现代企业业务流程再造与组织变革创新研究

谢晓亮

摘 要：市场环境的不断变化要求企业内部组织构造也要与时俱进，以适应新的市场环境，因此，企业在此种环境下基于流程再造思想的组织变革也开始产生并不断发展。本文首先对现代企业业务流程再造进行了简述，并对现代企业的业务流程再造后组织变革的必要性，业务流程再造与组织变革之间的关系，和业务流程再造的组织变革创新研究进行了分析。

关键词：现代企业；业务流程再造；组织变革

一、现代企业业务流程再造的概述

上世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问企业董事长钱皮提出了“业务流程再造”，并表示想要突破现代企业在成本、速度、质量、服务等主要运营基础，就需要对工作流程进行彻底的改革。现代企业业务流程再造的核心思想即对传统工作方式做彻底的改变，改变自工业革命以来的分工原则和相对独立的部门共同完成某一项完整工作的工作方式。

二、现代企业业务流程再造后组织变革的必要性

在现代企业整体组织系统中，业务流程只是其中一个部分，而业务流程运行的低成本和高效率，并不表示整个企业组织经营高效益和组织运作能够高效率。传统职能制组织结构是在劳动分工的基础上建立的，其组织结构比较零碎且片面，缺乏集成性，无法达到创新、服务、质量和速度的长期维持，而且组织成员很容易将部门目标或者个别目标作为企业整体运作目标。当工作任务在传递过程中，不仅过程长，程序多，还容易出现错误甚至造成延误，正因如此，在进行业务流程再造过程中必须将组织变革与之相结合，彻底打破传统组织体系和劳动分工原则，突破职能的界限，建立起以活动为基础，团队工作，流程为核心的跨部门界限的组织体系，以此来提高现代企业对市场的反应能力和灵活性，增强企业的整体经营绩效，实现真正的价值增值。

三、企业业务流程再造与组织变革的关系研究

1.实现组织变革目标的有效途径是通过业务流程再造

组织变革是在企业宏观层面上进行的，即对整个企业组织结构进行新的设计，而业务流程再造则是在企业微观层面上进行的，也是具体表现出组织的变革。企业经过改革，企业中各部门之间的协作和整体定位也是在流程化基础之上进行。企业进行组织变革就是为了让新的部门能进入到核心流程中，从而实现自主运行。

2.业务流程再造需要组织变革来作为支撑

在企业组织系统中，业务流程只是其中微观和操作层面，业务流程高效率并不表示企业整个组织机构能实现高效率。随着市场竞争的越发激烈，现代企业在经营目标上都有了巨大转变，由以往注重成本、效率转变为将重点放在创新、服务、质量和速度上。但想要实现经营目标的转变只改变业务流程是无法达到的，必须对整个企业的规章制度和组织结构进行改变。

3.业务流程再造有利于促进企业组织变革

业务流程再造有利于企业组织结构不断向扁平化和柔性化方向发展，而业务流程是将对组织而言有利的输入不断转换为于客户而言有用的输出的一种活动。想要增强组织对客户需求的敏感性和反应速度，在组织机构变革中就需要将产品、服务等流程作为主线来进行。打破企业原有的结构层级，取缔各部门间存在的专业划分，将流程作为核心并对组织结构进行重新设计。凭借沟通手段和现代信息技术，缩减企业中间管理人数和层级，加强管理者的管理整体幅度，有利于促进企业组织结构更趋向于扁平化，部门按产品实现流程进行线性分布，极大的增强了组织内部对信息的传递速度。流程化组织结构能根据用户需求、技术变革、环境变化等进行动态更新和迅速反应，有利于企业成本的降低和效率的提高。

此外，业务流程再造有利于企业组织结构的集成化和系统化。新的企业组织结构中，设计部门、市场部门、工艺部门、生产部门、供应部门以及配送部门等的划分都需根据业务流程来进行，各部门是为同一个产品目标进行统一协作和紧密配合，摒弃了传统组织中的各自为政模式。企业的这种集成化和系统化组织结构，在一定程度上提高了企业对信息技术方面的要求，因此，企业需与时俱进，根据实际情况建立起跨专业和部门的信息集成网络，以达到企业信息的迅速流转和资源共享的目的。

