基于层次分析法的高校管理人员绩效考核评价研究

陆万权　宋信强

摘要：高校管理人员是高校人才的重要组成部分，如何运用合理的绩效考核方法调动高校管理人员的工作积极性、提升工作绩效是当今高校人力资源管理面临的重要课题。本文分析了当前高校管理人员绩效考核中存在的问题。以广东某高校为例，运用层次分析法设计高校管理管理人员的绩效考核评价指标体系，通过量化基层管理人员工作事件定性评价，对被考核人的实施绩效评价。

关键词：高校；基层管理人员；绩效考核；量化

一、研究的背景及意义

随着社会的进步，高校进入改革和发展的重要时期，各高校为引进和培养人才倾注了大量的财力和物力，但由于现存评价体系和激励措施不科学，人才价值没有得到很好的发挥，导致存在较严重的人才浪费现象。因此，如何解决在高校人才评价和激励工作中存在的问题越来越受到各高校的关注和重视。

根据《人事部教育部关于高等学校岗位设置管理的指导意见》（国人部发〔2007〕59号）、《教育部直属高等学校岗位设置管理暂行办法》（教人〔2007〕4号）的要求，当前各高校实行岗位设置管理制度，主要设置专业技术岗位及管理岗位，其中管理岗位担任的主体为从事高校党政管理人员。高校党政管理人员主要是指在高校内部党群、行政、教学、教辅等单位中从事管理工作的人员（以下统称高校管理人员），他们在单位内部各级工作中的人、财、物、事的管理中实施计划、组织、指挥、协调、控制、实施、执行等工作，保障高校教学、科研等核心工作有效运转，是高校改革发展的执行者。因此加强高校管理人员队伍建设，充分调动和发挥其积极性，提高他们的工作绩效对高校改革和发展具有重要意义。

如何更好地提升员工工作效率和工作绩效，是现代人力资源管理一直在深入研究和探讨的课题，通过对员工实施绩效考核和评价是常用的手段。绩效考核是指通过运用科学的考核方法，对员工的工作行为及取得的业绩进行评估，以判断员工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给员工、帮助员工改进工作，从而引导员工实现绩效提升的过程。它是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，最终目的是改善员工的工作状况，在实现目标的同时，提高员工满意度和成就感，最终达到组织和个人“双赢”。[1]因此，一套有效的绩效考核体系能够衡量高校内部人力资源效能，强化内部信息沟通，优化内部治理、提高管理人员自我识别度，调动其工作积极性，实现高校日常正常运转、开发和档案记录目的，从而推动高校组织战略目标的实现。

制定科学的绩效考核评价方案，一直是高校人才管理的重点。2014年以来，不少高校推行了绩效工资改革，制定了绩效工资分配方案和绩效考核办法，但在实际执行过程中，大多仍摆脱不了原有的老套路，仍然是“旧酒装新瓶”。究其原因，高校乃至整个事业单位人才绩效考核，存在着诸多不容忽视的客观障碍和问题。如何对高校人才实施有效的考核和评价，当前仍处于实践和摸索过程中。

本文尝试通过探索当前高校绩效考核、人才评价过程中存在的问题，利用层次分析法对工作内容清单实施量化测评，建立一套高校人才绩效考核评价指标体系和考核方案，力争为高校人才绩效考核和评价提供参考和建议。

二、公立高校绩效考核的现状和问题

当前公办高校对管理人员的绩效考核一般仍以年度考核为主，即以年为时间跨度，以“德、能、勤、績、廉”作为考核指标，通过被考核人述职自评、单位内部民主测评、组织评定等程序，认定考核绩效等次。这种传统的考核方式，往往存在各种瑕疵。例如，在年度考核测评会上，因时间限制被考核人一般无法全面地汇报过去一年来的工作情况，听取报告的民主测评者也无法在短时间内准确掌握被考核人的情况。绩效考核本来是件严肃而重要的事件，然而由于考核方法的局限性，实际上考核更多的是流于形式。有的被考核人对往年的年终总结稍作修改便应付了事，测评会上的汇报也是千遍一律的片面强调成绩，与会考核者不专心听汇报的现象也较普遍。在随后的民主测评和组织评定程序也相对粗放，简单确定考核等次（优秀、合格、基本合格或不合格），考核结果往往是只确定优秀人员，其余全为合格（基本合格和不合格的设置形同虚设）。为兼顾公平，因“优秀”考核等级名额有限，“优秀”等级还会遵守“轮流坐庄”[2]的潜规则。对上述考核存在问题的原因，笔者归结为以下四个方面。

