基于不同O2O模式的实体零售商融合策略——以步步高集团、永辉超市、天虹商场调研为例

陈红华，徐 芬

（中国农业大学经济管理学院，北京市100083）

基于不同O2O模式的实体零售商融合策略
——以步步高集团、永辉超市、天虹商场调研为例

陈红华，徐 芬

（中国农业大学经济管理学院，北京市100083）

目前，我国实体零售商采用的O2O模式主要包括自建模式、借用模式、自建+借用模式三类。不同模式的典型代表企业受自身条件与外部环境影响，其O2O融合方式比较多样化，但均致力于对原有供应链体系的升级改造，并在战略资源、渠道功能、运行机制、营销策略、信息系统、组织文化等方面进行了重新构建或相应调整。不同O2O模式融合的关键点既有相同之处，也有不同特性。其中，自建模式融合的关键在于，整合线上线下资源；借用模式融合的关键在于，合理利用合作方资源；自建+借用模式融合的关键在于，协调自建与借用平台之间的关系。实体零售商应当根据自己的战略目标选择合适的融合方式，进而结合企业供应链资源、线上线下渠道资源以及品牌形象等自身条件采取有效的融合策略。

实体零售商；线上线下融合；自建模式；借用模式；自建+借用模式

一、引言

随着互联网应用领域的不断拓展，网络零售迅速崛起。越来越多的消费者倾向于在线购物，实体零售行业受到巨大冲击。为寻找新的竞争优势，实体零售商开始寻求转型升级。经过多年的探索，立足实体店本身，深入发展线上线下融合的O2O（Online to Offline）模式逐渐成为行业的主流和共识。[1]2015年9月，国务院办公厅发布了专门针对线上线下融合趋势而制定的《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》，其目标就是要进一步推动实体零售向O2O转型。

国内外多数学者认为，零售商应加强网络与实体零售的协同，实现优势资源共享，只有如此才能形成O2O闭环。[2-5]有学者基于线上线下协同的视角认为，零售企业应推进战略协同、流程协同、营销策略协同与经营保障协同，提升多渠道协同服务质量，提高企业自身竞争力。[6-7]还有学者针对多渠道冲突与协调问题，研究了实体零售商的零售业态、自身资源条件以及市场需求变化趋势等影响因素，指出要在企业组织架构、线上线下协作、库存、会员、物流管理等方面进行调整。[8-12]

现有文献大多对实体零售商线上线下融合进行整体研究，并未对其融合方式进行区分，不过不同O2O模式融合的难点可能存在一定的差异，而基于不同O2O模式探讨实体零售商融合现状及其难点，既可丰富我国相关领域的理论研究，也可为实体零售商实施并优化线上线下融合策略提供重要借鉴。本文基于线上线下协同理论，对分别采用自建、借用、自建+借用三种不同O2O模式的典型代表企业（步步高集团、永辉超市、天虹商场）进行实地调研，探究不同O2O模式下实体零售商融合现状及其存在问题，为我国实体零售商线上线下融合提供具有针对性的对策建议。

二、我国实体零售行业不同O2O模式分析

我国实体零售行业主要包括百货商场、超市、专卖店等几种不同的零售业态，由于所经营的商品组合以及所培育的资源条件不同，导致不同业态实体零售商涉足线上销售的路径不同。[13]各业态实体零售商增加线上渠道的方式主要包括：自建平台、借用第三方平台或者采用两者相结合的方式。基于此，本文将O2O模式归为三类，即自建模式、借用模式、自建+借用模式。具体可以参见表1。

表1 实体零售商O2O实施模式

（一）自建模式

自建模式即企业具有雄厚实力进行自主研发设计或者拥有足够资金外包建设个性化网上商城和移动APP。根据自身资源条件的不同，其自建平台的侧重点也有所不同，主要包括线上平台配合实体门店、线上平台与实体门店并重、线上平台突破实体门店三种方式，[14]如大润发超市自建飞牛网，步步高集团自建云猴全球购，苏宁电器自建苏宁易购。

该模式的优势在于，企业对线上平台把控能力较强，有利于品牌建设，可以满足企业和用户的个性化需求，企业能够在会员、商品、营销、支付等方面掌握管理的主动权，便于线上平台与实体门店的业务对接；该模式的劣势在于，自建平台需要企业投入巨大的人、财、物等方面的成本。

