迎风起舞砥砺前行争做e- ICBC 3.0 战略落地领跑者

中国工商银行山东分行网络金融部 刘洪波

迎风起舞砥砺前行争做e- ICBC 3.0 战略落地领跑者

中国工商银行山东分行网络金融部 刘洪波

为适应互联网金融蓬勃发展的形势变化，有效应对其带来的冲击和挑战，总行今年8月份决定全面实施e-ICBC3.0智慧银行战略，并印发了《e-ICBC3.0战略实施方案》。这是总行着眼于未来发展趋势做出的正确决策，对全行加快经营转型、重塑竞争优势具有十分重要的意义。山东分行快速响应、积极践行，在认识提升、战略落地和工作规划等多个方面同时着手，争作落实总行e-ICBC3.0战略的领跑者。

一、强化组织推动，迅速学习领会总行战略意图

认识到位才能行动到位。山东分行把统一思想作为落实e-ICBC3.0战略的首要任务，按照“由上至下、层层传导”的原则，先省行，后分行，先高管，后基层，然后渗透到网点的客户经理、前台柜员等一线人员，激活最后的“神经末梢”，使每一名员工尤其是各级管理者都正确理解总行的战略意图。

（一）“领”为先。山东分行党委积极发挥引领作用，行领导带头研究总行文件，在党委会、行长办公会、全省年中工作会议等多个场合，反复强调e-ICBC3.0战略的重要意义，要求举全行之力把e-ICBC3.0战略传达好、贯彻好、落实好。参加总行在长春举办的培训班之后，分管行长向党委详细汇报了培训的内容、要求和措施，进一步统一思想、加深认识，加快了落实e-ICBC3.0战略的工作节奏。

（二）“学”为要。总行e-ICBC3.0战略发布后，山东分行立即组织了党委中心组（扩大）学习，邀请总行网络金融部总经理上门授课。山东分行把握时机，珍惜机会，省行、二级分行、支行、网点各级管理人员全体参训，一捅到底，将e-ICBC3.0战略的种子直接播撒到基层，为后续工作推进奠定了坚实基础。

（三）“解”为策。在总行和省行党委的帮助和关怀下，分行网络金融部率先领会，顺势而为，积极利用各类培训、会议场合，对e-ICBC3.0战略如何在山东落地开花进行了多轮、系统解读和布置，特别是分两个片区举办了专题培训，提出了具体落地实施的意见和建议，为省行及各二级分行近期多个批量获客项目推广开拓了思路。

（四）“人”为本。好的战略还需要好的队伍落地执行。山东分行根据总行战略要求和业务发展实际，筹建了网络金融部，并扩充了人员队伍。同时，以支行电子银行产品经理队伍建设为突破口，解决e-ICBC3.0战略落地“最后一公里”问题，先后出台了《支行电子银行产品经理业绩评价办法》和《支行电子银行产品经理尽职履职指引》，为e-ICBC 3.0战略落地提供了人力资源保障。

二、快速发动部署，加快e-ICBC3.0战略落地实施

总行战略发布后，山东分行不等不靠，早行动、抓落实，以“早干、快上、容错”为思路，以一个“意见”、一个“方案”为指导，通过重点项目的多点开花，以实际行动加快e-ICBC 3.0战略落地实施。

（一）加强顶层设计，加快获客模式转型。山东分行按照总行要求，结合自身实际，制定了《关于e-ICBC3.0战略落地实施的意见》，从宏观层面着力解决“为什么变、变什么、怎么变”三个问题，帮助全行干部员工深化对e-ICBC3.0战略的理解和认识。同时，结合业务发展实际，把客户拓展作为e-ICBC3.0战略实施的突破口，制定了《互联网获客工作方案》，希望用互联网手段改造传统获客模式，明确了全行互联网获客的总体目标、实现路径、目标市场和工作要求，并列明了互联网获客重点项目分工，逐步实现线上批量获客、活客、黏客。