第一，高校管理体制存在问题。绩效考核工作“外紧内松”，即表面上人人重视，实际执行却是应付式地敷衍了事。在当前高校体制下，人才流动仍处于易进难出、内部竞争不足。人才评价手段有限甚至失效，导致有些管理人员错误地认为做多错多，多一事不如少一事，结果造成考核流于形式，很难达到预期考核目标，形成恶性循环。

第二，考核方法过于笼统。考核中民主测评环节形式上可以发扬民主、全方位测评，然而实际测评结果存在不少水分。有的民主测评往往一个单位内部不同部门的管理人员集中相互测评，实际上他们之间工作交集并不多，评价时更多是凭印象和同事间的情感关系，在缺乏合作认知和关键事件记录等证据支撑的情况下，是很难对被考核人作出客观公正的评价。组织评定环节，则主要集中在单位少数主要负责人，也存在凭感觉打分的情况。

第三，考核工作缺乏反馈。有效的考核需要在考核过程中发现具体问题，并如实反馈给被考核人，让被考核人有针对性地改进工作。然而，现行多数高校年度考核一般是集中在特定的某一段时间内实施，考核实际也只是对考核等级的反馈，被考核者实际上不但很难得到准确的评价，无法找出工作上实际存在的问题，也无法找到自身实际工作绩效与预期绩效的差距，更谈不上如何进一步提升未来的工作绩效。

第四，考核结果得不到有效利用。考核的目的，就是把考核结果与管理人员的奖惩、薪酬、职务、续聘、解聘、培训等方面挂钩，满足职工不同层次的需要，从而提高他们的劳动积极性和创造性，提高工作效率，推动高校发展目标的实现。但事实上，年度考核结果一般直接与绩效工资和一次性奖励挂钩，考核结果并未得到充分利用。况且，考核最终结果是否准确还有待商榷。因此，常规的年度考核评价难以充分发挥绩效考核的激励作用，造成了多数被考核人对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，考核结果的作用被大大削弱，绩效考核的最终目的自然也无法实现。endprint

三、构建基于层次分析法的绩效考核评价量化分析方法

（一）绩效考核评价需要解决的重点和难点问题

公立高校绩效考核存在上述诸多问题，有其深刻的客观原因。高校管理人员是组织决策的执行者，其工作存在专业化和流程化并存的特点，原则上要支持和服务于高校核心业务流程——教学、科研工作。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理人员的工作普遍存在碎片化、模糊化和抽象化等特征，不易制定考核标准。具体表现在以下两个方面。

第一，量化难。目前高校管理人员考核指标体系主要是“德、能、勤、绩、廉”几个方面，该指标体系本身蕴含的考核内容表面上比较丰富和全面，但基于该指标体系的实施方法却过于笼统和粗放，只使用定性评价方法有随意性嫌疑，有必要引入量化评价方法。然而在实操中，高校管理人员的工作却不易通过简单的工作数量或定量指标进行测量，而且还需要从定性的角度进行分析，还要看工作的重要性和贡献度。[3]

第二，可操作性差。无论是基层还是中高层管理人员，各类事务缠身，都必须面对各种繁重的日常管理工作。在实际工作中实施量化考核将带来额外的工作负担，不但增加管理成本，也增加管理人员的工作压力。