（二）借用模式

借用模式即企业不具备自建平台的能力，或自建平台经营效果不佳，难以推广和维持运营，从而选择借用平台开展线上业务。此外，有的企业为节约时间成本，直接并购已有的网上零售企业，也属于借用模式。如永辉超市入驻京东到家、物美超市与多点合作、沃尔玛控股1号店等。

该模式的优势在于，企业所付出的资金、时间成本相对较低，线上流量较为充足；劣势在于企业无法全面把控电商平台，在会员、商品、营销、支付、物流等方面缺乏管理的主动权，存在沦为电商平台线下提货点的风险。

（三）自建+借用模式

自建+借用模式即实体零售商既有能力自建平台，又选择与第三方电商平台合作，多渠道发展线上业务。如天虹商场自建虹领巾平台，接入微信打造天虹微信平台；王府井百货自建移动端王府井百货，入驻天猫旗舰店。

该模式的优势在于，自建平台能够满足企业自身发展的个性化需求，掌握线上业务运营的主动权；借用平台能够以较低的成本获得较为充足的流量，利用第三方平台所提供的便捷服务推动线上平台快速发展。该模式的劣势在于，如果企业不能合理把握第三方平台所提供的优质资源，自建平台与借用平台无法实现有效连接，就会导致电商运营成本增加，线上线下协同难以实现。

三、实体零售商O2O融合机理

实体零售商线上线下融合并不是简单的物理性叠加，而是对原有系统功能的重塑与重新定义。基于协同理论的供应链整合管理体系，实体零售商O2O融合的实质是，通过战略资源重组、线上与线下功能重组、过程重组、信息整合、组织整合、文化整合等过程，[15-17]实现线上线下无缝衔接。具体可参见图1。通过为消费者提供全渠道购物场景，可以吸引更多消费者到店消费，从而提高经营业绩。

图1 O2O融合机理框架

实体零售商O2O融合的核心是战略资源的重组。增加线上渠道后，会出现线上线下争夺资源的局面，企业必须合理配置人力、资金、物质等资源，平衡线上线下利益，才能实现O2O融合的顺利推进。实体门店与线上平台所拥有的优势资源能够为双方发展所利用，实现线上线下资源共享，以提高企业资源利用效率，降低管理成本，提高市场竞争力。

线上线下功能重组是O2O融合的主要内容。在线上线下协同经营过程中，实体门店的功能并不仅仅局限于销售商品，还包括库存控制、会员发展、配送服务等；而线上平台的功能也并不仅仅局限于商品展示和推送信息，还包括销售服务、会员管理、商品营销等。

过程重组是企业线上线下协同发展的具体措施，主要是企业运行机制与营销策略的调整，涉及与供应链管理相关的内容，包括采购管理、库存管理、商品定价、营销活动、会员管理、物流配送、客户服务等。

把商业行为转化为大数据，打通线上线下系统，实现信息共享是O2O融合的关键。电商行业数据化是其核心竞争优势，大数据是支持公司经营的重要工具。实体零售商应大力发展自己的单品管理（SKU）、库存、会员、支付等管理系统，或通过与第三方系统联合，快速获取可用的大数据，实现线上线下信息共享。

企业组织架构整合是O2O融合的基本保障。调整企业原有组织结构，重新制定合理的管理制度与考核机制是企业内部理念融合的基础。运营团队既需要懂得互联网的人才，也需要懂得线下经营的人才，只有两者融合在一起，形成合力，才能保证电商业务的正常运营。

创造复合型企业文化是O2O融合的另外一个基本保障。实体门店工作人员强调纪律和执行力，电商人员崇尚自由和创新，线上线下工作理念和工作方式迥然不同。当两种文化发生冲突时，线上线下无法形成合力，会导致企业O2O战略停滞不前，因此融合企业内部线上线下业务部门工作理念、工作方式极为重要。

