财务共享服务中心内控研究

□ 孙童

财务共享服务中心内控研究

□ 孙童

加强企业会计的内部控制管理是企业防范内部风险、完善企业内部控制的重要环节。根据财政部2008年发布的《企业内部控制基本规范》，内部控制的目标是合理保证企业财务报告及相关信息真实完整。

近年来，随着经济形势的变化，很多大中型集团公司为了有效地利用资源，提高工作效率，从而选择了财务共享中心模式来处理会计业务和财务报告，这种模式下产生的风险也引起了很多企业管理人员和理论学者的关注。财务共享模式下会计应该针对财务共享后产生的风险进行充分评估考量，以有效促进企业会计内部控制目标完成，从而推动企业经济的稳定发展。

财务共享服务中心工作现场

内控风险类型

前端财务人员精简导致的初审风险。在传统的财务模式下，会计核算的整个流程，包括审核、核算、支付都由分公司的财务人员独立完成，虽然实施财务共享后，各分公司财务部门不再进行具体的会计核算工作，但是对经济事项进行初审，依然是分公司财务人员的一项重要工作。这部分财务人员由于长期接触一线业务部门，因此经验丰富，可以从财务角度对经济事项和业务财务数据是否合理合规、准确完整进行日常审核检查，可以有效规避因业务部门审核认定、签批管控不严导致的财务运营风险。而且分公司财务部门比财务共享中心的人员接近业务前端，出现问题后与业务部门的沟通成本相对来说更低。

实施财务共享中心以后，分公司的一部分有经验的财务人员会被精简，或者分流到相关的业务部门，这样一来会导致基层财务人员减少，但是单据量并未因财务共享中心的设立而相应减少，很多分公司的财务人员在初审时疲劳工作，审核质量严重下降。

流程管理方面的风险。随着财务共享中心的建立，原有的审批流程对于财务共享模式已不再适用，财务共享后的流程设置、流程管理风险随之凸显。例如，某一类经济事项是否要根据金额的不同设置不同的审批流程，在审批流程中是否需要根据重要程度设置加签流程，不同的经济事项是否需要不同的审批流程，流转过程中如有退回单据应该怎么继续流转等。

流程设计不合理将导致共享中心的服务效率降低，严重的还会影响企业的运营效率。如何确保共享后再造流程合理有效、财务业务处理规范高效、流程标准的贯彻落实，则是在财务共享服务中心上线之前需要重点考虑的内容。财务部门应联合相关的业务部门、各分管领导和班子成员对新的流程反复商榷，这也是财务共享中心建设初期所面临的挑战，流程一旦确定，就不能再随便更改。

系统错误导致的系统风险。财务共享中心上线以后，在集中核算业务的同时也集中了核算风险和支付风险。在会计核算数据管理方面，财务共享中心实施之前，各分公司的会计核算数据由各分公司单独进行控制管理，产生内控缺陷只会削弱本公司会计数据的可靠性。但在财务共享中心模式下，一旦发生某一内控缺陷，则会导致各分公司会计核算数据的真实性、可靠性同时削弱。在资金支付方面，财务共享中心上线之前，分公司的资金管理岗将审核完毕的单据通过网银进行付款或者通过制返盘将数据发送到银行进行付款，出现大规模支付错误的概率相对来说较低，但在财务共享中心模式下，由于全部的业务都集中在共享中心处理，资金支付也由共享中心集中支付通过银企互联的方式，将共享中心处理完毕的单据集中支付。在这种模式下，一旦系统出现问题，将导致全公司的资金支付出现灾难性的错误。

财务人员的操作风险。财务共享服务中心上线之后，要求对财务人员进行精细分工，将相同工作内容、重复的业务加以集中与整合。财务共享服务中心根据工作内容的不同，分为共享核算室、共享复核室、资金结算室、运营支持室等不同的部室。每个部室根据工作量的大小安排一定数量的财务人员，这些财务人员负责整个财务流程中的某一个环节，在某种程度上来看，类似于流水线上的工作人员，大量的机械操作在一定程度上会导致财务人员主观上工作积极性的降低，工作时间久了易造成麻木，思维形成定势，增加操作风险。