（二）绩效考核方案设计

绩效考核方案的设计也是一个分析决策的过程，建立绩效考核评价指标体系是方案设计的前提和基础，它是将抽象的研究对象分解成行为化、可操作化的结构，指标体系中每一构成元素（即指标） 被赋予相应权重。通过引入量化方法全面反映研究对象的特性，并尽可能地做到科学、客观，构建评价指标体系并完成绩效评价。[4]安德烈（Andrea Rangone）指出，关键的问题是如何把这些不同单位的评价指标整合成单一指标。[5]高校管理人员绩效考核本质上是一个受多因素影响的决策分析系统，其因素组成较多且相互依存、相互制约，难以用简单客观的数量描述，需要进行必要的定性分析。

1.层次分析法（AHP）

层次分析法（The analytic hierarchy process， AHP）是美国运筹学家萨蒂（Thomas L.Saaty）在二十世纪七十年代为帮助美国国防部研究企业对有限电力资源进行分配问题而创建的一个定量、多标准的决策分析工具。它是一种结构化、多因素、多目标决策分析方法[6]，一般用于解决影响决策因素众多、有多个备选方案、层次结构复杂、标准有限数量而又不容易量化处理的决策问题。

其运作步骤主要包括四个方面。[7]

第一，构建层次结构模型。决策者首先要明确任务目标，建立决策目标层；然后决策者要对决策目标进行任务分解，建立中间层，中间层表示采取某种方式方法解决既定目标所牵涉到的中间要素；根据要素的隶属关系及实际情况再进行下一个层次分解，直至得出有对应具体解决的备选方案。层次结构大体分为目标层、中间层和方案层三个类型，层次关系为层层递进。

第二，构建因素间两两比较矩阵（Pair wise Comparison Matrices， PCM）。邀请经验丰富的权威人士对中间层和方案层的各个因素按照熟悉关系进行两两比较，根据萨提的绝对数字基本量度表（如表1），给出判断结果得出判断矩阵，如B1层下有n个C层隶属要素，则构建的判断矩阵形式如表2，以此类推得出所有中间层和方案层的判断矩阵。

第三，对PCM进行一致性检验检查。

专家根据表1绝对数字基本量度表，结合自身专业知识和经验，对各层次作要素两两比较判断，具有比较强烈的主观色彩，存在模糊性，有一定范围内的误差存在是正常的，例如专家比较某两个行为因素时，写出了“稍微重要”（对应量度表中的 3）的结论，然而专家潜意识中更愿意给出的结论是2.9而非3，若判断矩阵当中存在多个类似的误差，累计到一定程度就可能导致判断矩阵逻辑出现前后矛盾，不能满足矩阵逻辑一致性要求。近几十年来，很多学者针对PCM一致性进行了大量研究，对PCM一致性的描述和计算方法有多种思路，其中最重要的两种有两个。一是萨蒂提出的基于特征值的描述，二是沃尔德玛（Waldemar W.Koczkodaj 加拿大著名计算机领域科学家）提出的基于最大错误程度的描述。前者从PCM整体的角度描述其不一致性，后者从PCM中各元素错误程度的角度描述其不一致性。其中薩蒂提出的基于特征值的描述方法如下：

A.计算出各对应PCM的一致性指标C.I.，C.I.=λmax -nn-1，其中λmax为对应矩阵的最大特征根，n为PCM内的阶数；

B.根据n对应的数值确定R.I.数值（平均一致性指数，Random Index），如表3所示。

当C.R.< 0.10时，则可以认为该PCM通过了一次性检验，否则应作请专家再次判断，适当调整直至通过一致性检验。

第四，计算出各层次PCM相对的权向量，确定各层次指标权重。计算权向量可采取的数学方法很多，本文不在此累赘。如今，人们常用电脑程序分析工具简化各种计算步骤，如yaahp等软件。

2.构建绩效考核评价指标体系

首先，岗位设置要科学合理。绩效考核之前，高校需要结合内部各单位的工作特点进行岗位分析，梳理岗位设置，进行分层分类。针对不同的岗位分类特点，对绩效考核方案进行调整，做到有的放矢，增强绩效考核的可靠性与准确性。

