通过团队自省促进制造业的6S管理的组织干预研究

2017-10-13韩侑谊陈景秋钱思远

中国人力资源开发 2017年6期

● 韩侑谊陈景秋钱思远

● 韩侑谊陈景秋钱思远

中国制造业以往一直以低廉的人力成本占有优势。然而随着人口老龄化加剧，新生代进入工厂使得成本逐渐提高，此优势已逐渐消失，未来中国制造业的出路在于品牌和质量。6S管理作为一种建立标准化的工艺流程并以此提升流水线的生产品质的现场管理方法无疑是提升中国“质”造的关键。但目前能够有效推行6S管理的企业并不多，其主要原因是管理层缺乏重视，认为企业基层生产团队的工作是高度流程化和重复性的，没有通过对于日常工作的反思对6S管理进行改善。因此本研究在制造业团队中实施团队自省的组织干预，并通过定性分析的方法考察了其对6S管理的效用，进而改善生产质量。6S的特点是着眼于细节，并持续关注和改善。而团队自省是通过对工作目标（质量和产量）和工作过程进行回顾，进而找到改善的方法，并进行小量和循序渐进的改善，这个与6S现场管理的目标是一致的。本研究通过团队自省引导团队成员关注和重视6S的持续改善，并进一步讨论了如何通过团队自省促进6S的现场管理以及6S管理在中国制造业背景中的内涵，最终实现向中国“质”造的转型。

团队自省中国“质”造 6S管理定性分析

制造业是具有强大造血功能的产业，对促进经济繁荣和社会稳定有着重要意义。英国因为工业革命成就日不落帝国，德国和日本因为强大的工业实力获得挑战旧有国际格局的能力，中国则因制造业的迅猛发展促成了新千年后国民经济的持续高速增长。2013年制造业在中国GDP中占比近30%，制造业整体收入达9万亿元，2008年至2013年间的复合增速达16%（利嘉伟、郭又绮，2015）；同时制造业还为全社会提供了1亿多个工作岗位，是中国社会稳定的重要支撑之一（利嘉伟、郭又绮，2015）。然而BCG近年发布的全球制造业指数研究显示，中国作为制造业大国的低成本竞争优势正在逐步丧失。中国制造的劳动力成本上升、生产效率持续下滑、品质不够优良等因素，导致很多跨国公司陆续将工厂转移到人力成本及厂房租金更为低廉的东南亚或是印度等地区。为此，想要提高国际竞争力，中国制造业必须从品质和效率方面加以提升，改进原料采购、工艺流程监督、工作环境控管等各个环节；提高工人的素质，帮助工人养成标准操作的习惯，最终促进中国“质”造。

6S管理最早源于日本，它作为一种建立标准化的工艺流程并以此提升流水线的生产品质的现场管理方法，无疑是提升中国“质”造的关键。6S管理不仅能保障安全和质量，减少浪费和降低成本，同时也会改善零件在库周转率、缩短作业周期和确保交货期，从而提升效率。有数据显示，在珠江三角洲和长江三角洲有70.1%的国内企业了解6S或正在推行6S，但

