浅谈成品油销售企业对标管理

陈昶江

摘要：近年來，越来越多的企业通过开展对标管理，不断挖掘内部潜力、推行精细化管理、实施科学决策、提升经济效益，有效提升了企业管理水平和综合竞争力。文章结合成品油销售企业的实际经营情况，从不同层面、层级分析了成品油销售企业在开展对标管理过程中的基本原则、构建过程和主要对标内容。

关键词：对标管理；成品油；构建

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。当前，成品油销售企业面临着复杂多变的市场环境和激烈的竞争态势，成品油市场资源供应过剩、竞争主体多元、价格无序竞争的局面进一步加剧；以中国石油、中国石化、地方石油企业以及民营企业所属加油站的终端市场角逐愈发激烈，严重影响成品油销售企业的盈利能力和管理水平。如何在激烈的竞争市场中拨云见雾，寻找到快速提升企管理水平和综合竞争力的有效途径，建立对标管理机制，与标杆企业开展对标分析，查找短板、取长补短，不失为提升企业综合竞争力的有效方法之一。

一、对标管理的基本原则

1. 全面系统原则。在对标范围上，与行业内相似企业、先进企业对标，与同区域主要竞争对手进行对标，对标要覆盖企业各方面业务，实现不同层面的对标。

2. 先进导向原则。对标指标必须真实、准确，反映企业经营管理水平，以国际先进水平、国内同行业先进企业、本区域主要竞争对手为对标目标。

3. 科学实用原则。指标设置要符合企业发展实际和需要，以提高资本回报率、长期有效发展为最终目标，注重引领企业提质增效、改善经营结构、优化网络发展等。按照现状查摆、对标比较、整改落实、完善提高的流程，提升企业的竞争力。

4. 量化可比原则。对标时要确保对标口径一致，合理剔除非正常因素及不可比因素，保证对标结果和评价的客观性、有效性。

5. 循序渐进原则。建立定期对标制度，不断完善流程管理、过程控制和管理手段，根据公司发展战略要求，因地制宜地改进和完善管理标准和指标体系，实行动态管理，持续完善，逐步提高。

二、对标管理的体系构建

根据成品油销售企业组织架构及运营模式，可按照公司、油库和加油站不同层面开展对标，按照运营规模类、成本效益类、发展效率类等对指标进行分类，逐项进行对标分析。

（一）公司层面

1. 运营规模类指标

（1）运营加油站座数及分布情况，按照资产类型、销售规模、地理位置、加油站单站日销量等方面进行分析。

（2）成品油销售分析。按照批发、零售等不同的销售流向，分汽油、柴油、煤油、天然气等产品，从量、价等角度进行分析；按照成品油销售量增长率、零售销售量增长率、增量市场份额等指标分析企业业务增长情况。

（3）库存分析。按照库存、客存、在途等不同环节进行对标分析。

（4）市场占有率分析。分绝对市场份额、相对市场份额，按照批发及零售，区分汽油及柴油进行分析。

（5）加油卡运行分析。可主要从发卡量（记名及不记名卡）、沉淀资金、吨油沉淀资金、活跃卡比例、卡折扣率（分汽油及柴油）等方面分析。

（6）非油业务分析。主要从竞争对手及同行业企业非油业务收入、非油收入增长率入手，按照便利店数量、毛利率、吨油非油收入、吨油非油利润、单店日均收入、重点商品收入及占比等角度进行分析。

（7）营销策略对标分析。主要从营销政策的制定、执行和差异化营销策略方面进行分析，并深入分析促销活动及效果评价、主要客户分布情况、销售折扣折让、吨油折扣、最大降价幅度、降价频率等经营情况。

2. 成本效益类指标

（1）利润、毛利以及吨油利润、吨油毛利分析。注重各类销售流向的效益情况，按照批发及零售不同的销售流向，分品号从量、价等角度进行分析，同时也需关注油品的实际密度与销售密度之间的关系。

（2）费用总额及吨油费用分析，深挖控本降费的优秀做法和措施，对主要费用进行逐项分析，如员工成本、运费、维修费、租赁费、促销费、折旧折耗、油品损溢及财务费用等；并进一步量化吨油费用指标，突出指标的客观性。

