基于组织前因视角的双元性创新路径研究——以格力为例

● 任峥 王富 宋合义

基于组织前因视角的双元性创新路径研究
——以格力为例

● 任峥 王富 宋合义

二十多年来，格力依靠开发式创新不断提高产品品质，提升消费者体验；依靠探索式创新掌握最先进的制造技术，成为中国空调企业的技术之王。本文从组织结构、组织情景和高层领导三个组织前因视角分析了格力的双元创新路径，即通过自主创新工程体系来构建适合双元创新的组织结构和组织机制，通过全员创新来鼓励研发人员和普通工人的双元性创新，通过高层领导来提升格力双元性创新的意义和价值。在此基础上，本文提出了企业在双元创新过程中需要注意的问题。

双元性 探索式创新 开发式创新 格力

一、引言

随着全球经济一体化步伐的加快，企业所处的环境日益复杂。面对不确定性及高度竞争性的外部环境，企业界开始出现“不变是等死，变是找死”的思潮。毋庸置疑的是，企业要想在竞争中存活下来并保持持续发展，就必须不断进行创新。但是有学者指出，如果企业长期只利用开发式创新，聚焦于利用已有的资源对现有的产品和市场进行改进，可能会使企业产生惰性，变得保守，并逐渐被时代淘汰；如果企业长期追求探索式创新，通过透支当前资源追逐未来业务，可能会使企业无法获取足够的收益和回报而失败。所以，企业无论变与不变，都会面临失败。Levinthal 和March（1993）提出，组织的永续经营和成功既需要组织能够有足够的开发式创新来确保组织当下的生存，同时还要有足够的探索式创新确保组织未来的生存，而这正是组织双元性（organizational ambidexterity）的体现。

事实上，理论界对开发式创新和探索式创新这两个变量间关系的探讨经历了从“矛盾对立”到“兼容互补”的发展过程，并将这两个变量之间“兼容互补”的关系命名为组织双元性，即“同时对开发式创新和探索式创新的追求”。具备双元性的企业能够在开发现有能力的同时，探索新机遇，从而保证企业达到更高的绩效水平。由于这两种创新方式会对企业的稀缺资源进行争夺，两者的运作模式也完全不同，因此可能会导致较高的协调成本，影响企业绩效。所以，如何整合内外部创新资源，培养组织的双元性便成为企业界和学术界共同关注的焦点。

当前中国经济发展已经进入了从要素驱动、投资驱动转向创新驱动的“新常态”发展阶段，经济提质增效的主体是企业，因此企业创新能力的提升决定了中国经济今后发展的走向。格力经过32年的发展，已掌握五大行业领先技术，

二、理论回顾与分析框架

Duncan（1976）于 1976年首次提出了组织双元性的概念，并指出组织需要有机的结构来实现创新，同时还需要机械式的结构来实施创新，从此揭开了双元性理论研究的序幕。March（1991）进一步用“探索式创新”和“开发式创新”描述了组织学习的双重能力，并认为组织双元性的实现在于组织在它们之间进行平衡，合理地分配精力和资源。从此，双元性理论在管理学领域的研究和应用得以推进。在March等研究的基础上，Benner和Tushman（2003）从知识与技术轨道以及顾客与市场细分的偏离程度诠释和区分了两类创新的内涵。其中，开发式创新是在组织既有知识的基础上，以满足现有市场和顾客需求为目的，通过组织现有知识存量、技能技巧、生产过程及组织结构进行的创新。探索式创新则以脱离组织现有知识层面和技术轨道的新知识为基础，以迎合或发现潜在市场和顾客为目的，为组织提供新的设计、市场机会及市场渠道。随着组织双元性越来越受到重视，对组织双元性的研究也大量涌现，其中研究的焦点主要包括：双元能力之间的关系、双元创新路径和双元创新陷阱。

