组织承诺视角下高职院校师资队伍建设的理性思考

张琰

摘要：组织承诺是组织行为学中研究企业人力资源管理的热点之一，反映了组织成员与组织之间的心理关系，是组织成员与组织之间的一种“心理契约”。文章基于组织承诺理论，剖析当前我国高职院校教师组织承诺现状，并分析其在高职院校师资队伍建设中的意义，从而有针对性地提出高职院校师资队伍建设的路径：教师管理方式人性化，优化教师发展平台，提高教师角色认知，完善薪酬制度以及科学设计激励机制。

关键词：组织承诺；高职院校；师资队伍；建设路径

中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2017）09-0051-05

高职院校走内涵式发展道路的瓶颈之一是高职院校师资队伍的建设问题，由于职业院校的特质，如职业教育在整个教育系统中所处的地位、生源特点、高职院校师资管理系统等，使得高职院校的师资队伍建设存在一定的困难，从而产生一系列问题，如职业倦怠、教师离职率高等。研究者基于不同的视角，如耗散结构理论、协同创新理论、教育生态学等，对高职院校师资队伍的建设提出不同的有针对性的建议与对策，但大多是从行为、系统出发，而以教师的态度、心理等内在状态为起点的研究较少。因此，笔者拟借助组织承诺理论，分析高职院校师资队伍的组织承诺现状及其应用意义，在此基础上提出改善高职院校师资队伍现状的对策，提升教师的组织承诺水平，从而推动高职院校师资队伍健康、可持续地发展。

一、组织承诺理论概述

组织承诺的内涵发展经历了由一维认知到多维解释的历程，最初是由美国社会学家贝克尔（Becker）于1960年提出，贝克尔认为组织承诺是员工全心全意积极参与组织各项工作的心理现象，这种现象是由于员工对组织“单方面投入”的增加而产生的，这种解释更加强调经济在组织与组织成员之间的作用。莫德（Mowday）和波特（Porter）则将其解释得更为细化，认为组织承诺表现为员工对组织的一种情感依赖[1]。1990年，艾伦（Allen）和梅耶（Mayer）开始对组织承诺进行综合性研究，试图从多维度解释其内涵，从而构建了组织承诺的三因素模型，即感情承诺、规范承诺和连续承诺。感情承诺是个人对其所在组织的感情依赖，规范承诺是个人一种基于义务职责而继续工作的认知，连续承诺则是个人离开组织所导致损失对个体行为的约束而不得不留在组织中继续工作的认知[2]。

近年来，我国学者依据本土实际情况，对组织承诺进行了系统研究，形成了适用于中国职工的因素结构模型。其中，较为权威的是凌文辁、张治灿、方俐洛等人在针对国内企业员工开展的组织承诺研究的基础上所构建的五因素模型：情感承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺及机会承诺，其具体内涵是：情感承诺是指员工对组织有强烈的认同感，感情深厚，甚至可以不计报酬为组织发展做出贡献，并且不会跳槽；理想承诺是指个人能否在组织中得到成长和发展，强调个人的专长是否可以在组织中得到发挥，且组织要为个人发展提供机会并创造有利于实现理想的条件；规范承诺是指对企业、组织的行为表现以社会规范、职业道德为准则，对组织有责任感，能够全身心投入工作；经济承诺是指因为担心离开组织会承受经济损失而不得不留在组织中；机会承诺是指呆在这个组织中的根本原因是因为找不到别的满意的组织，或者是因为能力、技术水平低，没有机会找其他工作[3]。

综上所述，我国的组织承诺因素构成模型较之国外，主要不同在于理想承诺这一因子，其他较为一致，这是由我国的文化背景以及独特的社会现实所形成的。笔者借鉴张治灿等人的五因素模型，结合高职院校师资队伍建设现状，分析组织承诺理论在高职院校师资队伍建设中的意义，并探讨该理论视角下改善师资队伍建设现状的路径。

二、基于组织承诺五因素结构模型分析高职院校师资队伍现状

（一）教师组织承诺的内涵

组织承诺的研究源于企业对于人力资源的研究，研究者探讨了员工组织承诺与工作满意度、工作绩效、离职率等之间的显著相关性。教师这一群体相对于学校这一组织是非常重要的人力资源，教师的工作态度、心理倾向等都直接影响着教师的教育教学效果，因此，关于教师组织承诺的研究也越来越多，越来越贴近我国实际情况。

教师的组织承诺一般包括五大内容：对学校的承诺、对学生的承诺、对教学的承诺、对工作机会的承诺、对团队的承诺[4]。笔者基于张治灿等人的组织承诺五因素结构模型，将教师组织承诺分为五种类型，即情感承诺型、理想承诺型、规范承诺型、经济承诺型、机会承诺型。并且借鉴王振洪对于教师组织承诺的定义，即教师对其任教学校组织的一种态度，亦即教师对其任教学校的组织目标、组织文化及办学理念等方面的认同和忠诚程度[5]。

