基于成本控制的人力资源管理研究——以美的集团为例

● 刘善仕 刘学

开发技术

基于成本控制的人力资源管理研究
——以美的集团为例

● 刘善仕 刘学

本文从战略人力资源视角出发，以美的为例，研究人力资源实践与核心竞争力的关系。研究得出，美的“成本控制”的战略实现需要系统的人力资源实践根基。本文通过AMO模型，从员工能力、动机和机会分析各项人力资源实践对核心能力的支撑关系。此案例研究对企业战略人力资源实践，特别是在技术创新热潮下失去成本控制优势的制造企业，具有一定借鉴意义。

人力资源管理 成本控制 AMO模型 美的集团

根据迈克尔·波特（1980）提出的企业竞争优势理论，提及企业获得竞争优势的三种来源：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。其中成本控制战略是企业获取超额价值的重要途径。在互联网的冲击下，传统制造业正经历深刻的变革。中国社科院公布的《中国企业竞争力报告》显示，金融危机过后，我国上市公司的基础竞争力平均水平有所回升，随着技术更新速度日益加快，产品的市场生命周期不断缩短，企业之间的竞争不断加剧。与之而来的挑战是，传统的成本领先企业优势逐渐被技术创新和服务创新所取代，但有些企业面临内外部环境的改变以及新生代员工强调个性需求的同时，仍能够通过控制企业经营和人工成本获取竞争优势，这种成本转型能力成为这些企业不可复制的核心优势。

人力资源实践作为一项管理职能与成本领先战略是具有紧密关系的。以泰勒（1911）的科学管理产生为标志，企业强调以“以规章制度为本”，专注于机械的、非人性化的管理，实现企业的成本控制，但是却忽略了对企业中的人的深度研究，其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。在新生代员工为主导的时代，越来越多管理者关注到“人本管理”。“以人为本”也是制造业的核心环节，在生产过程中，企业员工决定着生产流程是否高效运行，同时员工的创造力能够实现产品的价值提升。只有对人力资源进行科学有效的管理，发挥人的能动性实现成本控制的目标，为企业提供成本控制和创新发展的新路径。人力资源实践对成本管理的影响越来越开始受到重视。

一、人力资源实践和成本控制的关系研究

企业在发展过程中，一方面追求产品质量和服务势必需要投入大量成本，另一方面面临客户多样化需求，成本控制难上加难。这位管理者带来了新的挑战，既要实现产品质量和多样化的提升，又要实现成本控制，不断优化业务流程，构建高度灵活自制的系统，充分发挥协同作用，这给企业管理带来了巨大挑战。

这时企业战略需要与人力资源实践紧密相连，战略人力资源的提出解释了如何通过人力资源实践帮助组织实现目标，与传统的人力资源实践研究不同的是，战略性视角关注的不再仅仅是个体水平上的人力资源实践，更主要的是强调人力资源实践包对组织绩效的影响（Jiang et al.,2012），随后有研究者提出人力资源管理中员工的能力（ability）、动机（motivation）、机会（opportunity）（AMO）模型并指出员工绩效是这三个因素组合的结果（Appelbaum et al., 2000，Lepak et al., 2006）。

传统的成本控制型企业强调内部效率和成本最小化，要求员工的技术胜任力，强调员工控制，薪酬固定，缺少工作安全和工作参与。而近年来很多研究发现对员工进行激励比如差异化的薪酬结构等，这类公司在成本控制方面做得更出色（Widener et al., 2006）。研究中其他因素包括企业文化和人际信任（Karen et al., 2008）、组织中对高管团队的支持（Brown et al.，2004）以及绩效反馈与绩效奖励（Drake, 2007）等都会影响企业经营过程中与成本控制相关的绩效。这为企业在技术创新热潮的挑战下实现成本领先战略提供了新的思路。

以战略性人力资源理论为基础，对企业的成本控制研究需要突破传统员工控制视角，结合AMO模型，通过提高员工能力、提升员工动机和提供员工机会等人力资源实践，提高与企业成本相关的绩效表现。

其次，在技术创新热潮下，以往“成本型”企业对员工进行严格控制受到很多挑战，而成本领先是制造业保持竞争优势的战略方向和重点，有些制造企业能够突破员工控制导向的限制，以一系列人力资源实践同样实现成本领先战略，可能突破以往学者对成本控制相关理论的认识。

