民办学校优质教师队伍建设思考

邵宗明

师资是任何一所学校（尤其是民办学校）生存与发展的关键，师资不过硬就遑论质量、名望、效益。可事实上，不少民办学校的教师队伍普遍存在学历低、资质低、教学水平低的“三低”现象，个中现行教育人事体制积弊固然是客观原因，但更重要的还是民办学校主办者对办学规律、人才理念、投入取向的主观认知模糊、错位、失真。在此，笔者基于从事民办教育事业二十余载的实践，就民办学校如何建设优质教师队伍谈几点思考。

一、选人，严把政治业务素质关

民办学校想招聘到好教师、名教师、能教师，但在许多时候可能并没有真正理解“好教师、名教师、能教师”的内涵，多数情况下，常常基于高学历、长教历、能上课进行判断，而疏忽了应聘者的专业素质、价值取向、心理品质，这是招聘教师工作的缺失所在。选好苗就应该坚持门槛意识：教师要“守法、敬业、爱生”。

首先，民办学校教师招聘必须旗帜鲜明地主张政治素质优秀。“忠诚党的教育事业”应该是教师应聘者不可或缺的思想标准，师德是成就个人、成就学生、成就学校的重要保障。其次，业务上要坚持“学有所长、业有所专、证岗相符”。三尺讲坛是传道授业解惑之地，而非寻找职业归宿漫漫征途上的一所驿站。学业水平、专业功底、职业操守，是教师可持续性发展的开放性前提，“混吃混喝”的闲人应该被拒之门外。最后，从教人员必须具备良好的职业心理素质。“善性、热情、博学”是教师的必备素养。一般而言，性格偏执、行为古怪、粗鲁鄙俗的应聘者，职业潜能的可塑性差，专业取向缺乏定性，对学生成长往往有负面影响。

上述这三方面，绝不仅仅是从一张就业推荐表、一本教师资格证和一份求职自荐书中可以洞察出来的，相关的项目测试、深入的面谈了解、即兴的说课试讲，均是重要的辅助。

招聘教师过程中，难免把关不严，公办学校教师队伍中存在的“问题教师”，民办学校教师队伍中自然也不缺。政治素养差、专业技能差、职业素养差、工作被动散漫、心理素质差的教师，在“说走就走”的甩岗群体中往往占比很高。所以，一定要严把教师招聘关，充分利用长短不一的试用期，多渠道、多方式、多角度地对已聘者形成“综合评价”，早发现苗头，早采取措施。严把教师招聘关，是民办学校打造高品质、高素质、高能力教师队伍的首道门槛。

二、育人，确保师资培育经费投入

民办学校教师培养上往往会遭遇三种尴尬。其一，择校自由度大。民办学校能约束教师流动的手段有限，不少教师甚至视一份庄严的劳动合同为无物，招呼都没打就已经离开，使学校手足无措。其二，师源稳定性差。目前民办学校的任职教师一般源自新近高校毕业生、本地未入编教师、公办辞职退休者，供与求一直处于不平衡状态，备选师源波动幅度大，学科分布也极不均衡。其三，队伍自有化程度低。通过各种举措，民办学校都想拥有一定数量的自有师资，滞校超过五年的人员理想的比例应该是60%左右，但事实上能达到40%都很困难，拼资薪的结果让相对弱势的民办学校更是捉禁见肘，勉为其难。

面对以上尴尬局面，民办学校大都采取不投入或少投入师资培养经费的做法，人才用其极，很大程度上造成了教师能力发展的固化和退化。这不仅直接影响到教育教学水平的保持和提升，还让在聘教师感觉现职制约了自己业务水平的发挥和发展，渐渐地失去信心和动力，增加了去意。从学校层面看，大投入吃亏，小投入也吃亏，不投入更吃亏。教师个体不发展、不提升，对整体投入其实就是一种隐性消耗，对教学效益的提高也是一种隐性阻滞，对整个队伍的凝聚同样产生涣散效应。对此，江苏徐州广宇民办教育集团（以下简称集团）的做法是坚决投入、持续投入、大力投入，过去十年中集团师资培育经费稳定在总支出的20%，用于鼓励教师进修、订阅书报、网上浏览、外出交流。集团还划拨专款，用于各类课题研究、发表论文奖励和资助出版专著。十年中，集团培养出省级、市级、县级优秀班主任、教坛新秀、骨干教师、学科带头人共三十余人。

在民办学校师资培育投入这个领域，笔者的第一个思考是，亏钱不虧人才，亏钱不亏效益，亏钱不亏发展；第二个思考是，民办学校师资培育投入早晚还得走法制化道路，教育行政部门应该制定相关的规范条例，明确师资培育投入的具体要求，实现民办教育师资管理与培训的整体一盘棋，发挥共同效益，你投我投大家投，从而确保民办学校师资培育投入的稳定增长，彻底走出目前的尴尬。

三、留人，依仗事业人际环境

校长常常叹息“好话说了，好钱发了，好事做了，可好教师还是离开了”。“说走咱就走”的现状，不仅扰乱了正常的师资调配，还动摇了教师群体的信心，频繁更替教师尤其是学期途中更替教师，亦徒增了学生的心理波动。好教师留不住自然谈不上整个队伍的稳定和高质。公允地讲，民办学校的用人机制在许多方面还是优于公办学校的。然而，优势常常因为滥用、错用反而变成了劣势。曾经百试不爽的薪金留人，近年来反而变得越来越不那么有效了。

民办学校留住人才其实是一项综合工程。一是良好的工作环境。这里的环境涵盖平等的人际关系，董事长、校长内心要尊重厚待包容每位教师。二是良好的发展空间。谋发展是一种人性，岗位是否适合、有无升级升职的可能、日常生活是否适应、人际关系是否融洽、教科研是否扶持等，这些看似细枝末节却恰恰攸关教者的心悦诚服。民办学校的管理者思考更多的应该是关爱、服务、沟通，“既来之”只是管理工作之始，“则安之”才是管理工作之终。三是“道”不同不相为谋。教师对学校的要求，其实是具体而严格的。办学的指导思想、管理的举措取向、民主的人文气氛等，往往是教师们最在乎的“心欲”；唯利是图、独断专行、自以为是、率性而为，伤及的是教师的热情。四是善待本地人。学校属地的本地人是民办学校师资的构成主体，各种个人因素让他们选择家乡的学校，同样各种个人因素也让他们难以割舍这个选择。对此，管理者切莫怀揣市场心态，因为教师“走不了”就压低教师的薪金、轻慢教师的存在、随意安排教师的工作。五是透明的管理规范。主要是薪资的标准要透明，标准程序化、公开化、规范化，升职评先获奖要透明，这样每个教师才感觉到自己存在的价值。

让每个在职的教师感觉称心、舒心、开心，这是民办学校师资队伍稳定、高质、优绩的基础，也是民办学校生存、发展、走强的保障。大胆改革、小心求证、换位思考，选好苗，育好材，留住人，民办学校才有可能打造一支优质而稳定的教师队伍。

（责任编辑 张慧籽）endprint