实体零售商在线上线下融合过程中，必须把握好上述几方面融合的关键点，只有如此才能实现线上线下协同发展，构建O2O融合场景。

四、实体零售商融合策略研究：以步步高集团、永辉超市、天虹商场为例

（一）调研方案设计

为了解我国实体零售商O2O融合现状及主要问题，笔者选取步步高集团、永辉超市、天虹商场三家不同O2O模式的代表性企业，于2016年7月分别在长沙、北京、深圳对其进行实地调研。步步高集团的云猴全球购自建平台运营得较为成功；永辉超市与京东到家合作，实现了优势资源共享；天虹商场在行业内率先突破传统百货购物模式，从实体店逐渐走向线上线下融合。

本次调研的主要对象是步步高云猴全球购首席执行官、天虹商场沙井店运营部长以及永辉超市的相关工作人员。笔者采用问卷访谈法，详细询问了企业实施O2O模式过程中在经营战略、组织架构、信息系统、营销、物流、供应链整合等方面所进行的调整，现阶段线上线下融合过程中遇到的难点问题，以及企业针对这些问题所采取的措施和未来规划。此外，还走访了多家实体门店，以考察企业O2O融合战略举措、营销推广等是否落实到位，体验企业打造O2O场景过程中所提供的各项服务是否便捷有效。

（二）所调研企业O2O融合现状及难点分析

1.自建模式代表性企业：步步高集团

（1）步步高集团O2O融合现状

步步高集团目前拥有置业、商业、金融三大产业，涵盖超市、百货、电器、餐饮、便利店等业态，拥有中南地区最大的零售业现代化物流中心。

2015年4月，步步高集团推出了自建的线上平台云猴全球购（PC端网上商城和移动APP），主要整合全球采购资源，经营跨境商品，服务全国消费者，一经推出，就为企业带来了巨大收益。自建平台云猴到家（移动APP）涵盖部分家电和生鲜品类，商品品类尚不完备，处于区域性拓展前期。线下实体店主要包括超市、百货商场、购物中心及便利店。购物中心设有跨境电商体验店，用于商品展示和线下体验。

为推进线上线下融合，步步高集团在采购资源、系统管理、物流体系以及组织架构、考核机制等方面采取了一定的融合措施。具体可参见图2。

图2 步步高O2O融合现状

一是联合其他实体零售商成立全球采购联盟，整合全球采购资源。采购联盟并非仅仅服务云猴全球购，同样也为实体卖场提供资源。将跨境商品融入大卖场，提高实体门店进口商品所占比重，并以此为切入口对原有供应链体系进行升级改造。

二是购买甲骨文公司基于结构化查询语言（Structured Query Language，SQL）的大数据管理系统，重构大数据系统。该系统支持库存、会员等多个运营管理系统，可根据大数据信息对消费者进行客户画像，开展具有针对性的营销活动。

三是自建物流体系，以门店为中心发货。在长沙的九家实体店试点，提供两小时极速达服务，实现部分商品线上线下同价，同步库存管理，为推动O2O融合奠定基础。

四是招募新的电商团队，设立专职岗位，制定新的考核机制。在每个事业部设置电商业务负责人，配合电商业务工作；设计双考核机制，线上业务同时属于实体门店。

（2）步步高集团O2O融合存在的问题

步步高集团自建跨境电商平台云猴全球购，主要是为了挖掘新的客户群体，培育新的收益增长点，原有业务结构并没有大的转变，导致步步高集团并未实现O2O融合，在战略资源配置、联营模式、系统管理等方面仍然存在融合难点。

一是对线上线下战略目标定位不同，在资源配置、利益平衡方面遇到难题。步步高集团对线上和线下的定位不同，线上经营中高端跨境商品，线下经营大众消费品，这样的差异化经营导致步步高集团在人、财、物资源配置上面临选择。比如，对于线上和线下营销资源的使用，是优先投入既得利益的实体卖场，还是投入需要培养未来利益的电商项目等。

二是联营模式是影响步步高集团O2O融合的重要难点问题。在运营过程中，电商平台期望通过促销活动来提高销量，而步步高大卖场中的联营商户却担心消费者线上购买会减少到实体门店的消费，降低实体门店的成交量，影响考核业绩，导致联营商户基于自身利益的考虑，参与线上销售的积极性不高。