在战略人力资源的研究中，当前关于企业人力资源实践的研究主要聚集在高绩效工作系统（HPWS）（Wright &McMahan, 1992），高承诺工作系统（Arthur,1994），创新性员工实践（Ichniowski et al., 1997），关于人力资源实践和成本控制能力之间关系的研究较少，人力资源实践与核心能力的作用机制涉及较多影响因素，且企业管理实践各异，通过案例研究可以可深入解释其中的相关关系。本文借助高绩效公司案例研究，探索企业如何通过各项人力资源实践实现总成本领先，以期为我国生产制造型企业提供管理启示和借鉴价值。

二、案例研究方法

（一）案例选择对象

本文选用的案例对象美的集团的模式就是以“成本领先”为导向的内部资源整合。在互联网行业的冲击下，传统制造业步步维艰。尤其在家电行业，轮番的价格战已经让很多不具备规模和实力的品牌退出了竞争，作为世界空调产业巨头之一的美的，“总成本领先”一直是美的在竞争中不断壮大的核心战略，美的的优势就在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成持续的“总成本领先”优势。美的集团成功进入福布斯全球企业 500 强，在 2015《财富》中国 500 强榜单中，美的排名第 32 位，位居家电行业第一。其营业成本在国内行业中都处于领先优势，此外，美的集团的用人理念和人力资源实践在劳动力市场已经形成了良好的雇主品牌，总而言之，美的集团在经营战略和人力资源管理实践中有“成本领先”的优势，符合研究案例的要求。

（二）资料收集与分析

本文的资料收集来自于二手资料和实地访谈资料结合。本文主要通过作者对佛山顺德美的公司总部的实地调研以及对相关负责人进行现场访谈获得包括人力资源实践和成本管理方面的一手资料，二手资料主要通过官方网站、核心期刊、新闻报道、书籍杂志进行获取并结合实际企业访谈进行真实性和完整性的验证。最后通过一手资料和二手资料的整合，采用归纳法，使研究内容逐步由具体向抽象转化，形成研究框架和理论模型。

表1 2016年美的集团、海信科龙、海尔电器盈利能力与运营能力指标对比

三、美的成本控制能力分析

美的公司成立于1968年，是一家领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技企业集团，提供多元化的产品和服务。2016年，美的实现营业总收入约1598亿元，同比增长15%，净利润约159亿元。美的集团2016年财务指标情况如表1。

美的综合成本领先能力的形成，得益于企业在规模化生产、供应链优化和渠道管理上实施的系列有效的策略组合。

1. 规模化生产降低成本。在生产制造上，美的以规模化快速扩张，以洗衣机行业为例，美的先后收购“荣事达”和“小天鹅”两大品牌，扩大流水线，以规模经济分摊成本，通过规模采购和规模生产降低期间费用。2016年，美的收购东芝家电业务，获得超过5000项家电相关专利，以及东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地，获得东芝家电的市场价值、技术价值、渠道价值、协同价值，降低自主研发成本和市场开拓成本，充分实现1+1＞2的效果。

2. 物流配送的供应链优化。在物流配送上，美的采用订单驱动业务模式和零库存管理，引入ERP系统，通过市场所提供的信息来确定最优采购提前期、最佳订货批量和制品定额，减少库存浪费。精简仓库、降低零部件库存量，提高周转率。此外，美的集团利用信息资源，实行VMI模式，在全国范围内实现产销信息共享。一方面，在库存上与供应商建立战略伙伴关系，实现零库存梦想；另一方面，与销售商精诚合作，按需生产，实现供应链的整合。

3. 渠道成员共同分担渠道费用。在渠道管理上，美的分公司、批发商、零售商三层级进行了信息共享并且分工明确，批发商分销、制造商促销，渠道成员共同承担售后服务，共同分担渠道的成本费用。

