集中化战略+集中化战略>2

摘 要 本文主要对新波和珀金埃尔默的并购案例进行背景分析，得出二者在业务层上都采取了集中化战略，并分析了新波和珀金埃尔默能否成功整合主要在于集中化战略是否能够相互融合，产生“1+1>2”的效益，最后提出了相应的融合措施，为未来集中化战略公司的并购提供借鉴。

关键词 集中化战略 并购 中端市场 高端市场

一、背景分析

珀金埃尔默是一家全球著名的技术领先公司，公司主要提供环境和消费产品的测试仪器以及医疗和工业成像设备。1998年，珀金埃尔默开始进军中国三甲医院的高端市场。新波公司是一家小型的中国本土化公司，也致力于诊断试剂、医疗仪器的研究和开发；由于TRF技术在乙肝诊断市场的成功而获得了快速的发展，其主要客户为中国的一甲医院和二甲医院。实际上中国的三甲医院的市场份额只占少数部分，而中端市场份额占了绝大部分。因此，致力于高端客户群的珀金埃尔默失去了中低端市場的绝大多数份额，但珀金埃尔默又想快速实现规模效益，因而并购了在中端客户群占有领导地位的新波公司。此项并购成功后，铂金埃尔默扩大了在中国的市场份额，加快了珀金埃尔默全面进入中国医疗器械市场的步伐。而新波也借助珀金埃尔默国际化的平台、先进的技术和丰富的资源等，得到了进一步的提升和发展，以此开拓亚洲其他新兴市场。

二、问题描述

集中化战略是波特在《竞争战略》一书中提到的一种企业业务层战略，其主要战略思想是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。通过集中化战略的一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。[1]后来Lagn & Stulz通过研究多元化企业和集中化企业，发现了集中化企业的绩效高于多元化企业的绩效。[2]尤其是在电器电子服装企业中，一些在业务层实施集中化战略的企业获得市场份额的增加最为明显。[3]一般执行集中化战略的原因有以下两点：

第一，一些大公司经常忽略小的利基市场。中国高端三甲医院只占小部分市场，中低端才是主要的客户群。而铂金埃尔默忽略了这块并不小的中低端市场。

第二，企业可能缺少在更大市场上竞争所需的资源。新波公司在国内遭遇了达安基因等企业的强有力挑战，其侵蚀了新波生物的市场份额。同时，公司的人员结构不合理，内部大部分人员都是研发团队，缺少有管理经验的人才。这些都使得新波很难在更大的市场上与其他企业竞争，只能在中端客户群中完善自己的产品线和服务水平，来实现集中化战略。

基于上述两个原因，珀金埃尔默和新波就自己的企业状况和战略目标等分别在中国实施了面向高端客户群和中端客户群的集中化战略。后来，两家公司由于企业文化、组织结构和业务流程等呈现较大的差距，加上二者的集中化战略的目标客户群不同，导致产品特点和销售服务模式都不相同。其中定位于高端客户群的铂金埃尔默提供高质量的产品，但中端客户群由于资金有限，其主要病人也属于中低端收入人群，对于医疗器械的犯错能力有着较高的忍耐力，他们更注重性价比。而定位于中低端市场的新波提供的产品质量不能满足高端三甲医院的质量标准，所以二者能否成功整合，基于二者的集中化战略是否能够成功融合，还有待研究。只有成功融合二者的集中化战略，才能产生“1+1>2”的效益，来帮助珀金埃尔默实现中高端市场的规模效益，帮助新波走出国门，走向亚洲新兴市场。

三、问题分析及解决方案

由于珀金埃尔默和新波在并购前采用了不同的集中化战略模式，这在一定程度上导致了两家公司在组织结构、管理模式和业务流程上都出现了较大的差距。本文就二者在并购后的战略选择提出一些建议：

第一，采取针对中端客户群的集中化战略。集中化战略融合后，可以选择一个目标客户群采取更加集中的战略。但是珀金由于埃尔默的产品特点与新波相比有很大的差异，无法满足中端客户群体的客户需求，但满足客户需求又是至关重要的，因此珀金埃尔默必须改变自身的产品特点，比如为了满足客户需求，降低产品质量来获得低成本优势。并且还要在销售和服务上改变原来的业务流程，以适应中端客户群的需求。因此，这种集中化战略并不合适。

第二，采取针对高端客户群的集中化战略。新波公司由于自身技术、资源等能力有限，无法满足珀金埃尔默和高端三甲医院的质量标准，再者，中国高端三甲医院只占小部分市场比例，无法形成规模效益。因此，这种战略也并不可取。

第三，借助各自的平台来渗透各自的市场，实现中高端市场都涉及的双赢战略。两家公司可以借助对方的资源来实现向中端市场和高端市场的渗透，但这种战略由于二者的产品和组织结构等都要相互交叉，实现难度比较大，且如果只是单一的公司致力于一个客户群体，那么也只能达到“1+1=2”的效益。要实现“1+1>2”，既实现中高端市场的最大化市场份额，又能开拓自己的低端市场，这需要二者将自身的优势传递给对方。当高端客户群体中有符合中端客户群需求时，新波就可以借助珀金埃尔默来占领这部分市场，反之亦然。这需要二者的信息高度共享。因此，这种策略是最佳的方案。基于此提出了一些简单的策略：

一是构建跨职能团队。团队的成员必须来自这两个公司，且成员最好来自每个部门，他们专门负责中高端市场的交叉领域，及时分析市场需求，将信息直接反馈给决策层，对市场需求的变化作出快速反应，来辅助决策者作出决策。

二是构建集成化的敏捷供应链。由于这种交叉市场的渗透，一般都存在变化快、需求不稳定的现象，所以双方的供应链应具有极强的敏捷性，可以将二者的供应链进行集成，来实现供应链信息流的共享，以此对市场作出快速反应。

三是共同构建研发团队。研发团队成员分别来自二者的研发部，他们可以互相吸取对方的研发模式的优点，弥补自身的不足，以此开发出中高端市场都适应的产品，甚至是满足低端市场客户需求的产品，如医疗点和小型诊所的诊断仪等。

四、结语

本文主要对珀金埃尔默并购新波的案例进行了背景分析，得出二者在并购前都采取了集中化战略，且并购后能否实现双赢主要取决于集中化战略的融合，同时提出了相应的解决方案，为未来集中化战略公司的并购提供了参考建议。

（作者单位为华中师范大学信息管理学院）

[作者简介：王丽萍（1995—），女，福建福州人，本科。]

参考文献

[1] 迈克尔·波特（美）.竞争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2005：60-80.

[2] Lagn，L.H.P.&Stulz，R.M . TobinsQ，Corporate Diversification，and Firm Performance[M]. Journal of Political Business School Press，1994.

[3] Franko，L.G . Global Competition in the 1990s：American renewal，Japanese resilience，European crosscurrents[J]. Business Horizons，2002，45（3）：25-38.endprint