一、文献和理论回顾

（一）现代企业制造业团队的6S管理

6S管理起源于日本，是由5S发展而来的，其中的5S是日文整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，在此基础上再加上安全（Safety）即为广泛使用的“6S”管理（孔晓敏，2010）。其目的为建立标准化流程并规范操作，进而使流水线产品报废率降低并提高生产效率及品质。在6S理论中，第一步骤是“整理”，为6S管理的源头，指将现场物品进行分类，为作业空间营造出整洁明亮的环境。第二步骤“整顿”的定义是将留下来的物品重新定位、定置、定量，营造出舒适整洁的环境。第三步“清扫”的定义是保证岗位干净整洁，关键点在于必须逐点地检查并发现问题，及时处理问题并设定操作标准。第四步“清洁”的定义是彻底执行整理、整顿及清扫，及时改进前三项所提出的问题，使得企业从领导到员工都养成规范的工作习惯。第五步“素养”的含义比较丰富，它是习惯、修养、教养，同时也是纪律，它能够帮助员工自发进行标准操作。第六步“安全”是是真正系统有效地推行6S管理的仅有29.5%，而大部分内地企业还没有导入。6S在中国企业实施不力的重要表现是有成文制度却缺乏稽查；稽查时内容和标准的不明确则导致稽查不力（高超等，2015）。为此，本文尝试在制造业企业导入一项以团队自省（Team reflexivity/debriefing）为主要形式的为期46天的组织干预实践，并通过定性分析考察其对6S管理的影响。团队自省作为一种促进团队成员不断回顾团队目标、改善不良工作流程并为实现目标而不断进步的方法（West & Michael, 1996），与6S管理的小量进步、持续改善的内涵正好相一致。团队自省的实施简单，同时遵循平等、客观和透明的原则：在团队自省的过程中，每个团队成员轮流主持自省晤谈，就工作目标实施和问题进行讨论。因此，如果团队自省法确实能够有效改善6S管理，那将成为一项打造中国“质”造的行之有效的组织发展手段，值得在中国制造业中进一步推广。在5S的基础上在加上的最后一个S（Safety），“安全”的定义为重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然（李红梅，2016）。

（二）团队自省的概念及作用

自省是一种“自我”回顾（Swift & Michael, 1998），团队自省能促进团队了解他们的实际运作，帮助团队形成新的理解和应对新兴条件和挑战的方法（Carter & West,1998）。West将团队自省定义为团队成员集体反思和调整自己的团队的目标、策略和过程（West, 1996; Schippers et al., 2007）。实证研究表明，团队自省性有着积极作用。一些研究假设自省性是团队自然发展的结果，并通过基于反思和适应行为的问卷对团队自省性进行测量（Swift &Michael, 1998; Hoegl & Parboteeah, 2006），研究发现团队自省能提高团队有效性（Carter & West, 1998; Schippers et al., 2003）、绩效（Schippers et al., 2008; Tjosvold &Yu, 2004）、创新（Sankowska &, 2015; Ellis& Davidi, 2005）。然而，以上团队自省的研究均通过问卷方式测量团队的自省性，即假定团队自省已经在团队中存在只是程度不同。但问卷方法并不能帮助我们了解团队自省在企业实施之后究竟会取得怎样的效果。Ellis和Davadi（2005）在学生样本中完成的有关团队自省的实验研究以及Vashdi等（2013）在流动性的手术团队中完成的准实验研究已经证明了团队自省可以有效地促进绩效提升。然而在企业团队中的干预或准实验研究的证据依然较少，为此本文将进一步弥补该领域实证研究的缺失。

此外，一直以来，团队自省方法被认为更加适用于知识型团队，例如通过自省会促进创新，很少有研究者把自省运用于基层生产团队。很多管理者认为企业基层生产团队的工作应该是高度流程化和重复性的，只需要遵守纪律，而不需要进一步反思发现。而本文研究则将颠覆这样一种认识，证明团队自省在生产团队也是必须的，会激发他们对工作流程改进和品质要求提升的意识，并带来持续改善。虽然生产任务、目标和流程在大部分生产制造团队都是固定的，但是小量改善，尤其是与6S现场管理有关的持续小量改善最终会促进产品品质的提升乃至产品创新。

（三）总结

为此，本研究的主要目的是证明团队自省能否影响6S以及6S的哪些方面。从而在制造业组织中建立团队自省的干预实践与6S优化之间的联系，为制造业团队的“质”的管理提供启示。具体来说，首先，通过在制造业团队所实施的持续46天的团队自省干预，观察团队自省对6S的积极影响以及生产结果的改善；第二，基于团队自省所获取的定性信息，对制造业团队的6S内涵做进一步的梳理和再定义，从而获得通过团队自省方法影响6S的具体方面。