三是库存、商品信息、会员管理等线上线下系统难以融合。步步高集团线上线下所经营的商品品类不同，库存管理与商品信息管理无法统一，且会员体系仅仅涵盖自营业态，无法对联营商户的会员信息实现统一管理。

2.借用模式代表性企业：永辉超市

（1）永辉超市O2O融合现状

永辉超市是我国大陆地区首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，现已发展成为以零售业为龙头、以现代物流业为支撑、以现代农业和食品工业为两翼的大型集团企业。

2015年12月8日，京东到家与永辉超市共同宣告双方业务合作落地。永辉超市入驻京东到家移动APP，双方在O2O层面展开合作。上线商品主要是以生鲜为主的快消品，由众包物流服务平台提供三公里以内两小时送达的服务。永辉超市借助京东到家开展线上业务，实现优势资源互补，在供应链管理方面进行业务对接。具体可参见图3。

一是凭借自身在采购、仓储方面的优势资源与京东配送网络相结合，实现资源共享。永辉超市在各大超市中拥有最低的生鲜采购成本，在各主要城市拥有超过350家门店，为京东进行线下延伸提供了门店基础；京东在全国范围内拥有完善的配送网络，可为永辉超市提供便捷的配送服务。

二是永辉超市和京东到家在客户信息方面按照订单级别进行分享。永辉超市拥有自己的会员系统，京东到家拥有更多相应的会员信息，双方在经过一段时间的运营后对某些数据进行匹配，以更加精准地定位客户信息。永辉超市基于客户信息开展具有针对性的营销，使京东会员成为其庞大的增量市场。

（2）永辉超市O2O融合存在的问题

永辉超市借助京东到家深入开展O2O模式，在很大程度上节约了时间、资金、人力等方面的成本，但在线上线下系统融合以及与京东到家企业文化融合等方面存在难点问题。

一是永辉超市与京东到家线上线下系统难以融合。永辉超市借用京东到家进行线上销售，在订单管理、会员管理、支付管理、物流配送等方面缺乏掌握信息的主动权。尽管永辉超市和京东到家正在进行供应链系统方面的对接，但重构系统需要投入巨大的成本，即使有资金和技术方面的支持，双方理念与利益点的融合也需要进一步的谈判和沟通。

二是永辉超市与京东在文化整合、战略布局方面还存在诸多困难。实体零售商永辉超市与网络零售商京东，双方均有自己独特的企业文化和工作理念，在线上线下融合过程中，永辉超市在线上处于被动状态，一旦永辉超市的文化、理念无法被兼容，双方的合作就难以持续。O2O融合需要广泛的门店基础，如果永辉超市配合京东O2O战略布局继续大举扩展线下实体门店，就有可能出现亏损，影响线上线下融合的进程。

3.自建+借用模式代表性企业：天虹商场

（1）天虹商场O2O融合现状

天虹商场股份有限公司是以百货店、大型购物中心、便利店为主体的实体零售企业，着力打造以亲和、信赖、享受生活为核心价值的品牌，是中国连锁百强企业之一。

自2010年以来，天虹商场致力于发展电商业务，目前已经形成了虹领巾+微信+微品的立体电商模式。自建平台虹领巾（PC端、移动端）与移动端天虹微品同时借用微信平台，建立公众服务号天虹，结合线下迅速发展的实体门店，已经初步形成了O2O融合的基本场景。具体可参见图4。天虹商场对线上线下流量资源、渠道功能、管理系统、组织架构等O2O融合的基本方面进行了深度整合。

图3 永辉超市O2O融合现状

图4 天虹O2O融合现状

一是建设虹领巾线上平台，以此作为线上线下融合的切入口，整合线上线下流量资源。虹领巾移动APP包括购物、优惠活动等九大模块，通过为消费者提供便捷服务实现与消费者的有效接触，将线上消费者引流到线下。天虹商场实体门店拥有庞大的流量资源，利用天虹商场自建的虹领巾APP开展多样营销活动，将门店消费者引流到线上。

二是接入微信，打通购物渠道，构建基于门店的O2O融合购物场景。天虹微信将全国六十多家门店账号嵌入主账号，作为天虹商场在微信渠道唯一的用户入口。设置与天虹商场自建的虹领巾APP相连的链接，实现对自建平台的及时引流。天虹商场在线下门店选取了一些公共空间和墙面进行虚拟商品销售，在每个商品旁边附上二维码，使消费者可以利用微信或虹领巾直接扫码购买，线下取货。