（一）双元能力之间的关系

早期的学者认为“探索式创新”和“开发式创新”两者之间的关系是矛盾对立的，组织不可能同时有效地促进产品涵盖家用空调、商业空调、工业空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格，远销137个国家和地区，为全球2.5亿用户提供专业化服务。近年来，格力以“营造自我超越的创新文化、建立高集成的研发体系、拥有原创性的核心技术、构建全方位的产品系列”为主要内容，不断完善企业科技创新体系，在市场竞争中占领先机、赢得优势，用显著的业绩充分诠释了“创新是企业发展的必由之路”。目前，格力空调全球销量第一，全球市场占有率33%，国内市场占有率50%。因此，本文以格力为研究对象，从组织前因视角探讨格力双元创新的成功之道，以期对我国的制造业企业及其他类型企业的双元创新提供一定的借鉴。探索式创新和开发式创新的实现。根据March（1991）的概念，探索式创新与开发式创新在资源、结构、文化等方面存在根本的差异，从而导致两者处于组织创新连续体的两个极端。由于组织资源是有限的，组织开展探索式创新和开发式创新要考虑资源的配置。此外，探索式创新的失败可能会导致进一步的资源投入，而开发式创新的成功则会使企业对现有知识的应用产生依赖，这都会限制组织对两者投入的转换。Benner和Tushman（2003）通过对ISO9000、TQM、6σ等管理活动进行调研，验证了开发式创新与探索式创新存在排斥作用。（2010）提出，探索式创新与开发式创新这两类战略行为的差异会给企业带来混乱，将导致创造性与效率性目标要求以及主体行为、制度安排等方面的冲突，企业需要不断在开发式创新与探索式创新之间摇摆、选择与角色变换。

随着研究的不断深入，学者们开始对这种绝对的二分法提出了质疑，认为探索式创新与开发式创新是两个相互直交的构念，可以共存于组织中。比如，可以通过构建双元型组织来协调组织结构与企业文化，通过引入外部资源来协调两者对组织有限资源的过度竞争，通过培养动态能力来适应外部环境的敏感性。Duncan（1976）指出，组织要培养同时兼顾并权衡两种不同创新方式的能力。通过探索和积累形成双元性创新动态能力管理机制，通过开发式创新实现低成本、高效率，凭借探索式创新开拓新产品与服务，赢得核心竞争力。Tushman和O’Reilly（1996）认为，企业应同时具有在成熟市场上竞争的能力和在新兴市场上探索新产品和服务的能力，前者能实现成本、效率及开发式创新，后者用以保证探索式创新所需要的试验、速度及灵活性。

还有些学者对两者之间的关系保持更为严谨的态度。林海芬和苏敬勤（2012）认为，探索式创新和开发式创新两者中哪一方的作用更加显著，如何发生作用及共存等问题，仍需进一步明确。Cao 等（2009）、Raish 等（2009）也认为，现有研究对于如何获得有效的双元性还不够深入。也有少数研究，如Atuahene和Murray（2007）、Rothaermel和Alexandre（2009） 等认为，二者关系复杂，会形成倒U型等关系。

（二）双元创新路径

除了探讨双元创新能力之间的关系，学者们还将研究重点放在如何实现双元性创新方面。根据现有的研究成果，学者们提出组织双元性创新可以通过三条路径来实现，分别是结构双元，情境双元和领导双元，而结构、情境和领导都属于组织前因。其中，结构双元是从组织整体结构出发，在内部分割不同的业务单元，让某些业务单元专注于开发式创新，提高现有技术或产品性能，巩固现有竞争优势；另外一些业务单元则专注于探索式创新，满足未来顾客和市场的需求。情境双元是从员工角度出发，既鼓励员工遵守纪律，同时又鼓励员工敢于担当，注重为员工提供支持和信任的工作环境，以保证两种不同的创新行为都能得到有效实施。领导双元则强调高管团队的构成和认知等的重要作用。Smith 和Tushman（2005）依据领导认知过程提出，只有领导清楚地认识到探索式创新和开发式创新的矛盾，并且不再否认和忽视这些矛盾时，才能采取措施提高组织双元性的水平，进而为企业带来长远收益。此外，Mom 等（2009）提出了“管理者双元性”的概念，即管理者同时整合探索式和开发式创新活动的能力，要求管理者能够包容冲突、兼顾多种任务以及及时更新知识。