二、研究方法

（一）研究对象

此电子制造业企业是以研发和生产硬盘磁头产品、电表产品、税控产品、内存产品、摄录像磁头产品、自动化设备等为主业的大型高科技公司。在生产盘基片产品的工段里，共分成了8个工序，分别为车削、粗磨、精磨、物料线、SPC、QC目检、电镀及洗盒。其中，研磨加工是应用较广泛的一种光整加工，在磨石与铝基片间存在分散的细粒度研磨液颗粒，在两者之间施加一定的压力，并使其产生复杂的相对运动，这样经过沙粒的磨削和研磨液的化学、物理作用，在盘片的表面上去除极薄的一层，获得很高的精度和较小的表面粗糙度。本研究选择了6个较有代表性的粗磨团队进行团队自省的组织干预。

（二）研究过程和方法

本文采取组织干预和定性研究相结合的方法。在为期3个月的时间内，对某电子制造业工厂的生产团队持续采取了团队自省的干预方法。晤谈项目实施的第一个月工人小队每天进行晤谈，第二个月每周三次晤谈，第三个月每周二次晤谈。在最初的时候，每个团队进行自省的时间大约20～30分钟，但是随着对自省方法的掌握，时间缩至10～15分钟；如果当天没有特别的问题发生，通过自省一切良好，时间甚至可以缩至5分钟。通过渐进的方式导入团队自省，旨在于帮助制造业团队形成一种自省的文化氛围。每个团队的成员在10～12人，每个团队成员轮流主持自省，在固定的自省记录表上记录晤谈问题。团队成员轮流主持自省以塑造团队自省中平等的晤谈氛围。

在引入团队自省的干预方法时，我们采用了一个固定的自省问题表，要求每个团队基于自省问题进行标准化的自省晤谈，并在每次晤谈之后进行记录。自省问题表包括以下四个问题：（1）团队本周/日的目标是什么？（2）有什么方面进展得顺利并促进目标实现？（3）有什么方面进展得不顺并阻碍目标实现？（4）下一次完成这个或类似的目标，谁需要在哪些方面做什么？

每个小队最终的晤谈天数为46天，共获得来自1个工段的6个小队的共计276份自省记录。我们对这些自省记录进行定性分析和频次编码，根据自省中反映的原因、问题和解决方案进行分类汇总。希望从原始叙述中剔除无效信息，保留有效信息，并将有效信息根据6S管理相关文献进行归类，力图发现团队自省对6S管理的优化及改善的方面。

三、结果和分析

（一）团队自省对6S的积极影响

总体上，对6个小队46天的自省的定性分析，发现自省内容主要针对6S。通过定性分析共获得369条与6S现场管理有关的改善建议，分布在整顿、清扫、清洁、素养和安全5个方面。表 1显示，团队自省过程中，反映的“清扫”方面的内容频次最高（193次），“整顿”方面最低。然而，定性分析的结果表明传统6S管理的 “整理”维度内涵（现场的物品分类，区分要与不要的物品，清除不需要的物品并腾出作业空间）并不典型，可以被其他五个维度所涵盖。该结果表明，团队自省的组织干预对于制造业团队的6S管理改善有着直接作用，并且团队自省法也有助于对制造业团队的6S管理的内涵进行再梳理和定义。

图1 实验组和对照组平均绩效水平对比

我们跟踪统计了各小队工人从第一季度到第三季度的绩效考核成绩，并与同一工段未进行晤谈的其他工人小队绩效进行比较。由于工人小队被随机分入实验组（进行晤谈的工人小队）和对照组（实施了一系列的团队互动而没有进行晤谈的工人小队），在引入晤谈前的第一季度两个不同组别工人的绩效均值非常接近，我们对两组数据进行独立样本t检验，发现显著性水平达到0.9，由此证实了两组数据均值差异不显著。在引入晤谈以后，我们发现实验组第二和第三季度的平均绩效水平要高于对照组。同样地，我们也对两组数据分别进行了独立样本t检验，结果显示显著性水平分别为0.002和0.011，可以在95%的置信区间上说明均值差异显著，实验组的绩效已经高于对照组。两个组别间产生这一差别的唯一原因在于是否进行了团队自省活动，因此我们可以得出结论，团队自省对于绩效的改善有显著作用，并且在第三季度团队自省的干预已经结束，可见团队自省对于绩效的改善具有持续性。而员工绩效的考核标准包括员工出勤、产品质量等多方面，这些都是6S管理的重要指标，因此，团队自省对于提升6S管理具有积极作用，对企业的生产活动具有重要意义。下面我就重点针对在团队自省干预下6S管理改善的几个方面进行分析。