中铁十四局鲁南高铁项目部试吊全线第一榀箱梁

对策建议

鉴于实施财务共享服务中心后会产生上述各种内控风险，因此，企业在实施内部控制管理时必须采取相应对策来应对风险：

充分评估参与财务共享后的风险。在实际操作过程中，不同集团公司采取的共享模式也是不尽相同的：有的集团公司注重核算人员的集中管理（集中核算），有的通过会计信息系统的升级与优化达到会计信息的共享，有的则需要远程传递初步处理后的原始会计单据，还有一部分只需要传递原始单据影像而由共享中心统一识别处理。集团公司和各分公司均应针对现有的共享模式，对相关风险进行辨认和评估。例如，为了达到集约化、规模化的效果，共享中心的核算单元与各分公司不是一一对应的关系，而是按照经济事项的种类划分，如所有分公司的费用核算归某个核算单元处理，所有分公司的业务事项处理归某个核算单元处理，所有分公司的月结事项归某个核算单元处理。因此，在这种情况下，共享中心每个核算单元都可能同时处理多达数十个分公司的业务，而每个分公司向共享中心传递原始会计信息时，传递效率是否能满足会计核算和财务报告编制的要求，共享中心的分工合作是否合理且富有效率，都是内控管理必须要考虑的。

利用共享服务平台开展分享与交流工作。共享服务平台有利于分公司之间信息与知识的互相分享与交流，例如，国内某大型寿险公司在共享中心成立之初就创办了《共享之窗》杂志，主要收录各分公司共享推进以及运行的情况、共享中心财务人员在工作中遇到的疑问及解决方案等方面的内容。通过这种内部交流刊物，为各分公司提供便捷的沟通渠道，支持知识传递与共享数据分析，推动各分公司间的经验交流，有利于其相互借鉴与学习。因此，伴随着财务共享中心的设立，财务共享服务平台以更加广阔的视角服务各分公司，高度支持公司整体战略的贯彻与执行。

鲁南高速铁路有限公司承建的鲁南高铁项目施工现场

设置完善的流程制度，防范审批环节风险。根据财务共享模式的特点，原来由各分公司财务部承担的职责，如成本费用核算、工程核算、资产核算等职能统一转至新设立的财务共享服务中心。在操作岗位方面，随着财务管理条线架构的变动，对于财务资产部与其他业务部之间及财务部内部各岗位之间的职责进行了清晰界定和配套优化。在审批权限方面，伴随着各岗位职责的梳理，不同经济事项的审批权限也应相应调整。例如，根据不同的金额设置不同的审批流，或者根据事项的重要程度设置加签流程，紧急的经济事项设置加急的审批流等，使得不同的审批流都能够根据企业的需要规避风险。

搭建较为完善的交叉型稽核体系。一是将会计核算业务从各分公司内部单独处理变为财务共享中心集中处理，这样不仅防止了各分公司财务人员出于行政管理要求的领导关系或小团体利益需求而导致财务信息真实性无法得到保证，推动了决策和执行的有效分离。二是各分公司负责原始凭证初审工作，财务共享中心对提交上来的原始单据进行审核并据此进行会计核算处理，会计核算人员核算完成之后由复核人员进行复核，复核无误的单据再提交至资金岗进行支付结算。这种提高审批责任人与基层决策负责人双重制约职能的建立，强化了财务监督职能。

完善全员岗位绩效考核体系和动态考核制度。绩效管理，指以提高效率、防控风险、降低成本、规范标准、提升服务等为目标，建立衡量组织和个人的工作绩效指标并进行评价的活动。公司应建立覆盖全员岗位的绩效考核体系，区分组织绩效管理指标和个人绩效管理指标，提高共享中心人员的工作积极性和竞争意识，提升共享中心人员的整体服务意识。

（作者单位：鲁南高速铁路有限公司）

□ 责任编辑 姜海霞