如何建立富有凝聚力的领导团队

朱琳

摘 要 建立富有凝聚力的领导团队是打造健康企业的重要手段。本文总结了领导团队的具体组成，同时提出了富有凝聚力领导团队的五个层次的行为要求。在这五个层次的行为要求上下功夫，可以帮助企业打造更加团结高效的领导团队，从而提升企業的健康度和绩效水平。

关键词 企业健康 领导团队 凝聚力

一、领导团队

领导团队包括这个组织的领导者，比如事业部总经理或者职能部门总监，他同时也是这支领导团队的负责人；还包括几个直接向最高领导者汇报的团队成员，他们是这个组织的高级管理人员。

领导团队的重要性不言而喻，柳传志有句话叫“搭班子，定战略”，搭班子放在首要位置，所谓的班子就是指领导团队。

二、富有凝聚力的领导团队

富有凝聚力的领导团队有五个层次的行为要求。

（一）建立信任

这个信任不是说和谁认识的时间久，相信他能办好就把这事交给他去办，这种预测结果的信任意义不大。领导团队所需要的信任是基于弱点的信任，就是大家可以互相袒露自己的弱点、缺点和所犯的错误。团队成员可以发自内心地告诉其他人“对不起，我把事情搞砸了”，“现在我需要帮助”，“哎，你的主意确实比我好”，这时候信任便产生了。如此一来，就少了很多不必要的提防、自我保护，领导团队的成员之间可以更自由、更大胆地交流。其中最重要的是领导者敢于在众人面前敞开心扉，为团队起带头作用。

（二）掌控冲突

在任何组织中，会议都是非常重要的一个场合。圆桌管理咨询公司的创始人和总裁兰西奥尼甚至说，判断一个组织是不是健康，跟财务报表没什么关系，也不用找员工访谈，最好的方式就是看领导团队如何开会，因为会议能看出很多门道。

在会议上，我们通常会见到两种情形，一种是破坏性冲突，大家为了推诿或争夺资源阴着脸、冷嘲热讽，拼个你死我活；还有一种是表面性和谐，大家在遇到问题时不管心里怎么想，就是不吭声，虚情假意地微笑、附和，觉得这样最安全。破坏性冲突的伤害很好理解，但表面性和谐的危害可能更加持久和严重。表面性和谐制定了很多糟糕的决策，为日后的破坏性冲突埋下了导火索。还有很重要的一点，如果领导团队一团和气，躲开的问题会狠狠地砸在下属身上。有些组织的员工过得都很苦，他们在工作中疲于奔命，做很多的无用功，时刻都在解决本该是上层解决的问题。尽管这些员工对自己在背锅的事心知肚明，但他们拿领导团队没办法。这么一来，组织还能指望着他们有很高的敬业度、归属感和荣誉感吗？不可能。所以，无论是破坏性冲突或者表面性和谐，都是要尽量避免的。

在这两者之间还有一种称为建设性冲突。建设性冲突是说，在讨论重要问题和作关键决策时，参会人员的意愿表达不一致，甚至有激烈的争论。这种现象只会发生在第一种行为之后，也就是成员之间已经建立了信任，大家能够理解，在冲突中他们面对的不是什么明枪暗箭，而是大家对真理的追求，是在为最终的决策寻找更好的答案。这是优秀的领导团队必须要有的冲突。

那又为什么叫掌控冲突呢？是因为有些时候，即便有了信任的基础和好的出发点，冲突也会越界，建设性少了，破坏性多了。不过不能因此退缩，而是要学会管理它、掌控它，使其回归到建设性冲突。在这个反复练习的过程中，领导团队会在掌控冲突上树立更加强大的信心，彼此的信任也会更加坚固。

（三）作出承诺

团队中的每个人都参与讨论，尽可能提供了有价值的观点后，领导者就可以作出决策了。这个时候，即便部分团队成员最初的观点与团队最终的决策有分歧，但也要坚定地拥护决策，并作出明确的承诺。

其实大部分人并不一定要自己的意见被采纳才能认同决策，他们只是希望能够在制定决策的过程中被倾听、理解、关注。反而，如果成员没有机会发表看法、提出问题，就不会真正理解团队决策，不会有发自内心的承诺。所以，前面的建设性冲突为作出承诺打下了基础。