3. 发展效率类指标

（1）员工总量分析，按照用工类型，库站员工数量，各级机关管理人员数量分别进行对标分析。

（2）人工成本分析，从员工成本总额，人均员工成本，吨油员工成本等方面分析控员降费的先进做法。

（3）人均劳效分析，主要从人均销售量、人均纯枪销量、日均10吨纯枪用人等指标分析对标单位的劳效效率及管理情况。

（4）网络开发及运营分析。主要从竞争对手对加油站的投资情况，开发的加油站座数及单站投资成本，投资资本回报率；网络建设及到期续租和到期解租的加油站数量等方面进行对标分析。

（二）油库层面

按照全资、控股和租赁油库类型分别开展，主要从油品周转次数、人均年周转率、综合损耗率、吨油费用和吨油仓储费方面分析对标单位的仓储运营能力和管理水平。

（三）加油站层面

按照自营、租赁、控股和参股加油站类型分别开展对标分析，根据加油站所处经营环境和运营模式，从经营业绩、基础管理、营销策略等方面入手，主要指标包含为纯枪销量、非油收入、单站日销量、卡销比、吨油折扣、非油毛利率、零售损耗率、价格到位率、吨油费用、人均纯枪销量、用工人数等。

三、选定标杆企业

成品油销售企业作为具有典型行业特点的企业，中国石油或中国石化所属的成品油销售企业往往在某一区域占据大部分市场份额，影响本区域成品油零售市场的经营环境。因此，要充分结合自身特点和市场环境灵活选取标杆企业，开展有效对标。endprint

1. 選取国际、国内同行业先进水平的企业作为标杆。不管企业所处行业何种水平，均可选取行业中的先进企业作为标杆，分析差距，查找管理不足，以便有助企业制定长远战略目标，实现长足发展。

2. 选取本区域或市场中的主要竞争对手作为标杆。由于竞争格局不断加剧，在同一区域市场中往往同时存在大幅降价、非油商品联动促销、资源供给不平衡等多种不对等的竞争方式，不管企业在本区域市场中处于何种地位，在无序竞争中往往都疲于应付，不能理性制定销售策略。因此，通过与主要竞争对手的对标分析，不但可以了解竞争对手的经营状况，还可清楚掌握竞争对手的营销策略和销售思路，从而采取有效的应对措施，更有助于制定下阶段的工作目标。

3. 选取边界市场的竞争对手企业作为标杆。边界市场的成品销售企业也是主要竞争对手之一，不管是同系统的兄弟企业还是其他竞争对手，均会采取强有力的营销手段来抢占边界市场份额。因此，必须时刻关注边界市场竞争对手的经营状况和销售政策，通过与边界市场主要竞争对手的对标分析，更有助于在边界市场的竞争格局中处于优势地位。

四、对标分析

对标分析可运用多种财务分析方法，常用的有比率分析法、趋势分析法和因素分析法三种，通过对主要标指标跟上期或去年同期进行比较，运用因素分析法找出对数据的影响因素。按照循序渐进、适度超前的思路，确保数据准确，结果客观公正。

1. 可量化的指标先与本企业的年度预算目标比较，再与标杆企业进行对标分析；对于不能量化的指标，一方面要认真学习标杆企业的先进管理经验和方法，另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业优秀的管理实践和经验进行吸收、改进和创新，提高企业管理水平。

2. 要重点关注对标企业的经营过程，从管理制度、管理流程和管理绩效等方面进行全方位对标，学习对标企业的管理成果。

3. 全方位对标与企业的基础管理紧密结合，要有一线员工参与。在进行对标管理的同时，加大企业基础管理力度，优化流程、优化管理，实现对标管理与企业管理的有机结合。

五、结语

成品油销售企业通过建立对标管理机制，构建全方位的对标体系，合理选定标杆企业，运用科学方法进行对标分析，获取标杆企业的经营状况和销售策略，查找与标杆企业的差距，并深入分析原因，学习优秀的管理实践和成果，取长补短，消除管理短板，不断提升企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]路涛.浅析石油企业财务对标管理[J].经营管理者，2015（05）.

[2]王君玲.石油企业财务对标问题思考[J].经营管理者，2016（21）.

[3]晁代君.石油企业财务对标问题研究[J].中国石油大学（华东），2010（01）.

（作者单位：中国石油天然气股份有限公司宁夏销售分公司）endprint