四、美的基于成本控制能力的人力资源管理实践

图 1 美的人力资源实践对成本控制能力的支持

提高企业的成本效率是运营型企业获得市场竞争优势的重要手段，美的如何驱动人力资源实践执行它的成本效率战略，本研究借助 Appelbaum （2000）提出的“AMO”模型，从战略人力资源管理的视角，探究美的在追求成本领先中人力资源实践的关键措施。AMO 模型将组织绩效当作组织核心要素结构的派生功能，由员工能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）三要素组成。提高能力的人力资源实践包括全面的招聘、严格的选拔和广泛的培训。这些实践可以提高员工的技能和能力，帮助员工的职业生涯发展和在组织中的晋升机会(Tharenou,Saks & Moore, 2007)。比如，招聘和选拔可能确保员工具备完成任务绩效所需的能力，培训和发展可以培养员工拥有与特定组织所需的技能。提升动机的人力资源实践包括绩效管理，竞争性的薪酬、激励和奖励，并延伸到福利、晋升和职业发展以及工作安全感等，可以增加员工外部动机，将工作努力与外部奖励联系起来。提供机会的人力资源实践充分授予员工利用技能和激励完成组织目标的机会，比如灵活工作安排，工作团队，员工参与，信息共享等都是提供机会的人力资源实践，可以帮助员工产生内部动机，激励他们寻找工作中的挑战(Ryan & Deci,2000)。同时，提高能力的人力资源实践也可以帮助员工职业发展和提供更多晋升机会。组织需要关注这三要素的改善以提升其组织绩效，通过有效的员工能力开发和激励措施，充分发挥人力资源的作用，促进组织绩效提升。

美的实施成本效率战略，需要相匹配的员工行为和素质要求。成本控制不只是制造环节中原材料的节省，而是企业内部各个环节对制造成本的管控，而这需要每个部门每个员工时刻负起责任。美的的成本控制战略主要围绕以下三方面的人力资源实践：①提高员工能力的招聘和培训；②提升员工动机的绩效考核、薪酬激励以及竞争性的末位淘汰制度，③提供员工机会的层级优化、分权机制和人才选拔机制。具体研究框架如图1所示：

（一）员工能力（ability）

1. 提高招聘有效性，降低重复招聘成本

为了提高招聘有效性，美的集团的从招聘渠道和招聘人才上都进行了升级和优化，形成一套科学有效的招聘体系。

在招聘渠道的选择上，美的集团结合了校园招聘和社会招聘的优点，不同类型的员工选择不同的招聘渠道。校园招聘能够对大量人才进行集中招聘，对有潜质和成长能力的毕业生进行培养，满足企业的成长和发展需要；对于基层技术员工以及需要岗位经验的员工可以选择社会招聘，满足企业现阶段的生产需要。

在招聘人才的选择上，美的集团建立了严格的面试官筛选和培训制度，只有通过培训和考核的中高层管理者才可以参与招聘工作，经过培训后的面试官结合企业和部门的战略需求，对人才进行胜任力测评，准确识别有潜力和创造力的人才，克服以往以技能和学历为唯一标准的弊端；另外，中高层管理者具备丰富和经验和资历，对企业文化和价值观有更深刻的理解，选择与美的企业价值观相契合的人进入公司。这一套准确的招聘体系可以降低员工流失率，从而减少重复招聘成本。

2. 实现价值最大化的员工培训方式

美的集团坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

对于美的后备新生力量的培训，美的集团建立了美的学院，每年投入的培训费用至少不低于1亿元。其中美的后备中层管理者培训采用训练营的组织形式，包含人员选拔、能力测评、需求调研、课程培训、教练计划、考核评价等环节。美的采用在线模拟情景案例和线下案例分析四套测试题测评学员的综合能力，测评维度参照美的核心能力模型设定。测评之后，美的学院将美的后备中层管理者的技能现状对标中层管理者的能力素质要求，找到培训的需求点，有针对性地设计培训项目，展开相对性的课程培训。

对于基层技能型员工，美的新员工进入企业后首先进行岗前培训，目的是让新员工了解集团、事业部的基本情况，熟悉公司企业文化，掌握工作知识和技能，增强责任心和荣誉感。岗前培训统一由事业部人力资源部组织，管理部和各部门共同协助。岗前培训完成后进入对口单位进行相应的操作生产作业培训，旨在让员工熟悉业务流程，尽早投入生产工作中，培训重点是本岗位工作相关的技能和理论知识而非多样化培训。

在关键人才的培训上，美的集团致力于员工价值的最大化，以控制外部招聘成本为出发点，通过全方位、专业化的内部培养可以减少大量外部搜寻成本；而对于基层员工而言，美的的目标是实现人工效率最大化，控制培训成本。

表2 提高员工能力案例证据

（二）员工动机

1. 绩效考核强调目标导向

在集团与事业部、子公司的目标责任考核上，美的集团通过非常完整的目标责任考核来实现企业的整体激励，这主要体现每年，集团与各事业部(子公司)签订目标考核责任书，目标的制订与分解在市场调研与分析基础上，通过严格的预算程序进行。总部通过目标责任书对各事业部管理委员会进行目标考核，目标责任书中不仅规定了目标期内的经营指标例如销售额、利润、存货水平等，还规定了相应目标下的奖惩措施。每月一次的绩效考核若在2-3个月都没达成目标的，员工和部门上级要分析原因和提出改善措施。