三是构建线上线下统一的商品信息、会员、支付管理系统，为线上线下融合提供大数据服务。实体门店中的自营商品及部分联营商品已经在虹领巾平台上线，线上线下实现商品信息共享。天虹商场将会员系统接入天虹微信后台的社交化客户关系管理系统（CRM），把所有信息均转移到微信后台，实现了统一的会员管理。打通线上线下支付系统，使消费者可在实体门店自助买单，利用虹领巾或微信扫码支付。消费者使用统一的会员身份，无论是线上还是线下购物，无论采用何种支付方式，均可在后台系统留下完整的购物信息。

四是调整组织架构，设立新的关键绩效指标（KPI）考核机制，促进企业内部工作人员理念的融合。天虹商场总部专门成立电商事业部，门店设置全渠道经理岗位，每个电商产品均设有专门项目小组。对原来的考核体系进行变革，将KPI中的线上指标作为晋升考核的重要内容，鼓励员工注册成为微品店主，使员工可以更加容易地接受O2O融合的理念。

（2）天虹商场O2O融合存在的问题

天虹商场基于广泛的门店基础，自建虹领巾线上平台，打造个性化天虹微信，深度整合线上线下资源，O2O融合场景已经初步显现。不过，天虹商场在实现线上线下深度融合的过程中，除技术问题外，联营模式依然是影响其O2O融合的重点问题。

天虹百货商场大多以联营商户为主，在开展线上业务时，许多联营商户并不希望参与线上销售。比如，在天虹微信的精选热卖板块，供应商并不愿意参加此类活动，担心线上销售影响实体门店业绩，或降价销售影响品牌形象及降低利润。为激励供应商积极参与线上活动，除了要花费一定的时间精力与供应商沟通谈判外，还要进一步制定相关方案和策略以促进O2O融合。

（三）案例总结

基于对上述企业的调研和分析可以发现，三家实体零售商进行O2O融合采用了不同的路径。由于企业自身条件与外部环境不同，企业线上线下融合策略及难点问题既有共同之处，也有不同之处。

为推动线上线下融合，三家实体零售商均在战略资源、渠道功能、运行机制、营销策略、信息系统、组织文化等方面进行了重新构建或相应调整，不过依然在供应链管理方面存在融合难点。步步高集团融合的难点主要在于，企业对线上线下战略的定位不同，经营差异化商品，导致线上线下难以协同；永辉超市融合的难点主要在于，借助平台，缺乏线上运营的主动权，无法全面把控线上线下融合；天虹商场融合的难点主要在于联营模式。

五、主要结论和建议

（一）主要结论

1.我国实体零售商O2O融合方式多样化

由上述案例可以看出，多数实体零售商采用了基于原有门店业务开展线上销售的方式来推动线上线下融合，如永辉超市、天虹商场。不过，也有实体零售商并未基于原有业务开展线上销售，又不想放弃线上广阔的销售市场，从而选择在线上开拓新的销售业务，并通过一些融合策略将线上商品融合到线下实体卖场，进行线上线下融合，比如步步高集团。

2.尽管实体零售商所采用的融合方式不同，但线上线下融合的核心均是对原有供应链体系的升级改造

通过采用统一的采购、库存、订单、支付、会员、配送等管理体系，实现线上线下资源共享，提高工作效率，降低经营成本。具体可参见图5。缩短零售商、供应商、消费者之间的距离，在精准满足消费者需求的同时，实现互利共存的零售商与供应商之间的电商协作，最大化实现实体零售商开展电商业务以提高企业绩效的目标。

3.不同O2O模式融合的关键点既有相同之处，也有不同特性

实体零售商采用自建模式应重点推进线上线下资源整合，并调整企业内部组织架构、管理制度、考核机制，融合企业内部线上线下工作理念，整合企业文化；实体零售商采用借用模式应注意对所借用平台优势资源的合理利用，为企业自身O2O融合提供服务，而不是处于被动状态，沦为电商平台的线下提货点；实体零售商采用自建+借用模式，还应注意自建平台与借用平台之间合作关系的处理，避免线上渠道产生矛盾冲突，影响线上线下协同发展。