（二）团队自省影响6S的内容分析

定性分析的结果表明，通过团队自省干预，制造业团队所关注的6S内容与传统的理论有所不同。首先，内容维度有所变化，“整理”这一维度并不典型，被其他内容维度所涵盖。其次，对其它5S的内容有所拓展。“清扫”从维持环境整洁明亮这一内涵扩展到规范员工有关“清扫”的各个操作动作，这表明团队自省有助于提升制造业团队对标准化操作的重视。“整顿”的原始定义为明确定位物品摆放位置，但是通过对制造业团队自省内容的定性分析发现，工人团队不仅关注物品摆放位置，还关注与物品摆放有关的流程以及物品的及时更换。“清洁”的定义是彻底执行整理、整顿及清扫，在本研究的定性分析中，有关各项指标达标及报废缺陷减少也归纳在“清洁”中。第三，由于定性分析是对46天的持续团队自省的结果所进行的分析，因此定性分析的结果也进一步显示团队自省对于改善6S的作用。例如，在各个小队，“清洁”的提及频次逐步增加，表明随着自省深入各个团队更加关注“清洁”问题；同时对“整顿”的提及频次较少，并且越到后来越少，这表明工人团队在“整顿”方面本身执行力就较好，通过自省一旦发现相关问题就会迅速改善。

在以往的管理实践和研究中，对于6S管理普遍基于“拿来主义”，即将基于发达国家（主要是日本企业）成形的6S管理体系直接引入中国制造业企业应用，很少探讨6S理论本身。可能一些6S的理论维度并不适用于中国制造业，但是从来没有研究对6S理论本身进行探讨。本研究通过团队自省结合定性分析的方法，发现中国制造业的工人团队所关注的现场管理是5S，即整顿、清洁、清扫、素养和安全，并且5S的内涵与传统6S理论有所不同。具体梳理如下：

1. 整顿

在整顿方面，包括物品摆放、流程安排、物品更换和物品准备四个方面，如表2所示。先前文献所定义的“整顿”是将留下来的物品重新定位、定置、定量，营造出舒适整洁的环境，减少找寻物品的时间并提高工作效率。但是在团队自省过程中，制造业团队所关注的“整顿”内容，不仅局限于明确的物品摆放位置，也涉及到工作流程安排和物品的及时更换、生产安全和产品质量的保障。为此，我们将“整顿”从以下维度进行定义：

（1）物品摆放：物品要有固定位置摆放，避免由于车间环境混乱影响工作效率。不同物品要放在不同位置，避免混放造成的问题。物品使用完毕必须放回原始位置，例如清洗剂瓶，若没有及时放回，会给接下来的使用者带来不便。报废品摆放位置要明确规定，并且集中摆放。

（2）流程安排：各个操作流程要有明确要求，员工必须按照要求来操作。要合理安排操作的优先顺序，有助于缩短操作时间。

（3）物品更换：任何物品皆有它的使用年限，若在物品损坏后仍然继续操作，会带来不良后果。必须对生产过程中的各种辅助物品严格要求，才能够确保生产质量。

（4）物品准备：在“整顿”管理中，除了要明确物品的摆放位置外，更需要检查物品是否充足，使操作更为流畅，避免浪费时间。

2. 清扫

在清扫方面，包括操作检查、动作到位、注意参数和工单处理四个方面。在6S管理理论中，“清扫”的定义是保证岗位干净整洁、设备光亮完好、环境一尘不染，对现场工作环境、物品及设备进行彻底清扫。而清扫与日常的大扫除是不同的，清扫的用意在于必须逐点地检查并发现问题，及时处理问题并设定操作标准。然而，在团队自省的过程中，制造业团队所关注的“清扫”还进一步从物品和环境扩展到操作层面，包括规范员工的“清扫”相关动作。以下针对理论维度的分类进行分析：