然后，结合工作和岗位实际设置评价指标。在科学设置岗位的基础上，考核单位组成专家团队，敲定绩效考核的具体内容，从而确定主要的评价指标，所构建的指标体系应具有代表性，能反映职工绩效的特点。

最后，组织专家组两两比较指标体系中同级别指标的重要性级别，将得出的数据导入层次分析法计算工具（如yaahp），对专家们的比较结果进行加权平均，得出一、二级指标的权重，构建本单位的绩效考核指标体系。

3.考核的量化和实施endprint

针对高校管理人员，本文提出以下解决思路。

首先，人事部门设计规范的工作事件记录表，让给被考核人通过OA（Office Automation）系统网上填报，被考核人根据日常工作状况进行随时更新。例如，以何种角色在何时何地做了哪些具体工作，工作的完成情况和效果如何，并根据完成情况进行单项自评，自评绩效高于或低于正常值的应予以说明。为兼顾效率，该记录表可以采用月报，即按月登记考核。做好日常工作记录是一个好习惯，这种行为除了可以作为考核评价的重要依据，也有利于被考核人通过事件记录进行工作总结，形成一种对个人或单位成长、发展的重要记录，也是对个人自控管理的一種完善。

其次，上级领导通过OA系统在被考核人的工作事件记录报表上对被考核人的逐项申报进行评价，与被考核人评价差别较大的，也应予以说明。通过对工作事件的审核，上级领导也能清晰了解下属的工作状态，可以适时对本单位的工作内容、进度、目标、分工等进行更科学合理地调整和安排。

然后，人事部门对月报表进行审核，对上下级评价分歧较大的要及时核实。为降低管理成本，可考虑采取以上级评价意见为主的原则。同时为保证被考核人原始数据的真实性，报表应引入诚信评价，如果人事部门审查报表内容，特别是上下级意见分歧较大的事项时，发现某人填报虚假信息，就扣除填报者的诚信分，对诚信扣分设定范围，按特定标准设定对考核结果的影响。

最后，为确保公平，对月报考核情况进行公示并建立申诉制度。对审核不严造成较大负面效果的，应追究人事部门相关责任。对上级打击报复、评价不公的行为要问责，或纳入该级别考核评价的诚信系统。公示无异议的评分数据可直接导入绩效考核评价指标系统，直接得出考核结果。需要实施年度考核的，可以对全年的月考核进行汇总评价，从而得出考核结果。

四、实证研究——以广东某高校管理人员考核评价为例

（一）某高校基本情况

广东某高校为普通全日制公办学校，现有教职员工近2000人，其中管理人员300余人（基层管理人员200余人），基层管理人员占管理人员的2/3以上。学校实施绩效工资改革以来，加强了绩效考核管理，改变了薪酬结构，期望更好对管理人员实施激励。然而，表面上看是对管理人员的绩效考核要求更严格，但对于普通管理人员来说，考核形式仍以旧的年度考核方式为主，考核评价客观性、有效性问题依然没有解决，人才激励效果有限。为改善该高校绩效考核效果不佳的状况，本文针对该高校基层管理人员的实际制定如下绩效考核方案。

1.考核方案设计

第一，基于结合实际和简化问题的原则，在传统 “德、能、勤、绩、廉”评价指标基础上，对高校管理人员考核集中在“德、勤、绩”三个关键指标，强调突出以成绩、成果为导向的绩效，“廉”则作为相对独立的评价指标（一票否决作用），同时引入 “诚信”作为辅助评价指标（如全年诚信扣分超过3分的，当年考核为不称职），防止以自评为基础的评价体系失真。在此基础上，结合该校的岗位评价实际，生成二级评价指标，如表4所示。