基于集团内部的目标责任考核体系，具体到每个员工上，把考核对象分为高层干部、中层干部、管理人员、技术人员、工人五类，分别制定了考核办法，按定量和定性相结合的方式进行考核，具体来说，考核内容主要包括三块：业绩考核（考核员工的工作质量和数量），这部分权重占65%，态度考核（考核员工对工作的负责任程度、认真程度、努力程度、工作主动性等方面），这部分占15%，能力考核（根据职位说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力所做的考评），这部分占20%。美的采用的考核方式包括360度考核法、目标管理法、强制分配法（SABCD）和行为锚定法。

美的重视经营结构，强调绩效第一。集团对事业部只考核诸如销售额、利润、费用控制等一类的财务指标。对每个员工的考核也是业绩导向为主，这种考核方式对于经营成本控制效果显著。

2. 实行差异化年薪制，丰富的激励内容

对于集团整体的薪酬激励导向而言，美的集团特色鲜明，即承认关键人物的关键作用，在薪资分配上采取重点倾斜政策，也就是向中高层干部、技术骨干倾斜。这些人的收入与一般管理人员拉开较大的差距，而与生产工人的差距则更大。这样的分配制度很好地体现了知识及能力的作用，体现关键人力资源的作用。

表3 美的绩效考核等级分布比例

表4 提升员工动机案例证据

表5 员工机会案例证据

在对职业经理人的薪酬激励上，美的集团根据其承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。对中层以下管理人员全面推行建立在职务说明书基础上的分类薪点制。美的将员工的岗位按其性质及重要程度分为管理类、研发类、营销类、IT类、辅助类及生产类，同时制定详细的职位说明书，对各个岗位的任职资格、工作内容、职责权限及薪资标准等方面进行明确的规定，并根据岗位的性质、重要性、责任大小、工作难易程度制定各类人员的薪点起止标准。此外，制定有关薪资标准时，还努力打破平均主义，完全按照市场价格确定有关岗位的薪酬标准，保证公平性。

在激励形式上，中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬（年薪）和利润分红；中期激励主要包括认购股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体。

在激励内容上，主要包括：1.物质激励，主要包括“四新项目奖”（新技术、新产品、新工艺、新材料）、质量奖、增加工资，提供优厚的居住条件等。2.精神激励，主要有表彰先进集体个人，通报好人好事、晋升机会等。3.知识激励，包括：入厂培训、岗前培训、技能技术培训、到大学深造、外地参观考察、选派骨干出国培训等。针对员工的特点和需要进行有效激励，可以控制人工成本。

3. 保持竞争的末位淘汰制

美的集团实行淘汰机制，促进员工的合理流动、更新和竞争。对一般管理人员，根据《裁员规定》，每年对工作表现最差的5%的员工进行裁员。目前美的管理人员每年的流动率约为8-9%。

美的每季度对员工绩效考核结果进行评定，采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优秀”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“需辅导”；D级代表“不合格”。

对考核成绩为C和D者，必须由直线经理进行绩效面谈，对其重要绩效问题进行指导，提出改进意见和措施，辅导员工制定《员工绩效改进面谈表》，各单位绩效考核管理部门监督实施，对未开展绩效面谈或辅导不力的直线经理进行相关通报处罚。

员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，实现考核过程中的优胜劣汰，对于评价等级为D的员工进行末位淘汰，末位淘汰人员可先由各单位安排内部转岗和相关培训，对于转岗后仍无法满足岗位要求的员工。进行淘汰。

（三）员工机会（opportunity）

1. 组织扁平化、优化业务流程

美的在组织层面通过扁平化，精简层级，优化部门设置，构建敏捷型组织，由管委会到基层的管理层次进行精简，到业务单位基层不超过四级。在品质、规模、利润、市场反应速度、成本等经营PKI实施全员干部考核，消除内部利益边界，确保关键指标的达成，各奖项评比均更加关注效益。

2. 玻璃箱式控制的分权机制

美的对各个部门进行层层分权，并出台了详细的分权手册，一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。基于每个部门、职位权力的明确，为企业的玻璃箱管控提供了基础。所谓玻璃箱管控就是企业内部运营是基于信息对称的，企业是一个玻璃箱，每个员工都是透明的，相互干涉必须基于制度和程序。这种分权和透明的机制形成了企业与职业经理人之间高度的信任与承诺关系。