（二）组织承诺五因素结构模型下高职院校师资队伍现状分析

1.教师归属感低，缺乏对学校的认同感，影响教师情感承诺水平

高职院校人才队伍竞争激烈，拥有一支高水平、高学历、高质量的师资队伍成为大势所趋。但是，高职院校教师往往归属感较低，原因有很多方面，例如，教师压力过大且得不到学校的人文关怀；教师教学成就感低，激发不了教师的工作热情；教学环境不适宜影响教师的工作满意度等，这些都会降低教师对学校的归属感。教师的个人发展与成长得不到组织的有效支持，感受不到组织对个人的关怀，并且，学校对于如何建设有效团结的科研团队与教学团队并没有过多的考虑，使得教师常常会产生孤军作战的感觉，从而削弱了教师的情感承诺。由于职业教育在教育系统中所处地位、高职院校在社会上的认可度等，高职院校教师往往会将高职院校与普通高校进行对比，从而产生诸如不自信等消极情感體验，进而影响教师对于学校的认可程度，由此也会降低教师的情感承诺水平。

2.学校不能兼顾每位教师的发展需求，影响教师理想承诺水平

组织是由个体组成，师资队伍的每位教师都拥有不同层次的发展诉求，且能力水平都会有所不同，需要有针对性且匹配度高的培训与组织支持来促进个人的发展。然而，高职院校在师资管理上有“重整体轻个体、重引进轻培养”的倾向，学校过于重视扩充师资队伍的数量，重视提升师资队伍的学历层次，而忽视教师的个人发展，不能很好地兼顾每位教师的发展需求，创造相对应的发展平台并予以条件性支持。尤其对于新晋教师这一群体，他们在新环境中需要更多的持续性支持、认可与宽容来渡过适应期，如若学校不能及时关注并且精心设计与规划新晋教师的个人发展与成长路径，会导致这一群体的心理失衡，从而影响教师的理想承诺水平，致使学校出现“高成本引进、低效益产出”的现象。endprint

3.教师角色认知不足，影响教师规范承诺水平

高职院校的教师大多数是高校毕业生，是直接从学校到学校，从学生转变为教师的。教师在进校后即承担较为沉重的科研教学任务，对教师职业规范、职业道德和教师职业目标定位不够清晰，职业认知、职业能力等方面也都有待加强[6]。教师角色认知不足、认知单一、认知混乱等现象，使教师不能明确自己应尽的责任与义务，影响教师的责任意识与责任感的培养，从而会加重教师间相互推诿等不良现象。教师不能很好地认识到自己角色的转变、意识到教师角色的多元性与复杂性、明确教师的职责与义务，严重削弱并降低教师的规范承诺水平，进而影响学校的校风、作风与教风。

4.学校薪酬制度不完善，影响教师经济承诺水平

高职院校薪酬制度的不完善，主要有以下表现：首先，薪酬制度的模式单一，且存在平均主义现象。高职院校的教师无论是在职务还是职称方面，都没有较大区别，教师做多做少、干好干坏，其工资、津贴等基本相同，教师的劳动价值在工资分配上得不到充分体现。其次，教师的绩效考核体系不科学。很多考核指标过于细化，难以落实，且有些指标缺乏可操作性、随意性明显，容易造成绩效考核不公平，引起教师的不满。最后，薪酬制度的层次性不明显，优秀人才的薪酬偏低。高职院校教师的付出与回报不成正比，一些核心职位上的优秀人才的薪酬水平更是低于市场的薪酬水平，这不仅影响教师的工作积极性，同时也会大大降低高职院校在人才市场竞争中的优势。高职院校薪酬制度不完善，会使教师的经济承诺水平偏低，影响师资队伍的稳定性。

5.教师职业安全感不足，影响教师的机会承诺水平

职业安全感是一个人在职业中所获得的信心、满足、自由与安全等个人需要得到满足时的心理状态。职业安全感不足，主要表现在两方面：一是个人的需求得不到满足，二是个人职业危机。高职院校教师缺乏职业安全感，更多的是由于个人的需求和发展得不到学校的重视与满足，例如，经济需求、职业发展、工作环境等达不到自己的心理期待，容易产生另谋高就的想法。组织承诺五因素之间是密切联系的，如若其中某一组织承诺水平过低，便会影响其他的组织承诺水平，从而产生一系列相应问题，最终制约高职院校师资队伍的健康、稳定发展。