作出承诺的关键时刻是会议即将结束的时候。此时，大家往往会觉得已经在会议上投入了这么久，希望快点儿离开做其他事情，所以有可能不知不觉地容忍一些模棱两可的决定。领导团队成员可能会有不同的认知，这就是所谓的沟通漏斗。假如他们带着各自的理解回到岗位上，传达给下属然后展开行动，那会产生很多不必要的麻烦。所以仅仅讨论完还不够，会议结束前一定要再多花几分钟时间，确保大家有一致的认识，如果有成员对一些细节不够清楚，继续讨论，直到所有人带着一致的信息离开。

当然，即便作出了承诺，实际工作也有可能偏离轨道。这时候，需要有第四种行为来保驾护航，即承担责任。

（四）承担责任

这是说团队成员之间要互相负责，督促着彼此，共同兑现作出的承诺。若有人有违反承诺的行为，不外乎三种处理方式。要么视而不见，但团队利益显然会受损。要么告知领导者让他去问责，但这样一来，团队成员之间开始互相猜疑，彼此怨恨，而领导者也会卷入纷争。

真正有凝聚力的领导团队会怎么做呢？团队成员能够克服批评他人时的犹豫和顾忌，直接向同事指出看到的问题，帮助他回到正轨。由于之前有过发自内心的承诺，很多时候被质疑的一方也愿意承认自己无意中迷失了方向，进而调整自己的行为。发现问题后一味地回避不是仁慈，而是隐瞒了对当事人成长有帮助的信息，也不想让自己因此感到不安，是一种自私的表现。反而指出问题是出于对同事的负责，甚至可以说是一种关爱。这种关爱如此迫切，让你冒着被他责难的风险也要指出他的不足。所以来自同事的压力和责任能给人格外的鞭策，感受到团队的凝聚力。

这里有两个细节比较重要。一是可能会有人说：我一向对他们挺负责的啊，如果谁连续两个季度没有完成销售目标，我会毫不犹豫地给他指出来。这确实是一种形式，不过不是最重要的一种，因为不能每次都等到结果量化了再去干预，要提早对他的行为表现负责。二是尽管我们提倡领导者不要总是出面解决问题，但要让团队成员之间互相负责，领导者要敢为人先，做出问责的行为。如果看到某些成员的行为需要纠正，而领导者唯唯诺诺，畏缩不前，团队中的其他人也不会再有互相负责的行为。有人会说，我只是为了给他留点面子，真正需要的时候我连出面解雇他都不怕。指望着解雇这一招，恰恰反映了领导者内心的懦弱。

要知道，就像核武器一样，解雇人最大的作用是威慑，而不是使用。毕竟解雇能发生的频率太低了，平时的纵容会让不好的行为对团队造成太多的伤害。所以第四种行为是一个很高的要求，是对勇气的一种考验。

（五）关注结果

信任、冲突、承诺和责任，这些最终只有一个目标，就是为了有一个好的结果。也许大家有个疑问，哪个领导团队会不关注结果呢？

很多领导团队也关注结果，但要看是什么结果。有些领导团队心里真正在意的不是组织的结果，而是所领导的部门会怎么样，能从中获得什么。如果不属于专业分工范围内的，他们就觉得跟自己没多大关系，那是其他人的事情。

但这是不对的，既然是这个领导团队的一分子，就应该关注团队的整体结果，这就是团队的意义所在。

在此有必要提一下部门壁垒。部门壁垒是怎么产生的？下边的员工工作，每每遇到跨部门协作的时候就变得困难重重，他需要穿越层层的壁垒，最后碰壁碰得头破血流，根源在哪儿？就是在领导团队里，领导团队成员各怀心机，所以回去之后所带领的部门都竖起了对外的高墙，因为他们觉得自己手里的事比什么都重要。

《打破部门壁垒》这本书中有一个非常重要的概念——第一团队。很多高管心理上会把他们自己领导的那支团队放在第一位，为什么呢？因为他们跟下属打的交道更多，坐得更近，还能享受到被拥戴的感觉。这种心理对组织来说却是危险的。

而优秀的领导团队不会这么做，他们会把领导团队的需求放在部门需求的前面，他们关注的是同一个结果，而不是自己或自己的下属想要的结果。因为领导团队才应该是他们的第一团队。这种对团队的排序、对结果的排序会传递给他们的下属，部门壁垒才会逐渐地瓦解，让这个组织会焕发更多的健康活力。

三、结语

建立富有凝聚力的领导团队，首先建立基于弱点的信任，之后领导团队成员开始有了更多的建设性冲突，因此可以作出更恰当的决策，团队要为此作出承诺，并且互相负责，监督承诺的兑现，在这个过程中，他们始终关注的是一个共同的结果。

（作者单位为国网冀北电力有限公司管理培训中心）endprint