（二）对策建议

1.实体零售商应当选择适合自己的O2O融合模式

实体零售商O2O融合方式与自身条件、战略目标以及高层管理人员的决策有关。对规模较大、实力足够的实体零售商而言，一般采用基于原有门店业务的自建+借用模式进行线上线下融合。这样的话，企业不仅能够掌握O2O融合的主动权，而且能够借助第三方平台为线上线下引流提供便利条件。对体量较小的实体零售商而言，可采用借用模式开展线上业务，不过要增强实体门店竞争优势，为线上线下融合提供基础条件。对线上渠道经营其他业务的实体零售商而言，只有合理利用线上线下优势资源，实现资源共享，才能进一步实现O2O融合。

2.实体零售商采用自建或自建+借用模式需有效整合供应链资源，提高对商品的把控权

采用这两种模式的零售商多数属于百货类企业，因此企业应通过提高自营比例或加强与品牌供应商深度联营的方式，改变基于表层管理的联营模式，推动线上线下融合。或者通过直接与制造商合作，开发自有品牌，创造企业独特品牌，以此提高自营比例。利用百货商场的空闲场地进行销售，既能丰富商品品类，又能提升经营业绩。与供应商加强深度联营，由供应商对零售商的商品销售情况进行分析，并提供货品上架建议、合理化建仓指导以及库存管理等方面的支持。此外，还可在大数据、营销促销、线上线下运营等多个层面进行资源共享。

图5 线上线下融合的供应链体系

3.采用借用模式的实体零售商，要在条件具备的情况下转为自建模式进行线上线下融合

实体零售商与第三方电商平台合作，要充分利用合作方线上庞大的客户资源与完善的物流配送体系，结合自身线下优质资源，为消费者提供便捷而高效的服务。自建+借用模式下，在线上线下融合前期，企业可借用平台巨大的流量进行营销推广；待消费者适应线上线下融合模式后，有效连接借用平台与自建平台，重点建设自建平台，以便更好地实现融合。企业在与第三方合作的过程中，可以借鉴合作方经验，培养专业人才，为企业自建平台进行线上线下融合创造条件。此外，要增强实体门店的实力，树立良好的品牌形象，增加消费者黏性，避免因第三方平台中止合作而导致客户资源流失。

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责任编辑：陈诗静

Abstract：There are three different O2O modes of China’s entity retailers，such as self-built，adapted and"self-built&adapted".Because representative enterprises with different mode will be influenced by their own conditions and external environment，the O2O integration pattern will be diversified.But they will all focus on the upgrade of original supply chain system，and restructuring and adjusting from such aspects as strategic resources，channel function，operational mechanism，marketing strategy，information system，and organization and culture.The key points of different mode have their similarity and differences.The key point of self-build mode is the integration of online and offline resources；that of the adapted mode is the rational usage of partners’resources；and that of the self-build&adapted mode is coordinating the relation between self build and adapted.Entity retailers should choose the suitable integration pattern according to their own strategic target，and combine the supply chain resources，online and offline channel resources，and the brand image to adopt the effective integration strategy.

Key words：entity retailers；online and offline integration；self build；adapted；self build&adapted

Research on the Integration Strategy of Entity Retailers based on Different O2O Modes——Taking Investigation on Bubugao，Yonghui and Tianhong as the Example

CHEN Hong-hua and XU Fen
（College of Economics&Management，China Agricultural University，Beijing10083，China）

F724.2 文献标识码：A 文章编号：1007-8266（2017）10-0081-08

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.10.010

陈红华，徐芬.基于不同O2O模式的实体零售商融合策略[J].中国流通经济，2017（10）：81-88.

2017-07-04

国家社会科学基金项目“网络购买行为中我国传统零售业线上线下经营模式选择及策略研究”（14BGL065）

陈红华（1972—），女，湖南省岳阳市人，中国农业大学经济管理学院副教授，管理学博士，主要研究方向为企业运营与管理；徐芬（1989—），通讯作者，女，山东省临沂市人，中国农业大学经济管理学院博士生，主要研究方向为企业运营与管理。