A公司资金集中管理模式及提升建议

林棋

摘要：资金是企业的血液，加强资金集中管理，长期以来一直是大集团公司达成的共识。如何选择正确的集中管理模式、低成本、有效的资金集中管理，确保资金集中管理的运作，适应经济社会的发展，已成为资金集中管理的难题。A公司为上市公司，为发挥集团整体资金优势，降低融资成本，公司从2008年开始按照“结算中心”模式实行资金集中管理，在确保下属公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“贷款高”、“财务费用高”），提升公司资金管理水平。本文主要介绍A公司资金集中管理模式，提出问题、提升建议。

关键词：集中管理；问题；建议

一、A公司实行资金集中管理的背景及目的

A公司是在上海证券交易所上市的集团型股份有限公司，主要从事有色金属冶炼及深加工等，2009年A公司营业收入超过60亿元，归属于母公司所有者的净利润超过2亿元，年现金流超过100亿元。

A公司下属共有分、控股子公司13家，子公司既有由原国有企业改造而成立的，也有新设立的企业，还有中外合资企业，行业不同，企业管理方式也不尽相同。一直以来，公司的资金管理较为松散，各公司的资金自行筹集、自行使用，不足的部分直接向银行或通过总部向银行筹集，闲置的资金不能得到有效利用。

为发挥集团整体资金优势，降低融资成本，公司从2008年开始按照“结算中心”模式实行资金集中管理，在确保下属公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“贷款高”、“财务费用高”），公司资金管理水平不断提高。

二、“结算中心”模式的特点：

（一）集团内各成员单位都拥有自己的财务部门和独立的银行账号，实行独立核算，拥有一定的资金决策权；

（二）结算中心对各成员企业的资金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外融资（但可以根据需要由各相应公司承担负债）；

（三）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，當各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金；

（四）通过结算中心与战略合作银行协议统一集中开销户，避免了各成员单位出现了“开了不该开的账户、销了不该销的账户“的现象，从非降低了资金体外循环的风险，减少资金流失和沉淀，提高资金使用效果和效益。

三、A公司实行资金集中管理的具体做法

公司从2008年元月份起利用银行网络系统组织实施集团资金集中管理，目前集团所有单位均纳入人民币资金集中管理系统。

（一）资金集中管理总体实施思路

总部设立资金归集账户（根据各子公司的业务需要，目前选择战略合作银行开立归集账户），下属各公司资金实行限额管理，超过限额部分通过网银每日自动归集到总部集中使用；各公司大额或超过限额的支付向总部申请拨款；除技改项目贷款、贴息贷款、低息贷款、房地产开发贷款等特殊项目贷款及外币贷款、银行票据外，各公司融资逐步由总部统筹操作。

（二）资金集中管理具体操作流程

多数企业集团希望通过有效的管理和控制，加强资金的集中管理，实现集团的整体融资，优化资本支出结构，提高风险和盈利能力：

（1）总部设立资金归集账户，用于归集各公司资金；下属各公司在总部开设虚拟子账户，用于核算在总部“存款”（负数为“贷款”）明细。

（2）下属各公司资金实行限额管理，日终对下属各公司资金进行归集或下拨管理，超过最高限额部分自动归集到总部资金归集账户，低于最低限额部分自动下拨到各公司账户。根据不同企业的业务量及资金需求不同，下属各公司最高的资金限额为200万元，最低的仅为10万元，有效地控制了集团各单位的存款余额，减少了不必要的存款并降低资金风险。

（3）各公司大额支付由总部于每日上午9点统一拨付，各公司应于每日下午16点前向总部财会中心报送下一工作日申请拨付总金额。其中金额超过2，000万元（含）的应至少提前3个工作日向总部财务中心申请拨付。

（4）为了减少集团整体资金周转量，总部及下属各公司之间经营性资金收付，通过总部进行挂账结算，付款方于付款日填写“内部结算通知单”，传真总部财会中心办理“虚拟付款”（减记付款方在总部“存款”余额，加记收款方在总部“存款”余额），总部财会中心受理后将签字确认后的“内部结算通知单”传真付款方及收款方进行账务处理。

（5）下属各公司在总部“存款”及“贷款” 均按照总部同期融资综合利率计算利息。为了及时准确计息，总部单独设立“关联往来明细”备查账，由会计、出纳等相关人员及时登记，并按时与各公司及时核对，做到日清月结。一般情况下各公司的当月的资金占用费可在次月1号前结算完毕。

（6）为统筹管理，下属各公司开立和注销银行账户应经总部财会中心批准。这样即可保证有关融资业务的必要开展，又可减少银行存款不必要的沉淀，保证了资金的安全。

（7）由于厦钨的资金集中管理是“相对集中，计划驱动”，为提高资金管理水平及资金使用效益，总部加强资金的计划管理，要求各公司及时、准确的做好年度、季度、月份和周资金计划，并把资金计划编制的及时性、准确性列入对各公司财务部考评内容，并定期公布和反馈。

（三）筹、融资及存款管理及实施效果

在实行资金集中管理前，各公司自行向银行融资或通过总部向银行筹集，各行其是，所需资金不能统一筹措。除个别企业效益较好、银行信誉度较高能筹措到与总部融资成本相当的资金外，大部分企业的资金使用成本较高。

实行资金集中管理后，总部整合了集团整体融资平台，统一向银行申请综合授信额度，即减少各公司自行申请的麻烦和繁琐，又增加了企业与银行谈判的法码，有效地提高了集团资金使用率及借贷信誉度，集团全体成员均能享受与总部一致的较低的融资成本。资金集中管理后，各银行给予厦钨的集团综合授信额度超过人民币100亿元，融资成本也为市场上同资质集团公司最低水平，在保障集团资金运营同时，充分降低了集团融资成本。

四、A公司资金集中管理模式提升建议

A公司为集团公司，控股公司较多，各公司所处产业链不同环节，效益参差不齐，资金压力不一样，管理难度也不尽相同，会出现如下情形：

集团统一解决资金压力，各公司集中精力于生产经营，较好地发挥了集团统一管理优势，但不可避免的会出现一部分公司盈利一般，现金流持续负数，长期占用集团资金，吃大锅饭现象长期存在；同时集团对各公司资金管理考核奖惩措施较少，造成资金集中管理全压在集团层面，部分公司资金需求长期依赖集团解决。

针对上述情况，集团需强化资金考核细则，对于各公司资金占用分项核算，测算各公司合理资金需求量，其中营运资金需求按销售收入/应收账款周转次数估算，超过合理资金需求量，按高利率计息，同时设定一定期限的整改期，超过整改期，再加收罚息；同时针对长期现金流管控较好公司，给予一定奖励，并定期交流分享管理经验，定点帮助扶持，以不断提升集团资金水平。

参考文献：

[1]韩瑶.集团资金管理与风险控制的实践[J].财经界（学术版），2013（15）.

[2]喻素君.浅议企业如何加强资金管理[J].财经界（学术版），2013（15）.

[3]马珊珊.资金管理：壳牌之道[J].新理财，2013（08）.

[4]纪静.在大司库体系中探讨资金结算中心的功能和定位[J].现代商业，2011（18）.

（作者单位：厦门钨业股份有限公司）endprint