规划力：校长专业发展的应然素养

夏心军

摘 要 发展规划是现代学校教育改革与发展的指南针，在学校治理过程中，校长科学规划学校发展并有效推进是校长专业素养的重要组成部分。进一步明晰校长规划力的内核，系统关注学校规划要素，厘清学校规划研制过程中各种关系，有效提升教育規划的有效性和科学性，提升校长治校效益。

关键词 规划力 校长 治校 应然素养

规划力是指校长应对教育变革和教育效益的双重挑战，根据学校校情对教育发展优先项目与相关因素进行系统划分解析，科学规划学校特色发展的道路，发掘潜在资源，对学校发展规模、速度、内部资源配置、规划实施方法和措施等进行科学设计和推进的能力，促进学校特色建设科学、持续和稳定开展，教育规划力是校长领导力的应然体现。

一、校长学校规划力的基本意涵

1.引领成员共同发展是校长规划力的中心

校长规划学校发展不仅关注规划的前瞻性，更应关注学校规划与现代教育的匹配性，提升规划的指导性。规划理性表述了学校的目标与任务，监督学校教育实践与规划的匹配性，决定发展优先顺序，利用资源优势积极授权其他成员参与到学校发展规划进程中，保持他们对决策结果的忠诚遵守，是全体成员分担学校治理的职能。

2.丰富规划内容是校长规划力的核心

学校发展规划能够提高学校管理的科学化水平，提高学校对应多元化与持续变化的效率，学校教育规划对于学校发展起着重要的导向作用，没有教育规划，学校发展就如同夜幕下没有航标的船，这对学校发展是不利的。基于校长专业发展的思考，学校规划对于校长专业素养和品质无疑是一次挑战。学校发展规划被视为学校应对所面临剧烈变革的最有效方式，根据Hargreaves与Hopkins的建议，主要包括[1]：学校的目标、对前一年计划的反思、计划的优先性及其时间安排、依据何种理由确定学校发展的重点、这一计划是怎样促进整体计划的完成的、报告结果的方法、资源的使用情况。

3.科学建构方式是校长规划力的重心

规划指向学校未来发展，充分反映了校长本身所秉持的办学理念，对于现状把握和学校发展未来的理解，反映其教育思想的价值，规划是学校建设的重要组成部分，不是日程表上的具体工作，而是着眼于未来的展望，能为学校创造大量教育效益、经济效益和社会效益，因此，发展规划必须以先进教育思想为指导，以先进教育技术为平台，以学校为本位，进一步推动学校建设的品位和价值取向，克服学校办学的实用主义倾向，积极建构促进学校工作全面发展的办学机制和有效的教育教学改革措施，确保学校教育规划必须根据学校教育改革内在规律进行合理规划，反映学校办学的基本指导思想和教育发展趋势，坚持以提升学生核心素养为发展方向，坚持质量立校，以人为本，推进学校各项工作健康发展。

4.塑造学校特色是校长规划力的初心

面对纷繁多样的教育环境，校长必须对学校发展有合理规划，使得学校教育工作能够根据实际发展需要，进行科学、健康发展，并建构有自己教育特色的学校类型。随着教育改革不断深化，教育资源生态化发展已成大势所趋，校长在学校经营过程中，发挥规划所形成的调节功能，促使学校教育资源配置更趋于合理，以学校教育本质为切入口，关注学生核心素养的科学建构，关注学校教育品牌的人文建构。

二、校长教育规划力的特征

1.前瞻性

校长规划力是指向未来，指向学校愿景，是针对现状的将来时，确立未来学校的发展。首先，在规划思想上与时俱进，用一种战略眼光理性解析学校未来，克服工作中头痛医头、脚痛医脚的短期教育规划倾向，必须从学校发展的战略视角进行合理教育定位，确保学校教育规划既符合学校教育发展需求，又强化了学校的发展愿景。其次，在制定技术上，必须利用现代“互联网+”等现代技术与现代教育思想进行有机分析，确保分析结果的有效性和可操作性，这对规划的质量起着重大影响，必须认识到规划学校发展的可预测性和可控性，对学校发展水平进行有效教育评估。

2.综合性

规划力充分显现了校长治校素养各项因素和各个层次认识的联结，形成对学校发展整体性认知。首先，在规划内容上，校长规划力既包含学校办学特色、教育教学目标、学校的物化教育资源建设和学校的社区环境建设，提升学校社会影响力和社会生存能力。其次，规划程序上，校长规划力不是校长的一厢情愿，而是基于学校历史，在全体成员的教育认同基础上，邀请专家把脉学校发展脉络，从教育发展的实际需要出发，积极寻求适合学校发展的有效途径。第三，规划方式上，校长规划力主要包括学校发展规划制定、实施与测评理论、方法与技术，诊断学校发展能力，既要考虑学校的社会效益，同时也必须注重学校的教育效益，实现学校教育和谐发展，及时发现和分析研究学校发展面临的主要问题。

