为行政岗位人员选聘和晋升提供基础性准则。

（二）绩效管理

在绩效管理流程上，该校行政管理人员的绩效管理流程包括计划、辅导和评估3个环节。在每个绩效年度开始时（通常是每年的7月份），行政管理人员与上司一起根据所在部门发展规划制定个人工作目标，包括期望达到的工作成果、学习和发展的需求等。在绩效执行环节，上司要定期对行政管理人员的考核指标完成情况进行分析，并对照员工手册中的指导方针给予辅导。

在评估指标及评定等级上，行政管理人员的绩效评估指标包括个人素质、绩效评估和工作产出3大部分，其中每一部分包含数项具体测度指标。同时，绩效评估等级均划分有完全超出预期（FE）、超出预期（EE）、达到标准（ME）、基本达到标准（BE）、不满意（UN）5个级别，并用5、4、3、2、1的分值進行量化对应。最终，各项指标的累计分值即为行政管理人员的年度绩效评估分数。为合理区分不同行政管理人员的绩效表现，学校规定同一层级员工的绩效评估结果应遵循一定的比例控制，其中最高级的FE占比不超过12%、EE和ME合计占比约为75%、BE和UN合计占比不低于13%。

在评估结果的运用上，在南洋理工大学，绩效评估结果是个人年终奖金发放、职务升迁及培训实施的依据。在绩效评估之后，上级领导会根据行政管理人员的绩效现状，结合其个人发展愿望与其共同制定绩效改善计划，并通过培训等手段提高工作绩效。

（三）薪酬管理

在薪酬分配原则上，南洋理工大学行政管理人员的薪酬体系设计与绩效评估制度、职务晋升机制紧密结合，其推行实施的市场化、差异化的薪酬管理制度可以让行政管理人员认识和体验到按绩取酬的分配原则。行政管理人员每月基本工资和年度增幅标准是根据其个人学历、工作经历、能力水平、业绩表现，并参照新加坡人力资源市场同级管理人才薪酬水平确定的，此外，学校每两年还会审视、调整全校员工的薪酬结构和标准。

在薪酬结构与标准上，南洋理工大学行政管理人员的薪酬主要由每月基本工资和年终花红奖励构成。不同管理层级的每月基本工资标准不一，但各层级薪金等级划分设有相当的重叠部分，以尽量保证优秀员工和资深员工之间可以达到平衡。年终花红奖励根据员工的绩效评估结果来确定，只要员工年度绩效评估为“达到标准”及以上等级，就能获得相当于1～3个月工资标准的年终花红。

（四）能力培养与职业发展

在能力培养方面，南洋理工大学十分重视行政管理人员的日常培训工作，尤为注重提高其综合管理能力。学校人力资源处设有学习与发展部门，专门负责员工的培训工作，每年都会根据大学预算，制定培训规划方案，推出培训课程和项目。各级行政管理人员可结合自身岗位实际和知识、能力提升的需要自行选择参加相应的培训课程，这种培训模式体现了“重能力、重效益、重实际”的特点。目前，结合员工自我管理评估系统的推广运用，人力资源处实施具有前瞻性的培训计划，涵盖3个子项目，即“高潜力人才培训项目”“年轻领导力培训项目”“督导能力培训项目”，旨在面向不同的管理层级，有目标地选拔一批优秀行政管理人员进行专项培训。

在职业发展中，南洋理工大学行政管理人员的职务晋升与其绩效评估结果密切关联，评估主要对个人素质、工作业绩、管理能力、培养潜力等方面进行综合考量，对于表现好、贡献多、能力强的行政管理人员，只要有两个年度的考核等次达成“完全超出预期”或者3个年度的平均考核等次达到“超出预期”，部门领导就可以举荐其升职。为了便于客观评判工作业绩，在行政管理人员的绩效指标设计阶段就会根据岗位性质设定工作目标的完成度。[15]

三、我国高校行政管理队伍五维度提升模式的构建

南洋理工大学行政管理队伍建设模式有利于推动该校行政管理队伍的建设水平，使得行政管理人员的角色定位明确、培训体系完善、职业路径清晰，且迈入“专业化”、“职业化”的发展轨道。基于我国国情、高校行政管理队伍建设现状以及南洋理工大学行政管理队伍建设模式，本文认为，为更好地推进我国高校行政管理队伍建设，应构建针对高校行政管理队伍的五维度提升模式。在该五维度提升模型中，实行岗位柔性设置、强化角色职能定位分别属于第一、二维度，这两部分也是该提升模型的基础内容，而且岗位的柔性设置是角色职能定位的前提。第三、四维度包含的内容是完善绩效考评体系及构建灵活薪酬制度，且绩效考评结果要适时、适当地应用于薪酬制度管理中。第五维度的具体内容就是重视行政管理人员的职业发展规划，使其将自身职业发展与学校发展有机结合，最终实现行政管理人员的自我提升。endprint