（三）双元创新陷阱

随着对双元性创新研究的深入，有学者发现组织双元性创新容易陷入“开发路径依赖”和“持续探索失败”两种能力陷阱。

开发式创新倾向于在现有知识和能力中寻找真实、可靠的解决方案，其短期收益稳定，因此备受企业青睐。尤其当企业的外部环境比较稳定时，企业更倾向于依赖其先前成功的经验来再次获取成功，而缺乏足够的动力和需求来实施探索式创新，突破企业现有的技术范式和行为模式。企业这种持续沿袭开发式创新轨迹被称为“组织近视症”，会使企业陷入 “成功陷阱”。掉入该陷阱的企业将创新行为限定在历史经验中，一成不变或只进行小幅度的改进和提升，忽视了其他潜在机会、技术和利基市场。高层管理者往往采取防御性战略，抵制变革，排斥探索式创新（March,1996），并且会把创新资源向开发式创新偏移，使企业丧失环境感知能力和适应能力。尤其在当前技术发展瞬息万变的环境里，“开发路径依赖”会使企业背负较强的核心刚性，阻碍自身的发展。

探索式创新是偏离现有技术轨道而进行的外部搜寻，以获取具有颠覆性、隐性和破坏性的知识，从而使企业获得长期竞争优势与回报。由于探索式创新活动的投入高、收益高、风险高，因此其成功率远小于开发式创新。在路径依赖与承诺升级的双重作用下，在高失败率的创新情境下，企业对创新失败的敏感度会大大提升，并且会持续增加创新投入，从而陷入“持续探索失败”的能力陷阱（Levinthal & March,1993）。掉入此陷阱的企业通过不断对新的破坏性和探索性创新活动的成功预期，来弥补或掩盖之前探索式创新失败造成的不良后果（朱朝辉、陈劲，2008）。但是新技术、新产品和新创意很有可能再次失败，这种失败的敏感性和应激性又会再次激发企业进行更多的投入，使企业陷入“探索——失败——再探索”的恶性循环（Volberda & Lewin,2003）。

（四）本研究的分析框架

从“好空调、格力造”，到“掌握核心科技”，再到“让天空更蓝、大地更绿”、“科技改变生活”，格力走过了一条漫长而艰辛的创新之路。一路走来，格力摸索出了成功的双元创新模式，兼顾探索式创新和开发式创新，创新已成为格力的标签和核心竞争优势。

图1 格力双元创新路径

借鉴之前的研究，本文从结构、情境和领导三个组织前因视角，对格力的创新体系进行分析，得出格力双元创新的路径，并构建了如图1所示的分析框架：

三、案例描述与分析

（一）格力双元性创新

作为中国家电行业中唯一凭单品类营收超过千亿的企业，唯一利税双双突破百亿的企业，格力最初却是在“逼上梁山”的情况下走上了创新之路。十几年前，格力与中国大多数家电企业一样，产能虽大，却以组装、贴牌加工为主，处于全球产业链的末端。尽管贴牌生产的日子过得还算滋润，但格力却认识到，贴牌“打零工”或是“肉搏”打价格战，虽然也能抢得一定市场份额，但这种短期行为并不能支撑企业的长远发展，一个没有核心科技的企业是没有脊梁的，是走不长远的。此后，格力也曾远赴重洋去“取经”，但是核心技术却不可能买到。2001年，格力与日本企业洽谈购买多联式中央空调技术，遭到对方明确拒绝。这让格力意识到，要想打破国外的技术垄断，唯有依靠自主研发和创新突破。为了能掌握核心技术，格力把市场推广计划暂时放在一边，转而把大量人力、财力投入核心技术攻坚。

格力在创新过程中具有双元性特点，既倾其全力进行探索式创新，也没有放松开发式创新。其中，格力开发式创新主要体现在格力对品质的追求，处处树立行业标杆。以加工生产空调压缩机的核心部件叶轮为例，尽管铸造法生产叶轮更便宜，但格力却坚持整料锻造加工，一块整料最后只剩下四分之一的精华，这样生产出来的叶轮精确度能达到 0.01 毫米，成为行业的标杆。