（1）操作检查：在“清扫”中，很重要的一部分是逐一检查并发现问题，因此不论在开机前或在操作过程中，都应该仔细检查是否正常。在启动前要检查压力是否正常、开关是否开启，摆料后检查上盘有无粘盘，磨料前确定来料厚度，检查齿轮片及磨石是否受损，检查探杆是否正常。

（2）动作到位：在发现问题后，应立即订定标准，操作机器，如测量仪器、兰新机、修盘器等时，都必须依照标准操作。在摆料及捡料时要注意操作不能太快，并且要轻拿轻放；在测料时要注意盘片拿取的数量及摆放的方式；倒盒时要看清楚，轻拿轻放；做任何动作都要保持环境清洁，避免将水冲到地上；水箱换水时要及时关水闸，并且注意不要将水溢出；工装要定时清洗及更换，以免吸力不足导致报废或缺陷。上述提及的操作动作都是工艺流程的重要组成部分，也是保证产品品质的关键。

（3）注意参数：参数在工序中扮演的角色犹如一把尺，参数的大小是操作的依据，因此必须注意观察其变化。开机、磨料及来料都要依照订定的标准参数变化，若有任何异常要及时调整。

（4）工单处理：工单是对生产过程的检查和反馈，有助于员工及时发现问题，也能够使得各个工序更加有效地合作。因此，工单的填写不能流于形式，按照实际情况认真填写，仔细核对，才能发挥工单的价值。

3. 清洁

在清洁方面我们发现经过各个团队的自省后，6S指标在诸多方面都得到了改善，这些成果直接减少了缺陷报废，帮助实现多项指标的达标。如表4所示。“清洁”的定义是彻底执行整理、整顿及清扫，及时的改善前三项所提出的问题，并将成果保持下去。“清洁”是一个使员工回顾并检查前三项是否做到位的步骤，而晤谈的反馈能够帮助员工了解操作改善的程度，因此团队自省的干预能够更好地发挥“清洁”的意义。我们从团队晤谈记录中发现，晤谈后从操作细节到员工配合等各个方面都有所改善，这表示晤谈时反映的问题得到了大家的重视，并且这些问题在以后的操作中被予以更正。在经过改善后，生产过程中的报废、缺陷都明显减少，CPK及质量也纷纷达标。“清洁”的过程帮助企业将各项工艺流程制度化、标准化，这能够改善操作，更好地完成指标，并最终提升企业的文化，形成良性循环。

4. 素养

在素养的维度里，包括员工培训、分工配合、精神集中及态度端正4个方面，如表5所示。素养的内容是比较丰富且广泛的，它是习惯、修养、教养，同时也是纪律。员工良好素养的形成得益于系统的培训，员工上岗前进行岗前培训，在岗时进行岗位培训，离岗前进行脱产培训等等。这一系列的培训能够有效帮助员工形成良好习惯，进而提高工作效率、提升产品质量。以下根据自省的结果，对“素养”维度的分类进行说明：

（1）员工培训：为了提高员工素质及能力，必须加强员工的教育培训。一方面，接受培训的员工可以更加标准化地操作，另一方面，他们也能够将所学的知识传递给尚未培训的员工，进而形成传递链。新员工培训在晤谈中被多次提到，这说明必须重视新进员工的培训，避免新员工在初期养成坏习惯。

（2）分工配合：在“素养”中注重培养员工的潜意识，使得操作时的分工合作不再依赖于管理人员或是条文规定。员工间的分工合作能够增加搭档间的默契程度，缩短操作时间。

（3）精神集中：为了营造良好的工作环境、保持良好的工作心情，员工必须保证充足的休息，这样才能在工作时精神集中，操作到位。

（4）态度端正：员工在操作过程中必须端正态度，任何人都不能抱有侥幸心理。个人工作态度不仅影响到自己的操作，也会影响到整体工序的表现。任何与工作无关的事情都应该明令禁止，端正员工的态度，规范员工的行为。