三、组织承诺理论在高职院校师资队伍建设中应用的意义

（一）组织承诺的意义

1.对于个人的意义

组织承诺是组织成员与组织之间的“心理契约”，是组织成员对组织的认可度与归属感的体现。依据贝克尔（Becker）的组织承诺定义，员工对组织的投入越多，组织承诺水平越高，个人与组织的联结越强，就越有可能得到组织更多的薪酬与奖赏。因此，组织承诺可以维持员工的经济水平，为员工提供经济上的保障。

2.对于组织的意义

员工的组织承诺水平与其工作满意度、工作绩效、离职率、离职倾向等有显著的相关性。组织承诺水平较高的员工，会为企业的发展而努力，积极参与企业的各项任务与工作，甘愿为企业作出贡献。这不仅可以增强企业的凝聚力与向心力，提高员工的工作效率，同时也会增强员工对于企业的忠诚度，降低离职率，激发员工的创新能力，从而促进企业健康快速的发展。

（二）高职院校教师组织承诺的应用意义

1.教师组织承诺的高低影响着教师的工作表现

依据张治灿等人的组织承诺五因素结构模型，可将教师分为五种类型，不同组织承诺类型的教师会产生不同的工作表现与工作特点。情感承诺型教师对学校有着浓厚的感情，会从心里认同学校，并产生强烈的归属感，能够全身心地投入到教育教学工作中；理想承诺型教师注重个人价值与理想的实现，希望学校能提供有利于个人成长和发展的平台与机会，同时也会为自己设立较高的目标，以较高的成就动机实现目标；规范承诺型教师具有强烈的责任感，以标准、规范等为行事准则，恪尽职守，尽职尽责地完成工作；经济承诺型教师更为关注个人的经济诉求能否实现，为了薪酬与奖励，经常会不得不参与工作或任务，更多地表现为被动，同时会为了个人利益而斤斤计较；机会承诺型教师是最为不稳定的群体，他们留在组织中是不得已的选择，或因为找不到能提供更好收益的组织，或因为自己能力、水平等有限，因此，在工作中常常会敷衍了事。高职院校教师群体的工作表现常常会表现为以某一类型为主、兼具其他类型的一些特点。

2.教师组织承诺的高低影响着师资队伍的稳定性

教师聘任制的发展，教师与学校的“双向选择”，一方面使学校可以为组建一支优秀教师队伍而进行选择，另一方面，教师也会为了更好的发展平台而选择去留，从而增加了教师的流动性。教师组织承诺的水平是预测教师人事流动率的最好指标[7]，而拥有一支优秀、稳定的师资队伍对于高职院校的内涵式发展有着不可替代的作用。組织承诺水平高的师资队伍，会对学校产生强烈的认同感与归属感，会与学校共进退，能经受住其他组织的高薪诱惑，也能在学校困难时不离不弃。而组织承诺水平低的师资队伍，对学校会产生不安全感，若在工作环境、薪资待遇、职位晋升等方面稍有不适，便会产生另寻其他工作的意向，而不会选择与学校荣辱与共。因此，学校的管理层要充分了解、掌握教师的组织承诺水平，有的放矢地进行教师管理，增强优秀师资队伍的稳定性。

3.教师组织承诺的高低影响着学校组织效能的发挥

教师组织承诺水平与学校的整体发展密切相关，首先，教师组织承诺水平的高低影响学校组织目标的实现。无论是企业等商业组织，还是学校等教育组织，都会有自己的组织目标，学校的总体目标是通过层层分解到教师身上实现的。组织承诺水平高的教师会将学校目标视为自己的目标，或将其融入自己的个人目标，尽自己最大的努力，全身心投入到教育教学工作与科研中，不计较个人利益与得失，从而很好地实现学校的总目标，进而提升自我价值。组织承诺水平低的教师则会以被动心态应付工作，敷衍了事，不会尽自己最大努力去实现、落实学校总目标，进而影响其实现 。其次，教师组织承诺水平高低会影响学校组织效能的实现。刘春荣在1995年的研究中发现，教师组织承诺水平越高，则学校效能在校长领导、行政沟通、学习环境、课程与教学、学生行为表现以及整体效能方面愈高[8]。endprint

四、组织承诺视域下高职院校师资队伍建设路径

（一）教师管理方式人性化，提升教师情感承诺

增强教师对学校的情感依赖，会大大增强教师的职业忠诚度。学校有关教师的管理方式，要坚持“以人为本”，增强管理的人性化与人文关怀。首先，要为教师提供人性化、舒适的工作环境。管理者要以教师需求为主，悉心设计和营造适宜的工作环境，如开设教师健身室、教师子女娱乐室等，使教师能够怀着愉悦的心情投入到工作中。其次，要重视团队建设。群体具有个人活动时所没有的优越性，团队的凝聚力能够推进个人工作任务的顺利完成。因此，学校要重视组建团队，如教学团队、科研团队、团队互助小组等，真正赋予团队意义，发挥团体效能，增强互帮互助意识以及成员之间的互动性，使成员能够为了共同的目标、利益而努力，发挥团队在教师情感上的支持作用。再次，要加强情感投资。学校要以教师心理需求为出发点，尊重关爱教师，信任教师，形成尊重教师的氛围，为教师发展与成长提供组织支持。