（二）注重内部联动，全行形成一盘棋。今年全国大零售工作会议以后，山东分行参照总行模式，制定了《零售业务三评价一考核管理办法》，从机制上进一步强化了大零售条线内部和公私部门之间的联动。我们依托总行《e-ICBC 3.0战略实施方案》，深入开展网络金融工作定位大讨论，立足“渠道”，定位“入口”，准确定位与各专业部门的角色和关系，积极协调，强力推进，取得了初步效果。一是为引流新客户、增加新存款、联动“融e购”，网络金融部与个金部、卡部联合开展了“定期存款送积分”活动，客户所得积分可以在“融e购”平台和积分POS商户消费抵现使用。二是与结现部联合推动对公账户营销和企业网银同步开通。截至8月末，企业网银证书版客户较年初净增2.89万户，同比多增3464户；企业网银证书版动户存量19.93万户，同比多增1.69万户，在全国的增量排名跃升到第3名。三是以“融e行”为入口，以个金部和银行卡部大力推广的工银瑞信添益快线货币基金和“融e借”等亮点产品为内容，制作了便于网络传播的H5，发动全行通过微信朋友圈进行转发。其中添益快线H5两天点击量超过3300人次，交通罚款网上自助处理一周点击量2.4万人次，“融e借”H5一周点击量超过3.7万人次，使我们初步尝到了线上获客模式的甜头。

（三）强化外部合作，“开放、合作、共赢”实现落地。山东分行通过树立“开放、合作、共赢”的互联网金融发展理念，利用我行的品牌、声誉、产品优势和外部机构的流量、场景、运营优势，把握我行利益底线，找准双方利益结合点，加快推进与外部机构的业务合作，通过走出去、请进来，实现双方场景共享、平台互通、优势互补、合作引流。我们初步制定了政务信息服务类、外部机构合作类、生活缴费类、高校市场类、交通出行类五大领域场景，并取得了初步成效。一是12家二级分行“融e联”公众号社保信息查询功能成功上线，既突出了“融e联”信息服务专属、安全的平台优势，丰富了“融e联”平台的应用场景，增强了“融e联”平台获客、活客、黏客的能力，也进一步稳定了我行与社保部门的合作关系，扩大了我行社保领域的市场份额。二是与浪潮集团爱城市网”开展合作，植入我行理财产品和信用卡办卡功能，依托其客户端40万用户规模，实现了外部引流。三是积极探索大数据应用。我行分别与浪潮云会计和云服务部建立合作关系，探讨对我行小微企业和有贷户提供互联网金融服务。此外，山东分行正在与地税探讨通过我行三融平台进行个税申报，与第三方医疗机构接洽通过三融平台预约挂号等外部合作项目。

（四）强抓客户拓展，为e-ICBC3.0战略落地夯实基础。“市场在哪、客户是谁、客户在哪、需要什么、如何维护”是目前影响我行客户战略落地的核心问题。客户战略落地的关键是找准客户需求以及客户需求与我行利益的结合点。为此，我们针对不同客户群体，进行了积极探索。一是对大学生群体，突出经济优惠。探索通过“融e联”或“工银e校园”集合社会上的打折、促销、优惠信息，持续吸引大学生群体使用我行三融产品。二是对民生群体，突出服务便捷。我行已经实现了社保、公积金、水、电、气、暖、通信、物业、学费、罚没款等领域的业务全覆盖，通过网上银行、手机银行、“融e联”、“工银e缴费”、“工银e支付”等多渠道均可实现查询缴费。三是积极探索其他客户群体批量拓展路径。对代发工资客户，突出信息服务，运用“融e行”、“融e联”、“工银e投资”、工银直销银行等渠道，为客户提供工资到账提醒、工资明细查询、理财信息推介等服务。对个人贷款客户，运用“融e行”“融e联”等渠道，提供还款计划查询、信用卡申办等服务。对出入境客户，运用“融e行”“融e联”等渠道，提供外汇交易、消费分期、外币信用卡申请等服务。对中高端客户，省行对全辖客户经理管户渗透率进行通报，让客户经理通过“融e联”与分包客户保持日常联系，把“融e联”作为维护客户的主渠道。

三、强化长远规划，持续推进e-ICBC3.0战略深耕厚植

e-ICBC3.0战略是总行确定的长期战略，落地实施需要持续发力、久久为功。在这方面，山东分行刚刚起步，还有较多问题需要解决，有很多工作需要改进。下一步，我们将按照总行要求，结合自身实际，以“一个中心、两个原则、三个支撑、四个突破”的工作思路，抓好e-ICBC3.0战略的深入落地实施，确保有动作、有声势、有效果。