5. 安全

在安全方面，包含安全意识、异常反馈、问题处理和专员维修，详细描述如表6所示。“安全”是在5S的基础上在加上的最后一个S（Safety），“安全”的定义为重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。在车间的现场工作环境里，安全意识非常重要，不仅是在操作时需注意安全，在遇到危险时也要妥善应对。生产操作中遇到异常时，应该及时处理，一方面降低损失，另一方面也确保不会发生安全事故。

（1）安全意识：在制造业的车间里，充满着许多机械、物料、工具等，若是在此环境中嬉戏打闹，不仅给自己带来危险，也会影响到其他员工的工作环境。员工在使用化学物品时要特别注意安全，必须依照注意事项操作，尤其是保护措施必须严格执行，不能因为麻烦而删减步骤。车间方面要加强安全培训，告知员工不慎碰到化学用品时的处理方式。在发生火灾等特殊情况时要沉着应对，消防演习就是为了当火灾发生时员工能快速反应、冷静处理。

（2）异常反馈：员工必须观察敏锐，当工装出现异常或是生产过程中有任何异样，必须立刻向线长反映，请线长检查或是请专业人员维修，及时处理，确保不会发生安全事故。

（3）问题处理：当遇到机器出现问题或是失灵的时候必须立即启动安全机制，如立即按停止。出现异常要迅速发现，能够自行处理的异常应该立即处理。

（4）专员维修：当遇到专业问题时，必须指定专业人员操作。在晤谈中提及修盘必须采用专业人员，而维修也需要指定维修人员，避免自行维修导致机台故障。

四、总结以及对制造业人力资源管理的启示

在现阶段的中国制造业，有许多企业都已经引入了6S管理，这表示源自日本的现场作业管理已经得到了普遍认可。然而，6S管理在很多制造业企业中有着很好的成文规定，却缺乏有效的监督稽查。本研究证明，团队自省作为一种有效的组织学习方法和团队管理手段，可以促进制造业团队对6S管理的意识并启动制造业团队的自我稽查过程，从而对绩效结果产生积极影响。通过团队自省，工人团队观察和反省日常工作目标完成过程中出现的各种现场管理问题并寻求改善途径。本研究发现通过团队自省所获取的现场管理的内涵主要集中在5S，即整顿、清扫、清洁、素养和安全，并且每个S相比传统理论中的定义更为扩展，不仅局限于物品层面，更涉及到流程、操作及员工素养等方面。

基于此，团队自省不失为一种提升制造业现场管理的有效手段，可以为制造业人力资源管理部门在组织培训和组织学习方面提供重要启示。在正式实施团队自省干预前，我们通过一个简单的“面条塔”游戏对每个工人团队进行培训。我们提供给每个工人团队一袋意大利面和一个透明胶条，要求他们在8分钟之内搭出一个又高又坚固的塔。8分钟之后，很多团队搭成的塔或者不坚固，或者不够高。通过这个例子，我们要求各个团队思索团队的目标是什么？在实现目标的过程中有哪些地方做得好哪些做得不好？下次为了实现目标需要怎么做？这几个问题即团队自省问题表的内容。“面条塔”游戏很好地帮助工人掌握了团队自省的核心原理，并体验到团队自省的趣味性以及在此过程中的主动性。之后在第一个月的团队自省的现场实施中，还会安排培训导师现场巡视和指导，从而促进团队自省的有效实施。同时，团队自省也是一种有效的组织学习手段。例如，回顾目标是什么并寻求更好地实现目标的方式，这是一种单回路学习。但是在此过程中，工人还可能反思既定目标是否有问题，并尝试改变既定的工作目标，这实际是一种双回路学习，会直接促进创新。因此，团队自省还可能进一步激发制造业团队的双回路学习和创新，促进中国制造业转型和中国“质”造目标的实现。