3.引领性

校长规划力的引领性主要是指校长的规划力不仅是一纸规划，规划不仅强调静态的规划结果，更关注动态的规划及其实施过程。学校规划是指向未来发展的实际需要，这些将实实在在决定着学校发展方向、规划战略的高度及规划的生命力。这对全体成员产生深远的教育影响，对学校的教育教学深化综合改革至关重要，其存在的实际价值体现主要是其直接指向学校具体的操作过程中，因为规划引领人们不断的总结和反思，并将自己的教育实践过程进一步指向学校的教育发展，推动学校的具体实践。

4.科学性

校长规划力是基于校长对学校发展的准确判断和学校发展规律的有效定位，基于校长对学校发展使命和学校教育资源的科学选择，对学校发展方向有一个准确判断。首先，尊重学校传统和学校实际。每一所学校的发展历史都是独特的，对其后续的教育发展有一定的影响力和推动力，因此，校长进行规划必须系统把握学校发展史和学校文化内核，并能把他们赋予时代的教育内涵。其次，把握国内外学校改革和发展的基本趋势。学校是社会系统中的一个重要组成部分，校长必须及时吸纳新的教育技术和理念，关注教育思潮对教育教学改革的影响和价值，关注学校在新的教育发展技术中的适应性。第三，强化规划的教育逻辑性。学校规划不是孤立存在，是学校发展的有机组成部分。学校规划不是简单的部件进行组装，更应关照这些要件之间内在的逻辑关系，如何从系统论视角关注学校规划的合理性和教育生命力，积极探究适合学校发展的基本需求和要求。endprint

三、影响校长规划力的要素

1.学校教育愿景是校长规划力的前提

教育愿景是学校规划的根本指向，建立教育愿景作为学校的领导者或师生所期待的未来学校“样态”，是学校成员的内心抱负，是学校对其活动的方向与方式所进行的选择，校长强化学校教育愿景引领学校发展，激励所有成员向愿景努力。它包含对三个关键问题的回答：追寻什么？为何追寻？如何追寻？教育愿景是学校师生所共同持有的意义或景象，描绘学校发展的未来，愿景和现实间的差距会产生一种“创造性的张力”，校长必须激发学校全体成员理性思考当前的教育改革现状，增强教育发展规划的教育认同感，促进全体成员的主体感与一体感。激发全体成员全心投入愿景实现的进程中，努力改善自己的心智发展模式，以学校的教育愿景为自己的努力方向，按照学校发展规划进程逐步完善教育教学方式，为学校内涵发展竭尽全力。

2.学校文化是校长规划力的根基

学校文化是经过历代学校人努力而在教育进程中形成的特色化的学校发展方式和全体成员的教育行为方式，学校文化是承载历史的无形资产。首先，学校文化是校长规划力的地气。缺失文化观照的规划势必导致学校发展没有适切的土壤，无法接地气，规划缺失了生命场。因此，校长必须认真研究多年来的学校遗存的优良传统，并能与现代教育有机融合，梳理出适合学校发展的文化元素并得到学校成员认同，促进学校文化育人的作用。其次，学校文化是校长规划力的底气。文化是学校存在的根本原因，一个没有文化的学校是不会长久的。只有基于学校文化的教育规划才会帮助大家找到规划的根，找到规划发展的源，有利于大家对规划有一种归属感。因此，校长必须依托学校文化，帮助全体成员找到文化认同感，上下形成一股绳，促进学校规划的有效实施。

3.学校发展环境是校长规划力的基石

校长规划力离不开学校现状，每所学校的教育资源千差万别，如何从教育实际出发积极探究适合学校科学发展的规划则是校长必须面临的课题。首先，理性解析学校发展机遇背景。校长规划学校发展必然受到国家及地区政治、经济、文化与教育政策的影响，与学校所处的地理、社会环境相关，校长必须理性解读国家教育政策与学校发展的匹配性，对此有一个清晰和准确的判断，科学判断学校发展的可能性，把握学校的未来发展方式。其次，科学判断学校优势和劣势。学校发展在同类学校发展进程中所处的地位和发展可能性判断是校长规划力的重要指标，校长规划学校当然要关注自身的教育发展优势，但校长如果夜郎自大，势必导致学校迷失发展的方向，导致学校在课程建设、师生幸福、组织系统、教育质量诸方面产生不容忽视的缺失，所以必须用己之长补己之短，正确、全面地分析优劣所在，分析学校的现状与教育机遇的匹配性。第三，积极关注学校发展的重要“他人”。学校发展的重要“他人”对学校发展至关重要，是有直接或间接关系的个体和群体，主要包括教师、学生、家长、社区等等。校长要充分尊重他们在学校规划进程中的作用，充分调动他们规划的积极性和创造性，将其合理建议纳入学校发展规划中。