3. 竞争性的人才选拔机制

美的独创了人力资源内部市场化运作的“美的模式”，全面开放内部各岗位，打造企业内部人才市场，引入竞争机制配置人力资源，实现整个集团的内部人才流动。美的通过内部岗位轮换和岗位调动为员工提供了职位横向发展的机会；又通过部门/公司内部职位晋升和集团内部中层竞聘为员工提供了职位纵向发展的机会。

美的在人才的选拔上，特别是在中高层干部的选拔上，一向注重实绩，任人唯贤。打破了“血缘、亲缘和地缘”观念。提倡在公开、平等的基础上公平竞争，在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干部选拔的形式上，美的对空缺的岗位基本上已实现了公开竞聘，并制定了《干部竟聘办法》，真正做到了机会开放，岗位开放，为员工提供一个公平竞争的机会。美的在人才选拔上的另一个特点是，强调干部的年轻化水平。美的明确规定，中层干部任职时的年龄不得超过35岁，高层不得超过40岁。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。

四、管理启示

成本控制要求企业层级精简，产品流程和人工效率双重优化，以最低的成本创造最优质的产品和服务。美的深谙此道，并致力于人力资源各项实践中进行成本优化。通过本次案例研究，我们认为美的以下几个关键点值得企业思考：

1. 激发责任感的责权利机制

美的对职业经理人有效管控与激励机制主要体现在责、权、利“三位一体”：“责”就是简洁明了的高绩效目标考核表；“权”就是细化清晰的分权手册；“利”就是可量化的计算绩效奖金=经济利润×绩效奖励计提率×考核分数。高绩效要求、高授权、高激励，让真正有能力的人超水平发挥他们的才干。

2. 精简层级结构

组织扁平化，层级精简化有利于构建敏捷型组织，技术创新和自动化生产可以让员工从流程中解脱出来。注重企业员工的人工效率，重视关键指标的达成，有利于实现内外资源的整合和价值链的一体化形成。

3. 实施差异化的人力资源管理策略

对管理层，美的实施的是一套“高授权、高压力、高激励”的策略。美的集团通过三权分立治理架构，充分授权的事业部组织架构，建立起了日臻成熟的职业经理人管理体制；通过高绩效目标传递压力；通过直接、间接持股及股票期权计划等方式分享公司成果，激发了人力资源的活力。

对一般员工，美的实施的是一套成本导向的内控型人力资源做法，重视专业技能培训，岗位职责明确，工作标准化，结果导向的考核激励机制。差异化的人力资源策略帮助美的降低了人均人工成本，提高了综合运营效率。

企业的成本控制离不开人力资源实践的支持，流程的优化、价值链的整合也离不开优秀员工的技术创新能力和运营能力，美的公司在“总成本领先”上为国内制造企业树立了一个标杆，其他企业可以借鉴美的经验，通过成本控制战略和人力资源实践有机结合逐步提升企业运营效率。

本研究的贡献在于通过案例研究，归纳了美的基于成本控制核心竞争力的人力资源管理实践的关键点。但本研究也存在一些局限性。首先是案例研究设计的局限性，尽管采取了多种来源的资料，但是仍无法完全排除由研究人员等的主观看法带来的偏差；其次采用单案例研究，尽管选取了代表性企业，但仍不免影响其外部效度，其结论很难存在普适性。后续研究可选取不同的企业样本，开展跨案例的比较研究。

1.迈克尔·波特，陈小悦（译）：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版。

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A Study on Human Resource Management Practices of Cost Control: A Case of Midea Company

Liu Shanshi and Liu Xue
(School of Business and Administration, South China University of Technology)

Based on the case study of Media Company, from the perspective of SHRM, the article discusses how the human resource practices support the core competence of a company. The study finds that the core competence——cost control ability of Media is based on systematic human resource management practice. Applying the AMO model, this article deeply analyzes how a company supports the core competence through the enhancing ability, motivating and offering opportunities to employees, This case study provides certain reference signi fi cance to the practices of SHRM, especially for manufacturing enterprises which in technology innovation boom losing control cost advantage.

HRM; Cost Control; AMO; Media Company

刘善仕，华南理工大学工商管理学院，教授，博士生导师。

刘学（通讯作者），华南理工大学工商管理学院，博士研究生。电子邮箱：studyliu9@126.com。

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