本研究的结果表明，传统6S理论中的“整理”维度的内涵并不典型，可能的原因有两个：一是随着中国制造业流水线的成熟和分工明细，区分要和不要的东西在进入正式生产（例如，本研究中工作团队的研磨生产）的前期已经实现；二是中国生产团队的工作缺乏任务的整体性，与整顿有关的整理环节会严格区分在负责生产研磨的工人的任务之外。该结果也对中国制造业团队的人力资源管理提出进一步的启示。6S最早源于日本，日本的制造业团队一直以优良的工作设计体系文明。例如，著名的丰田流水线之所以高效，源于工人技能的全面性和团队的灵活性，每个工人都熟悉生产流程的各个环节，工作中会随机形成工作团队，从而保持了工作任务的新鲜感和趣味性。丰田也由此收获了高承诺的工人和较低的离职率。为此，未来中国制造业可以尝试引入更加灵活的团队，提高任务的整体性，从而从工作特征模型的角度（Hackman & Oldham, 1976）避免工作内容单调枯燥和引发工人的身心疲劳和工作焦崩（Chen et al., 2016）。基于此，研究也进一步提示，优化6S管理，不仅应该从其本身，还应该从6S管理的源头整体生产和工作设计的角度去考虑，从而最终实现中国“质”造的转型。

1. 高超、芮齐青、钱伟：《6S管理模式的理论与实践研究》，白山出版社，2015年版。

2. 孔晓敏：《 6S 管理探索与思考》，载《现代商贸工业》，2010年第16期，第69页。

3. 利嘉伟、郭又绮：《中国制造业的新挑战和新出路》，载《中国工业评论》，2015年第8期，第8-13页。

4. Carter S M, West M A. Re fl exivity, effectiveness, and mental health in BBC-TV production teams. Small Group Research, 1998, 29(5): 583-601.

5. Chen J, Bamberger P, Vashdi D, Song Y. Team re fl exivity and emotional wellbeing in manufacturing teams: The moderating effects of job demands, control and support, and the moderating effects of team membership stability. Presented in 2016 AOM conference.

6. Ellis S, Davidi I. After-event reviews: Drawing lessons from successful and failed experience. Journal of Applied Psychology, 2005, 90(5): 857-871.

7. Hackman J R, Oldham G R. Motivation through the design of work: Test of a theory.Organizational Behavior and Human Performance, 1976, 16(2): 250-279.

8. Hoegl M, Parboteeah K P. Team reflexivity in innovative projects. R&D Management, 2006, 36(2): 113-125.

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10. Schippers M C, Den Hartog D N, Koopman P L, et al. Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of re fl exivity. Journal of Organizational Behavior, 2003, 24(6): 779-802.

11. Schippers M C, Den Hartog D N, Koopman P L. Re fl exivity in teams: A measure and correlates. Applied Psychology, 2007, 56(2): 189-211.

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17. West M A. Reflexivity, revolution and innovation in work teams. In M M Beyerlein, D A Johnson (Eds.). Product development teams. JAI Press, 2000: 1-29.

附录

Enhance Manufacturing 6S Management through Team Re fl exivity Intervention

Han Youyi, Chen Jingqiu and Qian Siyuan
（Antai College of Economics & Management, Shanghai Jiao Tong University）

Chinese manufacturing industry has been dominated by low labor costs in the past. However, with intensified aging of the population, entry of more and more newgeneration workers into manufacturing factories has gradually increased the labor cost.We are losing our advantage of low-cost labor and would rely on brand built and product quality as keys to improve pro fi t of manufacturing factories. 6S management is undoubtedly important to Chinese manufacturing companies as a way to establish a standardized process and to enhance the production quality. However, there are not many companies that have effectively implemented 6S management. The main reason is that the companies would not likely to value 6S with thought that the production is highly process-oriented and repetitive. They don't try to improve the 6S management through re fl ection on their day-today production process. Therefore, we implement an intervention of team re fl exivity within manufacturing teams and investigated effects of such intervention on 6S management and product quality in this study. Team re fl exivity has a purpose to look for effective way to improve work results with re fl ection on job objective and work process, which is in line with the aim of 6S management. Our results show that team re fl exivity is effective to introduce team members' attention to continuous improvement of 6S. We further discuss how to promote 6S management in China's manufacturing industry through team re fl exivity. We believe that positive results brought about by team re fl exivity would also ultimately promote the transformation to quality made in China.

Team Reflexivity; Quality Made in China; 6S Management; Qualitative Study