4.教育执行是校长规划力的关键

校长规划力不是为了追求完美的发展文本，而是探寻更有效、真正发挥作用的行动纲领，推动学校教育改革与发展。首先，规划执行需多维度推进。从学校发展规划的研制到各项行动方案逐一推进与落实，是一个由理念、设想与方案转化为具体行动的过程。学校规划落实必须从学校总体发展规划、课程和队伍建设规划、校园发展规划三个维度进一步系统建构适合教育发展规划，从学校发展的校情分析、前期成就、指导思想、发展愿景、发展目标、重点项目、保障措施与评价几个方面系统阐释学校发展规划，提升学校发展规划的实效性和针对性。其次，规划执行需要。在规划实施过程中，需要用专业能力去判别、选择与决策，要准确表达对教育理想的追求、信念的坚持和价值观彰显。在落实规划的具体行动方案上，有将理想内化为行动，信念体现为执着、价值观渗入日常工作行为的方式或方法。

5.教育评价是校长规划力的保障

校长规划力是一种指向性的领导力，对学校发展样态和效益如何是一项非常重要的指标，如何进行有效评价则是重要保障。首先，评价规划本身的科学性。学校发展规划是一项事关学校發展方式的重要选项，不能凭借一时之意随意指定，而必须遵循学校教育发展规律，遵循学校的教育发展需求，遵循学校教育发展实际进行科学制定，形成具有校本特色的教育发展规划。其次，教育规划的达成度。这是对教育规划评价的最基础性要件，否则规划就变成了“鬼话”，对学校发展没有任何意义，必须从规划的每一个细节予以关注，什么时候？做什么？如何做？达到什么效果？而行动方案最终要看这些规划目标是否真正有效地落实和体现在学校各项工作的实际效果上。第三，规划实施中的创新。由于规划具有时代性，在落实过程中会出现新的教育问题和教育需求，校长必须不断拓展教育视野，提升教育理念，不断优化、完善和调整教育规划，实现学校发展的新突破。第四，教育规划的辐射作用。教育规划不是校长对外炫耀的一纸空文，而是落实在学校发展过程每一个环节，教育规划也不是学校独有的教育专利，如何根据自身的教育资源优势，积极强化教育宣传与辐射，提升学校教育发展的价值与意义则是学校发展规划的另一层面的价值体现。

四、提升校长规划力亟待明晰的教育关系

1.近期规划与长远战略思考和谐相称

规划学校发展既要有长远的战略考量，也要基于学校发展的现实性需求进行科学定位。提升校长规划力必须从近期规划和教育愿景两个视角进行关注，准确把握在不同的发展时期所形成的教育发展需求和教育策略，科学理性分析学校规划的可行性。首先，理性建构学校发展规划周期。一般情况下，学校发展规划主要从学期、一年、三年、五年、等几个时间跨度进行，对于教育规划周期的选择主要根据学校近期、中期、长期三个维度进行定位，这与学校教育教学周期和校长自身专业发展阶段相匹配。其次，近期发展目标与学校发展愿景相匹配。学校教育愿景是学校经过几代人努力而可能达成的教育目标，而学校在每一个发展阶段都有自己的教育发展需求和发展定位，需要校长必须基于学校发展愿景建构不同阶段的教育发展目标，使之与愿景匹配。第三，强化战略策略与战术思路相统一。学校教育发展愿景需要校长及学校其他成员共同努力以解决学校在发展中的战略性问题，主要从宏观方面进行系统建构和科学梳理。战术层面的策略主要依据具体的工作要求和思路对学校教育中的一些质量问题和发展问题进行操作性的策略定位，以解决具体教育问题和学校发展中的现实性问题。endprint