（一）强化角色职能定位

从世界一流大学的建设历程来看，科学的行政管理体系和优秀的行政管理队伍是重要的发展支撑。高校的行政管理工作直接服务于教学和科研，起着组织和决策的作用，行政管理工作的好坏直接影响学校的办学水平和办学效益。[16]结合国内高校去行政化改革的大趋势，各高校应进一步明确将做好服务作为行政管理工作的重心，强化行政管理人员的角色定位，推动行政管理人员队伍建设向职业化、专业化方向发展。同时，行政管理人员应增强为教师和学生提供精细服务的意识，主动学习现代管理知识，更新管理手段、优化服务方式、提高工作效率，以更好地推动学校各项事业的改革发展。

（二）实行岗位柔性设置

南洋理工大学在行政管理岗位的设置上采用“按需设置、学校审批”的柔性管理，这与我国高校普遍采用的较为刚性的岗位管理模式有较大差异。通过对比研究发现，南洋理工大学使用的柔性管理策略不仅可以赋予院系更大的用人自主权，而且还可以借助多种途径对院系用人进行宏观调控。例如，通过控制总体人力资源成本，促进院系岗位设置达到自行平衡；通过明确行政人员岗位任务，促进院系选人、用人实现人岗匹配。基于我国高校推行校院两级管理的机制探索与实践，各高校在宏观调控的基础上应赋予院系在行政管理人员使用上的更大自主权，可根据不同院系的学科层次和发展需要掌握各级岗位的设置数量[17]，实现分类设岗、细化定位、明确任务，真正建立起学校宏观调控、院系自主管理的岗位设置运行机制。

（三）重视职业发展规划

从高校战略发展和员工个体发展的综合视角看，高校行政管理人员的职业发展应遵循以人为本、个体与组织相结合的原则。同时，学校需要重视、强化行政管理人员的服务意识，帮助他们做好角色定位与职业规划，实现个体与组织发展的双赢。南洋理工大学十分重视对行政管理人员职业发展的长远规划，强调把个体发展与大学组织的战略发展结合起来，努力为行政管理人员的个体职业发展设定目标、明晰路径，进而增强其对组织的认同度和归属感。在开展员工培训具体工作方面，南洋理工大学重视强化能力培训的针对性，设计开设指向明确的培训课程，有计划、有目的地帮助员工获取必需的业务知识与工作经验。同时，重视激发行政管理人员的自主发展意识，允许员工结合自身需要自行选择参加校内外的各种培训课程和项目，这种“指向精准”的职业规划设计和“自下而上”的员工培训模式，值得我国高校学习和借鉴。

（四）构建宽带薪酬制度

20世纪80年代，美国薪酬设计专家爱德华提出宽带薪酬，其具体是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组织，从而使原来很多薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的薪酬结构。[18]受制于我国事业单位的工资制度，国内高校行政管理人员的薪酬基本实施“一岗一薪”，即13级管理岗位薪酬标准相对固化，虽然存在一定的变动范围，但幅度较小且多体现在工作资历和任职年限方面。此薪酬制度的突出特点是保障性强、激励性弱。南洋理工大学行政管理人员相邻层级之间的薪酬浮动范围可达25%，同一层级员工会因业绩贡献不同而获得差异较大的收入，從而也在一定程度上增加了低层级员工通过提高贡献产出实现薪酬水平接近或达到高一层级员工的可行性。为此，我国高校在深化分配制度改革中应积极探索和构建适应自身校情、宽度适中的宽带薪酬体系[19]，以岗位工资为基础、拓展薪酬调整空间、发挥薪酬激励效能，正向引导行政管理人员立足岗位、扎实工作，实现自我提升。

（五）完善绩效考评体系

目前，我国高校行政管理人员的绩效考核制度尚不健全，较多问题凸显。评价标准不科学、评价指标体系不全面、评价方式偏重于定性、实际操作性不强、考评过程流于形式、考评结果缺乏反馈、考评结果与薪酬调整或职务晋升等脱节。[20]反观南洋理工大学对行政管理人员的绩效管理，其主要是按照服务对象的评价进行考核，同时有完善的绩效反馈评价系统[21]，很好地发挥了绩效管理的正向激励作用。为此，各高校应加强对行政管理人员的绩效考评，首先要根据学校实际制定一套符合自身运行规律、切实可行的考评制度。[22]其次要建立绩效考评结果的运用与反馈机制，重视考评结果与行政管理人员评先评优、进修培训、工资调整、职务晋升等相衔接，切实增强绩效考评的权威性、实效性，以促进行政管理人员自觉提升服务质量和工作效能。[23]

参考文献：

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