格力对于探索式创新更是不遗余力。例如，格力环境模拟实验室模拟不同的极端条件，时而烈日炎炎，时而风雪交加，以测试空调的性能。凭借“双级增焓转子式变频压缩机”技术，格力空调可以在不增加能耗的前提下，实现零下 30 摄氏度时的强劲制热和高温 54 摄氏度时的强劲制冷。为了自主研发这项技术，格力投入1600 余万元，几十位工程师先后进行了千百次试验，通过反复验证，才最终研发成功。这一国际领先技术，使格力获得发明专利19 项、国际专利 2 项。再比如磁悬浮的离心机，这是中央空调领域的高端核心技术，它解决了空调中最重要的部件压缩机的问题，对产品的使用寿命而言是一种突破。同样，格力在经过了艰难的技术攻关后，获得了该项技术。目前，世界上能够生产磁悬浮离心机的企业只有两家，一个是丹麦的丹佛斯，另一个就是格力。

尽管探索式创新见不到立竿见影的效益，但格力依旧坚持每年投入大量资金；尽管格力的标准已远高于行业标准和国家标准，但格力依旧坚持对自己不断提出苛刻要求。

当然，格力在创新过程中也经历了大量的失败。举例来说，格力电器副总工程师谭建明曾负责改善空调出风口的设计，由于没有达到创新的完美要求，已经投资几百万的模具成本打了水漂。格力隐形家用中央空调“翼之恋”当初有十几个设计方案，其中有一个方案获得了较多认可，但因为董明珠对产品的严格苛求，该方案未获通过，已经开模的价值300万的模具就这样报废了。这样的事例在格力不胜枚举，但对于很多其它企业而言却无法想象。正是对创新成果的高要求，及时淘汰不合格的创新产品，而不论该产品之前的投入有多大，才使格力既没有陷入“开发路径依赖”，也没有陷入“持续探索失败”两个陷阱。当然，如果没有不断创新的理念的支撑，格力也很难完成如此之多的探索式和开发式创新，研发出如此之多的产品。可以说正是双元创新成就了格力在中国乃至全球空调行业的领导地位，改写了空调业百年历史。

（二）格力双元创新路径

1.组织结构

支撑格力掌握核心科技的背后，是一套完整的、充满活力的、自主创新的工程体系——“基于掌握核心科技的自主创新工程体系建设”（以下简称“自主创新工程体系”），具体包括理念体系、活动体系和组织体系。在理念体系方面，格力用先进的理念引导发展，提出了“让天空更蓝，大地更绿”的创新愿景；活动体系方面，格力构建了以创新链、可持续价值链为载体的科学高效的活动体系，创新链与可持续价值链的互动，为格力的持续创新提供了有效的支撑；组织体系方面，格力从管理机制、研发队伍、研发平台几个方面都进行了良好的建设。

格力从2002年就开始致力于自主创新工程体系的建设，经过十几年的实施与应用，建成了行业一流的掌握核心技术的全面创新体系，研发出五大核心系统，并转化应用于20大类、400 个系列、12700 余个品种规格的产品。2015年1月，格力凭借该项目摘得2014年度国家科学技术进步奖“企业技术创新工程类”二等奖，这是格力第三次获得国家科技领域的最高荣誉。

在研发投入上，格力奉行的是“按需投入、不设上限”，只要符合企业的战略要求，能够解决重大、高端未知领域技术难题的核心科研项目，格力都保证研发投入不设限制。由于该类探索式研发项目需要由专门的技术专家团队进行较长时间的持续探索，格力的不断投入使得这类项目的研发具有很好的持续性，为研发的顺利完成提供了基础保障。此外，在研发过程中，格力还组织大量的专业研讨，并提供很好的平台、设备、软件等资源上的支持。正是这一机制很好地促进了格力探索式创新技术的研发，催生出了磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组、光伏直驱变频离心机系统、双级变频压缩机等一系列“国际领先”技术。

由此可以看出，格力依靠自主创新工程体系为开发式创新和探索式创新提供了良好的体制机制，同时研发投入“不设上限”为探索式创新提供了资金保障，使其能够进行持续性研发。格力开发式创新带来的品质提升以及探索式创新带来的核心技术，使格力的竞争优势不断增强。