四、现代企业业务流程再造的组织变革创新研究

企业需根据时代的发展不断对自身结构进行调整，而企业本身是一种组织客体，想要发展就必须具备能够适应不断变化的环境形式的能力。企业管理者根据各类运作形式，将组织中的不同活动和不同部门进行组合，从而让企业中的资金流、物流和信息流实现良好的流通和运作，最终达到企业经营的目标。企业经营目标在实现的过程中具备的所有功能，以及基本职能在完成中所要进行的所有活动，都能够通过一系列的业务流程来展现。所以，现代企业业务流程与组织变革间具有紧密的关联，在开展组织变革过程中，需要对业务流程再造在组织生产中的影响做充分考虑。结合国内外的经验和教训，可将基于业务流程再造的组织变革的步骤划分为下面六个方面。

1.组织变革的启动

该阶段能为后期工作建立思想和组织基础，而企业需要先引进变革思想，才能实施变革。变革也就意味着将会对组织成员的角色、思维方式等作出改变，而这种改变会让他们感觉不安，从而作出反对。此外，新组织的形成会在一定程度上缩减管理层次，加大了变革的阻力，与此同时，要胜任新的管理角色，需要具備新的技能，这就必须重新学习，这也增加了成员的抵制情绪。因此，组织变革必须采取非常手段来打破原有组织结构，并建立起新的与变革相符的制度和约束。组织变革启动阶段，企业需要具备变革思想，树立危机意识，具体可进行市场调查，对企业各种机遇和潜在危机等进行分析，此外，建立起一个权威且专门的变革领导小组来进行变革，鼓励员工参与其中，对企业未来前景做出规划，确立起组织变革的目标和具体战略规划。

2.再造企业业务流程

企业业务流程与组织具有很大的关联性，所以在对组织运行方式和结构实施变革前，必须要进行业务流程再造。通过分析企业组织职能，并重置新的企业职能部门，构建核心业务流程，再根据核心业务流程进行细分，划分出涉及各方面的子流程。业务流程再造的目标虽然是突破传统职能部门的约束，但是对于组织能力而言，职能部门具备的技能和知识依旧是重要组成部分，若职能部门是按照流程运行要求构建的，能够为流程的运行做出良好的指导。

3.重构组织运行形式

现代企业组织结构由原来的基于职能变为基于流程，将会引起组织运行形式发生改变。基于流程的组织需要结合工作的职能、内容、关系以及结构建立起动态的团队工作形式。该团队需清楚怎样才能对组织运行效率进行不断改进和加强，在获得最高管理层的支持下发挥出组织成员的最大创造力和潜力。

4.重设组织支撑体系

为更好地融入到团队动态组织中，更快地适应流程的变动性，企业需对组织支撑体系进行重新设计。通常重设组织支撑体系可从三个方面着手，即重新构建管理控制系统、工作流管理系统、信息技术平台，从而为企业组织的运行提供良好的制度保障，对业务流程和变动进行有效管理，提高企业组织的信息传递速度和整体运行效率。

5.实施组织变革绩效评价

企业实施组织变革是一项持续且不断改进的过程，所以必须对变革后的组织进行绩效评价。该绩效评价的实施应当先从组织内外部环境着手，再结合团队和流程的整体运行情况、对市场响应速度以及顾客满意程度等建立起绩效评价指标体系。该体系的建立有利于及时发现变革后的组织当中所存在的问题，从而有针对性的对组织采取改进措施或者实施再次变革。

五、小结

综上所述，组织变革与业务流程再造关系密切，在现代企业流程再造的同时有必要进行组织变革。唯有如此，才能真正实现企业生产和管理效率的提升。

参考文献：

[1]王雨涵.M公司业务流程再造方案[D]吉林大学2017年硕士学位论文.

[2]葛星，黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M]北京：清华大学出版社，2008.

[3]谢开宇，涂辉文.基于扎根理论的组织变革动力研究[J].中国人力资源开发，2016.04.endprint