（二）优化教师发展平台，促进个人发展

高职院校教师的年龄结构逐渐呈年轻化趋势，有强烈的个人发展需求，职业发展能否得到重视是教师较为关注的问题之一。学校要优化教师发展平台，创造有利于教师发展的条件。首先，加大教师人力资本投资，完善培训形式。教师培训要注重个人需求，分层次培训，兼顾各层级教师发展诉求，使培训符合个人发展；培训内容与形式要多元化，形成校内培训、企业培训、知识培训、技能培训的有机结合。其次，要关注、重视教师的职业发展，科学设计与规划教师的成长路径。应以教师需求为设计起点，细化教师的培训机制，做好顶层设计，丰富培训目标与要求，不仅要涉及通用要求，还要融入素质要求等；要关注教师的职业生涯发展规划，为教师提供清晰的职业生涯发展通道，满足其在职位、职务发展中的需求。

（三）提高高职院校教师的角色认知，增强教师的规范承诺

教师形成正确的角色认知，不仅可以增强教师的成就动机，还可以形成良好的校风、教风等。首先，对新晋教师要进行职前培训。由学生转变为教师的这一身份转换，往往是造成教师角色认知不足的重要始因。因此，要对新晋教师进行岗前培训，使其能充分意识到教师这一职业的特质，培养其职业道德、职业认知、职业素养、职业能力。其次，营造积极的组织文化。借助校运会、校庆等由师生共同参与的活动，以此为载体，通过组织文化增强教师的责任感、归属感，营造团结、信任、真诚的组织氛围，发挥组织文化潜移默化的效能。再次，加强师德建设。形成健康有效的师训，制定相关的道德规范与约束机制，并对教师进行教育，使其意识到规范的重要性及其必要性，以此增强教师的规范承诺。

（四）完善薪酬制度，科学设计激励机制

首先，要建立分级的薪酬管理制度。教师的工作有质量好坏、干多干少之分，要使教师付出的劳动价值与回报成正比，就要分层次、分级对待教师的工作，使教师的付出能在薪资福利上得到体现。其次，科学设计教师的绩效考核标准，优劳优酬，重新审视现有标准，取舍得当，使考核指标合理化、规范化、公平化、可操作化。再次，完善公平竞争制度，使公平原则贯穿于教师的职位晋升、职称评定、课题申报、科研立项等方方面面，协调各方利益，增强组织公平感。最后，创新激励机制，采取分类激励，如区分教学、科研、实训等，制定不同的激励标准，从而全方位激发教师工作的热情。

教师是高职院校重要的人才资源，建立一支高素质、高质量、高水平、高能力的师资队伍是高职院校走内涵式发展道路的关键，也是影响高职院校整体教学水平的关键，这不仅关系到高职院校人才培养的质量，也关乎高职院校的可持续发展。因此，解决高职院校师资队伍建设过程中所出现的一系列问题显得尤为重要。不同的研究者基于不同的研究视角，试图提出有效的解决方案与对策。笔者基于组织承诺理论视角，提出了四条针对性的对策：管理方式人性化、教师发展平台的优化、形成正确的角色认知、完善公平合理的薪酬制度，旨在推动高职院校师资队伍稳定、健康的发展，促进高职院校的可持续发展。

参考文献：

[1]Mowday R T，Porter L M，Steers R M，The measurement of Organizational Commintment[J].Journal of Vocational Behavior，1979（14）：224-247.

[2]樊耘，张旭，颜静.基于理论演进角度的组织承诺研究综述[J].管理评论，2013（1）：101-113.

[3]凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报， 2000（2）：76-80.

[4]鲁汉玲.教师组织承诺研究综述[J].教育探索，2005（1）：52-53.

[5]王振洪.论学校管理与教师组织承诺间的关系[J].教育发展研究，2005（1）：30-33.

[6]苏俊杰.基于组织承诺的地方高校青年教师培养策略刍议[J].黑龙江高教研究，2016（1）：53-55.

[7]郑铁军.要关注教师的组织承诺[J].中小学管理，2002（4）：44-45.

[8]刘春榮.国民小学组织结构、组织承诺与学校效能关系研究[J].台北市立师范学院学报，1995（25）：203-230.

（责任编辑：王璐）endprint