大部分经销商集团化管理是失败的

吴冠锦

与中国汽车市场规模扩张同步，经销商集团的快速发展也是过去十几年行业发展的重要现象之一。经销商集团的出身很多样：有以前的国有物资公司改制的，也有民营企业依靠自身积累发展起来的，还有其他行业的资本大鳄通过收购横空出世的。这些企业由于出身的不同，而呈现出不同的企业文化和管理风格。

前些年，市场增长迅猛，经销商集团的扩张步伐也非常快，全国最大的那三个眼看一年营业额就奔千亿元去了。然而，随着整体市场增长的放缓，经销商集团的大佬们也不约而同地放慢了扩张的步伐。不是无心，确实无力！

在高速扩张阶段，经销商集团拼的是资金，拼的是土地，拼的是厂商关系、政商关系，拼的是建店速度，就是不怎么拼经营管理能力。于是，我们看到的是：這些所谓领先于市场的行业表率并没有为行业带来更先进的理念，更好的服务，更高效的运营，甚至与规模紧密相关的抗风险能力，也因为过于紧绷的资金压力而显得格外脆弱。这些经销商集团的存在价值究竟在哪里？经销商集团的核心竞争力究竟在哪里？

归根到底，经销商集团也是企业。是企业，就不能回避企业存在的基本价值。作为以4S店为基本经营单位的经销商集团，更高效的单店运营能力无疑是经销商集团的存在价值，而单店运营能力支撑的单店盈利能力必将成为经销商集团的核心竞争力。

单店运营能力具体包括哪些内容呢？我认为重要的是三方面：首先，以推动单店模式化为特征的更好的单店经营能力；其次，对单店有更科学管理和帮助的集团上层结构设计；最后，科学的项目评估及运作能力。

上面的道理并不深奥，但在我看来，很多大经销商集团好像并不理解。以我对全国经销商集团的现状考察结果，除极特殊的若干“小而美”的集团外，大部分的经销商集团的集团化管理是失败的，集中表现为以下两点：

第一，即使出台了大量管控制度，却仍然无法堵住旗下各店的管理漏洞。

企业规模与企业管理能力就像铁是路的双轨，必须并行发展，如果一条发展太快，另一条严重滞后，则行驶在上面的列车必然脱轨倾覆。目前行业内的经销商集团呈现出来的面貌是“越大越艰难”，概因管控能力跟不上规模扩张的需要引发的。

谈到管控，全行业更需要改善的管控思想。很多经销商集团的高管对管控的理解还停留在两个维度上：一个是“早请示晚汇报”；另一个就是“看数”。随着时代的发展，控制思想也要与时俱进，“不治而治”才是根本的监控逻辑。

第二，这些集团旗下各店并没有因为集团而表现得更优秀。

很多集团总部妄自尊大，官僚气息浓厚。而正确的集团化思维一定是遵循“先店后集团”的基本思路。以“服务”构建基本职能，在服务中体现管理。在服务的定位基础上，推动科学的管店模式，为店内经营加分才是王道。可惜，能有这样认识的集团不多。

不管到了哪一天，经销商集团一定以4S店经营为根本。让人忧虑的是，大量经销商集团的决策者好像并没有意识到以上这些道理，面对经营艰难局面，他们要么慌手慌脚，怨天尤人；要么急于转型，开拓平行进口车、电商等新概念业务，试图用这种“捞偏门”的方式解决当下的4S店经营问题。

不抓住根本迎难而上，净想捞偏门快速获利，用这种思路去经营，恐怕离出局就不远了！endprint