一是坚持以客户为中心。客户是我们一切工作的核心，也是智慧银行战略实施的出发点和落脚点。围绕客户，我们将努力构建线上线下双维获客体系和全量客户分层维护体系，做到精深了解客户、精细设计方案、精准选择渠道，把合适的产品通过合适的渠道推送给合适的客户。近期，将推动《互联网获客工作方案》的落地实施，由网络金融推进委员会牵头抓总，由网络金融部、机构金融部、结算与现金管理部、个人金融业务部、公司金融业务部等部门牵头成立项目组，分别对不同客户群体开展线上营销。客户营销的重点是山东区域的政务信息、交通出行、生活缴费、校园服务等领域。

二是贯彻两个基本原则。总行确定了智慧银行战略实施的两个基本原则：全行做、专业干、合作办，以及整体规划、分布实施、重点突破。我行将按照这两个原则，全力推进智慧银行战略深入实施，并且结合当前的实际情况，在工作中注意把握两点：第一，加强合作，优先与优质互联网企业建立合作关系，弥补我行产品应用场景不足的短板；第二，突出重点，集中有限资源开发重点产品、营销重点客户，争取在局部领域占据压倒性优势。

三是强化三个有效支撑。从产品服务、渠道建设、数据挖掘方面，建立实施智慧银行战略的三个有效支撑。第一，强化产品和服务支撑。加大“融e行”“融e联”“融e购”的营销推广力度，巩固互联网金融战略实施的客户基础，并且结合自身实际，按照“先总行后分行、先简单后复杂、先调研后研发”的原则，稳步开发特色产品。在服务方面，综合运用线上线下多种方式，提高客户的服务体验。当前一段时期，深入开展“服务重点问题专项治理活动”，确保把服务提上去，把投诉降下来。第二，强化大数据支撑。我们拥有海量的数据，但是对数据怎么挖掘、挖掘什么，研究和运用非常不够。下一步，我行将按照总行要求，建设好数据分析师和专业分析师队伍，加大对各类数据的深层次、多维度挖掘分析。近期，将组织开展个人金融数据挖掘和精准营销劳动竞赛活动，精准营销代发工资、临界财富、高流量低留存、贷款、长尾、跨境六大重点客户群。第三，强化渠道转型支撑。以“智能化、轻型化、一体化”为转型主线，以“控总量、调结构、优业态”为提升重点，以“标准化、科学化、直通化”为管理方向，持续夯实渠道核心优势。近期，我行将做好两项重点工作：一方面，加快网点布局的优化调整，有舍有得、有进有退，提高网点布局与经济金融资源的匹配度；另一方面，加快网点效能提升，争取3年内省行营业部消灭日均存款3亿元以下网点，二级分行消灭日均存款2亿元以下网点。

四是抓好四项重点突破。遵循问题导向，着力突破思想认识、应用场景、产品创新、资源投入等方面的制约，推动智慧银行战略顺利实施。第一，突破传统思想的制约。思想转变是工作转变的前提。我行将加强宣传引导，使每一名干部员工都理解e-ICBC3.0战略的内涵，都支持互联网金融发展，加快形成全行做、专业干、合作办的良好局面。第二，突破应用场景的制约。失去了应用场景，产品就失去了与客户接触的渠道，就丧失了生命力。我行将扬长避短，充分发挥对公资源优势，积极向社保、税务、旅游、通信、公共交通等领域进行渗透，提高我行互联网金融产品的使用频率。第三，突破产品创新的制约。突出产品研发重点，优先满足政府部门和重点企业的特色需求，争取我行互联网产品的排他性，以此实现个人客户的批量拓展。第四，突破资源投入的制约。对e-ICBC3.0战略的落地实施，我行将加大资源投入，匹配相应的人力、财力和精力。特别是把各级行一把手确定为e-ICBC3.0战略实施的第一责任人，由其牵头负责，解决实际问题，保证资源投入，确保e-ICBC3.0战略顺利实施。