浅析国企混改中阿米巴经营模式的应用

张春杰

摘 要 国有企业混合所有制改革已正式拉开帷幕，而要实现混改目标，股权改革是核心内容。但引入民营资本后的经营模式如何转变，改革切入点如何确定，则是必须面对的课题。本文重点讨论通过引入效率优先、兼顾公平的“阿米巴”，建立以业绩为导向的运营模式，打破国有企业固有的本位主义、平均主义和活力不足的顽疾，破旧出新，有效推动混改进程。

关键词 国企 混改 阿米巴 运营效率

一、国有企业混改的重要意义

国有企业在我国经济建设中发挥了核心作用，取得了巨大的成绩。2016年度国有企业营业总收入45.9万亿元，占全国GDP的66.6%。2017年公布的中国企业500强中，274家国企及国有控股，占比54.8%，营收占比71.83%，净利润占比71.76%，纳税占比85.87%（引自吴晓波频道）。黄有川在《国有企业改革难有实效》一书中采集了详细的数据，表明国企整体運营效果低于民企，运营效率有待提高。

2016年12月，中央经济工作会议明确要求在电力、铁路、石油、天然气、民航、军工、电信7个行业的混改要取得持续性突破，突显国家对推进国企改革的决心和对混改方式的重视。

二、国有企业运营机制调整的必要性

国有企业从市场化角度表现为活力不足、从业人员多、效益低，从企业管理角度表现为企业家精神缺失、效率低下。因此，运营机制创新和调整很有必要。

第一，制度完善但制约了创新，对市场反应较慢。国企一般都具备完善的管理制度，组织架构、ERP流程、人员配置到位，内部风险控制较好，相对应的问题是职能管理部门多、人员多、流程多，很难实现扁平化管理，不符合市场经济对效率的要求。

第二，人才多但流动性不足，人力资源效能较低。“中字号”企业由于具备的“国有”特色和体制优势，吸引大量人才。由于企业内部组织机构多，专业分工较细，内部外部流动性不足，员工职业发展空间小，竞争不足，劳动生产率更不忍直视。

第三，主人翁意识强，企业文化创新难。国有企业用工管理方式一直延续，等同于终身雇佣制。员工的主人翁意识强，以企为家是从心理上认同，平均主义的企业文化过于强大，冲减了管理创新的效能，企业文化重塑增加了一定难度。

三、阿米巴经营模式为国有企业运营模式注入活力

阿米巴经营模式适合国企混改改革初期对一线组织机构调整的需要，将会为国有企业运营注入活力。

（一）阿米巴经营模式

1.阿米巴的来源。“阿米巴”（Amoeba）是拉丁文对软体变形虫的称谓。变形虫由于有极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力的生物体。它最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整以适应环境。19世纪60年代，日本的稻盛和夫创立了京瓷公司，经营中创制了被员工称为“阿米巴”的经营管理模式。

2.阿米巴经营管理模式的特点。剖析稻盛和夫的阿米巴经营模式，其本质是一种“赋权管理”，就是授权式管理模式。从组织架构角度看，更重视并建立阿米巴和公司整体的联系，不把物质作为唯一或核心的奖励导向。稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中评价阿米巴的作用：一是可以确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度，二是培养具有经营意识的人才，三是实现全员参与的经营。

（二）阿米巴运营模式适用于国企混改的几个要点

1.有利于改革管理流程。阿米巴经营模式的推行要求经营权力下移，必然会推动流程再造，由下而上、倒挤管理体制改革，通过压缩管理层级、职能部门集中、资源下移，能够让企业保持规模优势的同时，具备小企业的灵活性。

2.有利于建立市场意识。阿米巴运营模式不仅可以实现网格化经营，重要的是可以实现单店核算，在公司内部形成市场化意识，将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部贯彻。

3.有利于培养人才。国有企业的人才层级往往成倒金字塔形，职能支撑部门高素质、高学历、年轻的员工占比高，一线往往是整体实力较弱的员工。阿米巴运营模式能够吸引优秀人才，吸引干事创业的人才，激发活力，更重要的是可以为企业快速培养人才。

四、阿米巴运营模式在混改国企的应用建议

阿米巴运营模式主要是对一线组织机构的调整，不会立即改变公司的整个管理体制，适合混改初期企业对干部队伍稳定的要求，也有利于围绕阿米巴运营开展新的内部改革。

第一，三大原则。一是组织架构“正金字塔”，小职能大经营，在目前崇尚集团统一战略的管理理论下，组织机构调整应从集团开始，明确职能部门、市场部门、支撑部门的数量、职责和界面；二是资源配置“倒金字塔”，明确阿米巴经营单元的资源配置原则，可配置资源100%由阿米巴直接支配使用。资源配置下沉、管理重心下沉，倒逼职能、市场、支撑单元由资源管理型向管理服务型转变；三是须有完善的数据支撑系统，数据准确、公开、透明，上级公司（或集团公司）可以实时监测每个阿米巴经营业绩和运营整体情况。

第二，定义经营单元。国有企业层级多而明确，凡是有政府机构的地方，一般设立分公司（分局）等基层单元，机构直达最基层。定义阿米巴经营单元重点，就要打破目前的基层架构，调整原则是按照区域市场需合理调整地域、人员、市场资源；调整目的是要建立市场化经营的思维和文化，明确阿米巴经营目标，突出市场机制和成本核算。

第三，岗位写实。建立一线为主的人员配置体系，配置原则是根据区域市场规模、近3年经营业绩进行定编。根据定编情况进行岗位写实，确定合理的各岗位员工人数，岗位写实的结果与阿米巴经营单元编制等比例挂钩。人员编制超出的，分享经营成果时乘以1.0或以下的系数；人员编制不足的，享受经营成果乘以1.0以上的系数，或申请增员。阿米巴经营单元岗位的设立原则上不通过裁员实现，可以参照定编和岗位写实进行人员分流。

第四，财务运营。建立会计核算观念是阿米巴单元运营效果的决定因素之一，必须有明确的会计核算准则，这里的会计核算不单纯指“销售额最大化、费用最小化”，还应扩展到超额利润的分配（附加值概念）、人工成本的核算分配。建立《阿米巴经营单元会计核算表》，明确单位时间的价值。

第五，市场化考核。市场化考核机制的重点是“按劳取酬”，一是要通过经营核算表考核阿米巴整体经营效果；二是考核制度安排要保证阿米巴员工能够享受到发展成果。阿米巴的考核要与公司的整体经营业绩挂钩，防止阿米巴脱离整个公司运营体系，损害公司长期发展。

第六，共享共担的企业文化。这是保障“阿米巴”持续运营的重要制度，要让每个员工了解并参与进来，充分了解“阿米巴”是什么、目标是什么、如何共建共享。阿米巴不是游离于企业之外的，需要职能、市场、支撑的支持，建立员工与企业利益共享、风险共担的企业文化可以实现小集体发展、全员参与、共享共赢的企业目的。

总之，国有企业虽然存在资源效率低、机构复杂等问题，但国有企业的发展和经济实力在GDP等指标中占比超过70%，也充分说明国有企业的制度设计是符合经济发展规律和要求的，有强大的生命力。但阿米巴也不是“万能药”，也不能“一招鲜”，也存在“独大”的弊端，必须系统考虑和人、财、物的支撑，要因地制宜地在合适的市场区域推开，特别是可以作为国企内部改革的切入点，助推混改在运营体制上实现突破。

（作者单位为中国联合网络通信有限公司东营市分公司）

参考文献

[1] 蔡新伟.抓住转型期文化建设的良机[J].通信企业管理，2015.endprint