2.组织情境

2015年，在很多大公司减少招人名额的情况下，格力再次招聘1500 名大学毕业生，其中近1000 人补充到研发系统，至此格力的研发和技术人员的总人数达到9000 人左右。格力创新体系的背后离不开人，为此格力提出了“全员创新”的口号，并成功构建了一个庞大的人才库，实行全员培养和全员激励。针对探索式创新技术，格力每年评选科技进步奖，重奖科技人才。对于开发式创新，格力常年开展全员参与的合理化建议活动，每个员工都可以就技术创新、工艺改进等提出建议，即使这些建议属于“丁点”的改进，只要被公司采用，就可获得不同金额的奖励。

格力还不断坚持把公司的普通员工培养成技术工人。格力的人才体系分为三方面，一是管理体系，二是技术研发体系，三是技术工人的培养和发展体系。随着技术的升级换代，员工的知识和技能难免会有欠缺，格力并没有对这些技术不能满足企业要求的员工进行裁员，而是加大了员工再培养的力度，让员工重新获得价值。同时格力还给普通员工打开了各种通道，在技工发展序列中，员工可以成为助理技师、技师，乃至副总工程师、工程师。由于格力在创新过程中对核心部件有很高的技术要求，因此普通员工也可以在精尖工艺技术上成为专家。为此格力每年都会组织专家评审，只要达到标准，员工就被授予某一领域的专家。这为普通工人提供了挑战和提升的空间，也大大激发了员工的创新热情和创新潜力。同时，在员工的职业生涯中，格力还提供了大量的培训，并投入巨资筹办格力职业学院，为7万多员工提供再次深造学习的机会。对于如此大规模的员工培训支出，格力希望的是将每一个员工都培养成技术人才，留在格力有用武之地，即便离开格力也能有一技之长。这一出发点远远超出了企业的当前利益，而是为每一个员工的长远发展着想，更是为格力的百年基业不断注入新鲜血液。

良好的发展平台和各种形式的创新奖励，使格力的每个员工都将创新意识、质量意识融入心中，其中大量的研发人员为格力的探索式创新提供了人才保障，而普通员工向技术工人乃至技术专家的转变和提升过程中，伴随更多的是开发式创新成果，因此格力通过全员创新既营造了良好的创新氛围，又鼓励了组织双元性创新行为。

3.高层领导

格力的领导层坚持自主创新，进行大规模的科研投入，确立了“掌握核心科技”的创新战略，并从创新文化、研发平台、原创技术和市场需求产品四个方面进行系统化构建，形成了全面系统、内外部融合的可持续价值创新模式。董明珠作为格力引航人，把技术创新看得比任何工作都重要，她多次强调：“创新是企业的灵魂，是企业发展的唯一推动力。”对于格力如此之大的研发投入，董明珠认为，这些研发可以支撑格力百年的持续发展，格力不是要做一个短命企业，而是要成为一个百年企业。对于是否应该在探索式创新上投入如此之大，董明珠坦言也曾想过通过合资或者技术引进来实现企业产值的快速增长，但后来意识到，要想打破国外的技术垄断，就必须在研发领域做出突破和创新，并且掌握一批核心技术。探索式创新所带来的核心技术，正是董明珠常言的企业的傲骨所在。

除了资金上的支持，董明珠还在格力推行一种让技术团队做决定的作风。研发团队在做决策时，他们的主管会保持沉默，由团队成员来做决定，从而将每一个团队成员的创新潜力都发挥到最大。对于创新人才培养，董明珠认为，自主培养人才比引进人才重要得多。她希望将格力的每个员工都培养成技术人才，即使离开格力，也能有一技之长。

如今，格力的口号由“掌握核心科技”变成了“让天空更蓝，大地更绿”。在董明珠看来，格力作为全球最大的空调企业，需要履行有利于人类未来发展的社会责任。秉承这样的理念，格力成为空调行业环保典范的先行者。从严控产品质量到追求科技创新，再到如今践行企业社会责任，格力的每一步成长都对自己提出了更高的要求。董明珠认为，格力掌握技术的目的是要给人类生活带来一种更好的方向，这才是制造业真正的价值所在。

从上述分析可以看出，以董明珠为首的格力高层领导，极其重视自主创新，这其中既包含了开发式创新，更强调探索式创新，而且对创新的认识已经上升到社会责任的高度，力求通过创新来改变人类的生活。正是高层领导对双元创新的坚持，才使得创新能够渗透到格力的方方面面，格力的每一个员工。