2.顶层设计与部门发展和谐互动

规划是学校发展指南，校长如何将顶层设计与中层教育发展实际和需求进行有机整合则是校长规划力的应然关照。首先，融通双向规划。制定学校发展规划的基本模式有两种：自上而下和自下而上。自上而下的模式是指在制定学校发展规划时，主要依靠学校管理层和外来咨询专家的力量，提出学校发展规划草案，再通过一定的方式，征求教职工的意见，对规划草案进行建设性调整，最后确定学校发展规划[2]。其次，校长顶层设计既要“接天线”，又要“接地气”。学校规划是校长治校的顶层设计，是其依据学校教育愿景，积极谋划、描绘和指引全体成员共同发展，从学校的发展方向、方式、方略进行全局性定位，是全体成员的教育愿景和行动路线，主要从办学思想、办学目标和任务、办学宗旨、办学方略、学校精神、校训、校风、学风等方面进行系统化设计。校长在设计过程中不要好高骛远或盲目模仿，必须基于学校资源的现实性，基于学校文化的传承性，基于学校发展的前瞻性，确保校长规划学校发展“胸中有丘壑”，对于学校发展规划了然于胸。第三，校长顶层设计是一个系统工程。校长规划力不是闭门造车或异想天开，在顶层设计里每一项工作都会有路径，每一个人都会有位置。必须关照中层和教师个体的专业现状，校长顶层设计必须系统剖析学校中层部门的工作职能和工作方向，校长必须对各部门的教育规划进行有效资源整合，关注中层各部门之间的教育合作，形成有效的教育合力，确保目标与理念有效匹配；关注教师群体对学校发展规划认可，促进他们责任和荣誉共享，努力提高教师的教学能力和科研能力，充分调动广大教师的积极性和创造性，建立健全激励机制，提高学校组织凝聚力，形成教育发展共同体。

3.校长理念与规划推进机制和谐相接

校长规划力是其教育理念的彰显，在学校发展过程中，如何循序渐进推进学校规划的实施，不仅是校长一个人的智慧，也需要将理念有序融入到学校教育实践中去。首先，校长理念是学校教育规划的基石。校长办学理念和教育理想是校长治校的基础，一个校长如果没有自己的办学理念和教育理想，这所学校不会有创新型发展，不会有自身教育文化，因此，校长教育理念与理想是学校教育发展规划的重要保障，只有将校长的理念与理想融入在学校的教育改革实践中，通过明确、公开、正式规章规约彰显校长治校理念，把校长治校行为和后果纳入到教育规划体系中。其次，校长理念与教育规划推进机制相得益彰。校长治校理念和理想是循序渐进的，校长理念不是一成不变的，理想也是不断发展的，校长的理念与理想不断影响着学校的发展方式和推进进程，校长的办学理念在教育实践中会不断升华，对教育改革实践不断从理论层面进行完善，对改革路径有效拓展，对改革策略不断优化，校长的教育理想在规划推进中不断实现。校长治校理念是一种开放的、民主的，规划推进机制也会趋于扁平化，以提升师生的参与性，提升规划的实效。

4.教育规划与实践范式和谐相生

校长规划学校发展蓝图，是学校教育发展的指南针，不仅仅是一个概念，或一个观念，在校长治校权利和职责明确后，学校规划的行动性开始凸显，也就是说，教育规划是一种行动。首先，规划实践是校长治校理念的一种教育转化。学校规划实践主要包含规划文本的话语范式、规划的价值目标及其结构、规划活动过程（规划编制、规划实施与规划评估等）中主客体关系等要素[3]。不仅是规划的有效分解，也是基于教育规划内涵进行系统建构，使得学校教育发展规划与实践范式进行有效链接，将文本化的资源落实在操作层面，使得学校规划有机会、有路径、有策略落实。其次，实践范式使教育规划成为公共场域。教育规划是校长对学校发展的一种展望与设计，一旦进入实践阶段，教育规划必然成为公共场域，教育规划不仅是校長一个人的教育思考，还包括学校全体成员和其他利益相关者的参与，教育规划不仅关注校长治校合法性，更关注通过规划实践保证每一个体的共同发展，实现共赢。

校长规划学校发展已成为现代学校治理的重要组成部分，是校长对学校全局性把握和教育前瞻性的理解，我们应不断加强教育资源整合，将教育规划落实在教育教学的每一个环节上，推动学校有序发展。

参考文献

[1] 罗莎琳德·李瓦西.校本管理：分析与实践[M].北京：北京师范大学出版社，2008.

[2] 田树林.学校发展规划：校长引领学校发展的蓝图[J].中小学管理，2010（11）.

[3] 王鹏.论教育规划实践范式的转型[J].教育发展研究，2009（21）.

【责任编辑 关燕云】endprint