论高校酒店薪酬体系的合理构建

陈岚

【摘 要】 本文调查了高校酒店薪酬的现状，提出了存在的问题，提出了三点调整策略及方向：薪酬管理的目标和体系构建；薪酬应遵循的基本原则；坚持动态调整，整体调整和个体调整相结合。

【关键词】 高校酒店；薪酬体系；持续性发展；以人为本

一、高校酒店薪酬的现状

1、高校酒店的特殊性

高校酒店主要是指与高校有着隶属关系的服务部门，如接待服务中心、培训中心、校内招待所、学术交流中心等，负责高校的会议、接待、住宿、餐饮等工作，拥有相对稳定的校内市场和客源。在基本功能上与校外酒店一般无二，性质上却多了高校行政管理的特殊属性，一般定位于服务经营型，即在学校任务与经营创收活动存在冲突时以学校任务优先。人员构成上与校内后勤其它部门一样，主要包括学校事业编制员工、人事代理制员工、合同聘用制员工、劳务用工关系员工。其中薪酬标准不一，普遍存在薪酬管理缺失、复雜或不合理的情况。

2、高校酒店薪酬的构成和重要性

根据薪酬理论，薪酬主要由经济性报酬和非经济性报酬两部分组成。[1]用货币形式呈现的属于经济性报酬，主要包括基本工资、奖金、补贴、津贴、福利、公积金、保险、分红、股权及其他从公司获得的报酬。非经济性报酬则主要包括职务晋升、荣誉表扬、学习新知识、自我实现、行业认可、社会声望、社会责任等。合理的薪酬体系既可以为员工提供直接的物质支撑，也可以为员工提供间接的精神满足。

对任何企业而言，薪酬永远是“心愁”。酒店作为资金和技术密集型行业，要想健康持久地稳定发展，在大市场环境的竞争压力下力于不败之地，人才的作用不言而喻，而薪酬则是酒店能否留住人才和激励人才的关键要素。首先，科学合理的薪酬体制是酒店发展的基础，对内可以适当地激励员工，留住人才，对外可以吸引更多人才来酒店，从而实现酒店的可持续发展；其次，科学合理的薪酬体制可以帮助酒店构建企业文化，实现战略目标。既强调竞争又兼顾公平的薪酬体制，能有效地配合人力资源管理，创建凝聚员工归属感、积极性和创造性的企业文化，提供积极向上的工作氛围和环境，实现整合酒店资源、提高员工工作效率、进一步开拓市场、提升酒店整体盈利能力和扩大对外影响力。[2]

二、存在的问题

1、价值导向偏离，当前是利用最小成本实现最大利润，并没有考虑到经营现状和长久发展战略，没有充分考虑“以人为本”的思想。决策者通常是“以利润为本”、“以岗位为本”，只重视酒店利润的增加，认为完善员工薪酬待遇制度会加大酒店的投入，提高运营成本，降低酒店的利润。而较低的薪资水平对社会上优秀的高水平高素质人才缺乏吸引力，同时酒店内部还容易流失人才，导致在高校酒店工作的员工整体综合素质提高受限，从长远看更不利于单位的发展。

2、缺乏体系。高校酒店“行政”色彩浓郁，升职与加薪单纯由管理者主管掌握，没有科学、客观的薪酬管理体系，内部薪酬容易失去平衡。再加上人员构成复杂，既有学校事业编制员工也有合同聘用制员工，一直存在“同工不同酬”的用工风险，且薪酬体系中的非经济性报酬内容严重缺失。重点表现在学校编制的酒店员工在晋升和调动空间上相比学校其它部门有很大局限性，而合同聘用制员工也强烈缺乏归属感和职业生涯发展晋升通道。

3、薪资水平长期固定化，缺乏动态调整机制，导致的结果是：（1）薪酬水平不能及时反映物价水平；（2）员工技能水平与岗位价值缺乏密切联系。高校酒店在这个问题上尤为突出，很多地方还在执行几年前的薪酬结构和标准，也许一开始高校酒店人员收入在本地区还处于中等水平，但由于学校政策的约束而带来薪酬体系的固定僵化，员工的薪酬越来越没有竞争力，甚至低于地区酒店行业的平均水平。另一方面，员工薪酬在入职时基本按岗位标准确定，但个人能力有高低、工作成效有不同，且随着时间和个人能力的提升而变化，因此在岗位实现价值上存在差异，而现有的薪资体系中缺乏有效机制将员工的技能水平变化与岗位价值紧密联系起来。

三、调整策略及方向

1、薪酬管理的目标和体系构建

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理开发，进一步服务企业战略目标。决策者应该更新观念，从根本上转变对员工激励的传统看法，认识到员工是酒店取得财务成效的重要资源，而不仅仅是成本，树立以人为本的管理思想，重视人力资本建设，在实践中以严肃而慷慨的态度支持薪酬管理。以岗位为基础，根据员工原始身份，构建不同编制的薪酬管理体系，设置不同的任职资格和岗位职责，实现分类管理，设置职务和技能的晋升通道并在薪酬上体现出来。

2、薪酬应遵循的基本原则

（1）公平性。薪酬体系必须遵循客观、公正、公平、科学的原则，实现多劳多得、优劳优酬。

（2）激励性。酒店属于劳动密集型产业，员工工作时间长且劳动强度大，酒店薪酬在对员工的激励过程中，有着不可替代的作用。因此应重视对员工利益的保障，确保员工的合理需求得到满足，从而调动员工的积极性。如果没有充分利用薪酬的激励性，使薪酬体系丧失了活跃性，则很难实现既定的目标和发挥预期的作用。

（3）竞争性。与社会同行业相比，高校酒店薪酬水平应为本地区酒店行业中等偏上的水平，才能在同行中保持一定的竞争力，达到吸引人才、激励和留住优秀员工的目的。[3]

（4）经济性。酒店薪酬体系与部门效益和员工贡献挂钩，与酒店整体成本、利润密不可分。只有在酒店利益得到保证的前提下，员工薪酬的实现才能真正落到实处。

3、坚持动态调整，整体调整和个体调整相结合

（1）年度调整。根据市场调查的结果和员工绩效考核的情况，结合酒店经营状况和效益，参考周边酒店的薪资水准，每年对整体薪酬进行一次调整，跟上物价上涨和居民收入水平上升的步伐，可始终保持其保障和激励的基本功能，发挥薪酬的杠杆作用。

（2）不定期调整，包括因员工每月的绩效考核情况不同而引发的薪资浮动，更重要的在于设置多个薪酬档次跟职务和技能晋升相挂钩。随着个人能力水平的提高，员工可以通过职务晋升获得更高岗位的薪资待遇，也可以通过技能提升获得同岗位更高级别的薪资待遇，尤其是服务、技术岗位的人员。这样可以鼓励每个等级人员注重个人发展，在日常工作中争先创优，并在考核中取得较好的成绩，从而真正发挥酒店薪酬体系的激励作用，激发员工积极性，最终实现员工自我发展和酒店效益增长的共赢。[4]

【参考文献】

[1] 毛冰.星级酒店薪酬激励和约束机制研究[J].柳州师专学报，2012.27（4）.

[2] 匡家庆.星级饭店薪酬管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊，2014（30）.

[3] 陈稚康.浅议酒店行业薪酬体系的设计[J].科技创业月刊，2015（10）.

[4] 郑王晶，王宇平.论酒店薪酬管理体系改造[J].四川理工学院学报（社会科学版），2015（6）.

【作者简介】

陈 岚（1982-）女，湖北人，武汉大学法律硕士，华中师范大学后勤保障部华大教育培训中心主任.