四、结论与讨论

二十多年来，格力依靠开发式创新不断提高产品品质，提升消费者体验；依靠探索式创新掌握最先进的制造技术，成为中国空调企业的技术之王，也给了格力“让世界爱上中国造”的底气，在全球市场赢得了尊严。格力通过自主创新工程体系构建了适合双元创新的组织结构和组织机制，通过全员创新鼓励研发人员和普通工人的双元创新行为，通过董明珠等高层领导来提升格力双元创新的意义和价值。通过组织前因的这三条路径，格力在企业内部很好地实现了探索式创新和开发式创新之间的平衡，并使格力在制造业低迷的大环境下，取得了每年总营收增长200亿元的骄人成绩，成为中国空调行业中唯一不受制于外国技术的企业。

通过对格力双元创新路径的分析，本文提出企业双元创新过程中需要注意以下几点：

1.企业应保持稳定的探索式创新投入，同时利用全员创新来推动开发式创新。由于探索式创新时间长、难度大，因此需要企业倾全力来保证此类创新。尽管此类创新需要投入的财力、物力和人力巨大，但是此类创新带来的核心技术却能为企业的可持续发展提供可靠保证。中国企业并不缺少“暴发户”，缺的是百年企业，在中国经济转型升级的大背景下，企业更应该深刻思考如何利用探索式创新来加速企业的转型升级。另一方面，企业可以通过全员创新来保持开发式创新的活力，使产品质量在原有基础上进一步精细化，提升顾客体验，同时为企业带来一定的利润。

2.企业应通过企业文化的塑造使创新理念深入人心。

无论是探索式创新还是开发式创新，最终都需要靠员工来实现。探索式创新需要员工持之以恒的刻苦钻研精神，开发式创新需要员工以主人翁的精神从细小处着眼来提升企业产品品质。唯有依靠企业文化才能将双元创新理念贯穿到员工的内心深处，并付诸于实践。因此，企业在塑造创新文化时既要鼓励百折不挠的研究精神，又要肯定精益求精的匠心态度。

3.高层领导应树立双元创新发展思路。在企业双元创新过程中，高层领导者的作用至关重要，只有高层领导树立了正确的双元创新理念才能在企业发展战略中得到体现，才能落实成企业的具体目标。双元创新理念既需要高层领导有长远的发展目光，又需要有敢于担当，敢于挑战困难的勇气，同时还需要严格甚至苛刻的自我要求。探索式创新为的是企业的长期发展，而开发式创新离不开企业的高标准要求。因此，只有高层领导具有双元创新意识和思路，才能使企业的战略和行动具有双元性。

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Research on Ambidextrous Innovation Path Based on Organizational Antecedents: A Case Study of GREE

Ren Zheng,Wang Fu and Song Heyi
（School of Management，Xi’an Jiaotong University；School of Management，Chengdu University of Information Technology；School of Business，Sichuan University）

Over the past more than and 20 years, GREE relies on the development of innovative products to improve the quality and enhance the consumer experience;rely on innovative exploration to master the most advanced manufacturing technology to become the king of China's air conditioning technology. This paper analyzes the ambidextrous innovation path of GREE from three aspects: organizational structure,organizational context and high-level leadership. To build the organizational structure and organizational mechanisms for ambidextrous innovation through independent innovation project system, through the full innovation to encourage R & D personnel and ordinary workers ambidextrous innovation, to promote the signi fi cance and value of ambidextrous innovation of GREE by high-level leadership. On this basis, this paper puts forward the problems that enterprises should pay attention to in the process of innovation.

Ambidexterity；Exploration Innovation； Exploitation Innovation；GREE

任峥，西安交通大学管理学院，博士研究生；成都信息工程大学管理学院，助教。电子邮箱：renzhen@cuit.edu.cn。

王富，四川大学商学院，硕士研究生。

宋合义，西安交通大学管理学院，教授、博士生导师。

本文受国家自然科学基金重点项目“建构中国本土管理理论：话语权，启示录与真理” （71232014）、成都信息工程大学科研项目：“互联网+”背景下旅游管理模式的创新研究（CRF201622）资助。

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com