第二，设计调查问卷，集合本单位专家智库的调查意见，计算出绩效考核评价指标体系，运用层次分析法软件yaahp计算结果如图1所示。

第三，二级指标的量化实施。“绩”这一指标的量化过程实际上是一个将事件转化为评分的过程。首先，我们根据事件的轻重程度，将事件分为三大类：主要事件、次要事件和零小事件。其次，我们对事件的处理和完成情况设立评语，根据不同事件对评语给予特定分值，实现对事件的量化，如表6。同时，方案对“德、勤”两个指标采用月度考核的形式，也设定评语及对应分值，如表7。

第四，启动考核程序。表8至表11演示了该校基层管理人员张三某月工作事件记录及组织考核过程。

通过对以上记录的计算，我们获得了张三2016年11月的考核数据（总分1.38分），全年其他月份的数据同理处理获取，最终可获得张三全年年度绩效考核总分，从而更客观评价张三全年的绩效。以此类推，对该高校的其他基层管理人员实施考核，将考核所得数据在同类岗位间实施横向比较，我们将更加合理地实施绩效评价，达成绩效管理的目标。

五、对改进绩效考核管理工作的建议

（一）重视绩效考核工作，建立以绩效为导向的组织文化

高校作为非营利性组织，是发展教育、科研，培育人才之所。要求高校决策层首先要做到高度重视绩效考核[8]，转变传统思维和观念，勇于创新和改革，建立科学有效的绩效考核制度，逐渐在组织内部形成实事求是、争优创先，积极向上的考核氛围。只有建立以绩效为导向的组织文化且不再流于形式，绩效考核才能真正发挥作用，强有力地推动组织目标的实现。

（二）采用科学有效的绩效考核方法

绩效考核的结果是否能真实反映基层管理人员实际工作的业绩和效能，做到客观和公正，关键是绩效考核方法设计是否科学有效，是否得到贯彻和实施。针对高校管理人员的工作情况，考核方法应考虑运用定量与定性、日常考核与年终考核相结合等形式，根据不同岗位、不同层次选择或综合运用关键事件法、360度评估法等考核方法进行考核。本文探讨的基于层次分析法行为事件绩效量化考核方法就是一种可操作性较强的绩效考核方案。

（三）充分利用绩效考核的结果

绩效考核的目的不能单纯为了薪酬体系的规划设计，其实际意义应为促进组织和管理人员的共同进步，实现个人和组织目标。通过科学完善的绩效考核过程，管理人员从具体行为到观念性格，都能在考核过程中得到呈现，从中发现管理人员的优点和不足，通过有效的沟通和反馈，能有针对性地帮助表现较差的管理人员改进个人工作作风、工作方法，进而改善工作绩效。对考核结果的合理运用包括用于精神荣誉的奖励，工资薪酬的调整，岗位调整和聘任、辞退等，从而实现考核激励作用、有效推动个人和组织目标的实现。

参考文献：

[1] 于芳.绩效考核指标的制定原则[J].现代情报， 2003 （1）：150-151.

[2] 刘妍，林森.当前高校管理人员绩效考核体系的缺陷及改进思路[J]. 营销管理，2012（22）：33.

[3] 吴莹辉.高校行政管理人员绩效考核存在的问题及对策[J].经济师，2012（6）：99.

[4] 张国玉.高校绩效评估量化研究——因子分析法的应用[J].国家教育行政学院学报，2006（6）：16.

[5] Andrea Rangone.An Analytical Hierarchy Process Framework for Comparing the Overall Performance of Manufacturing Departments[J].International Journal of Operations & Production Management.1996， 16（8）：104-119.

[6] 彭国甫.基于层次分析法的政府绩效评价不同主体的权重研究[J].湘潭大学自然科学学报，2008（3）：151.

[7] Thomas L.Saaty， Kirti Peniwati.Group Decision Making： Drawing Out and Reconciling Differences[J]. RWS Publications， Pittsburgh， 2008 （39）.

[8] 赵晓君，唐怡，张林源.浅析事业单位绩效考核存在的问题及改进建议[J].人力资源管理，2013（9）：105-106.

（责任编辑赖佳）endprint