电网企业“五位一体”协同管理体系构建与实施

张立刚　王彦强　石卓

摘要：构建以业务流程为载体、以职责体系为架构、以要素匹配为抓手、以绩效提升为目标，跨专业、跨层级协同管理体系，通过顶层设计电网企业的全业务流程，统一规范各专业职责、制度、标准、考核，分析生产运营中存在的管理冲突和盲区，解决横向协同和纵向贯通问题。

关键词：“五位一体”；电网企业；协同管理；流程

一、前言

2011年以来，国家电网公司全面开展“三集五大”体系建设，对人、财、物资源实行集约化管理，对电网规划、建设、运行、检修、营销业务实行专业化管理。基于职能驱动，专业系统内部运行较为流畅，电网企业治理结构和经营效益取得显著成效。企业运营管理中，出现跨专业、跨部门、跨层级的协同不够，管理衔接不畅、工作效率偏低、执行不到位，业务流程需要进一步优化，制度标准、信息系统、考核激励、支撑保障等运营机制不适应，影响了“三集五大”体系的高效运转。

为提高电网企业运营能力，解决专业管理协同问题，需要加强职责、制度、流程、标准、考核“五位一体”协同体系建设，构建全面覆盖、统一通用、横向协同、纵向贯通的业务流程，实现业务流程与职责、制度、标准和考核等要素的动态匹配。

二、电网企业“五位一体”建设内容

“五位一体”协同机制以业务流程为载体，以职责体系为架构，以要素匹配为抓手，以绩效提升为目标，全景展示企业运营状况，360度分析生产运营中存在的管理冲突和盲区。系统架构全业务流程，统一规范各专业职责、制度、标准、考核，从源头上解决横向协同和纵向贯通问题，是解决国有企业部门壁垒、专业细分问题的重大创新举措。

（一）建设标准流程体系

业务流程是指以实现企业生产经营管理为目标，依据相关制度、标准，由不同岗位人员按照一定规则共同完成的一系列连贯、有序的活动。标准流程体系建设内容包括以下方面。

1. 统一的流程架构。根据电网企业战略，以业务为中心，建立一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，清晰展现公司业务分类、层次和逻辑。

2. 规范的流程分类。按照“通用为主、缩小差异”的原则，对流程按通用流程、非通用流程和补充流程实行分类管理，满足公司各层级管理需求。其中，需通用流程依据通用制度统一制定，在电网企业各级单位执行，执行过程中遇到新情况、新问题，可提出修改完善意见，审核确认后统一修订；非通用流程根据多数单位的实际情况制定，各单位可根据本单位业务特点，对非通用流程进行适应性调整；补充流程是针对通用流程和非通用流程未覆盖以及各单位个性化的业务，自行制定的流程。

3. 精准的协同关系。理顺流程之间的协同关系是“五位一体”协同机制建设的重点。顶层设计以流程架构为基础，开展流程协同关系的梳理工作，基于业务深入研究流程之间的关联关系，实现不同业务间的有序衔接，确保业务流程横向协同和纵向贯通，优化业务的运行方式和运行规则。

（二）融合管理要素与业务流程匹配关系

业务流程与职责、制度、标准、考核等管理要素匹配，有利于促进专业管理体系的完善，有利于发挥体系间的协同、监督、促进作用，有效保障“三集五大”体系高效运转，建设内容包括以下方面。

1. 构建基于角色的职责体系。传统的流程图中，流程环节按组织机构（单位、部门或岗位）进行分配，一旦组织机构或岗位职责发生调整，相关的流程均需修改。“五位一体”建设创新突破了传统流程的形式，引入角色概念，每个流程环节建立一个角色，通过流程关联角色、角色组合形成岗位的工作方式，解决了流程相同而参与岗位不同的问题，实现了流程与岗位的“松耦合”关系，确保每一个岗位都能自动关联到参与的流程，每一个流程及其管理要求的调整都能自动反映出岗位职责的变化。当岗位职责发生变动时，仅需调整岗位与角色的对应关系；当管理要求发生变化时，岗位职责通过角色与流程环节的关联而动态调整。

2. 有效融合制度、标准与流程体系。通用制度拆分为条款，匹配至对应的流程环节，使流程节点所遵循的制度要求更有针对性、更为精确；标准与流程匹配，实现标准与流程的深层次融合。通过制度、标准与流程的匹配，有利于及时发现流程关键环节对应制度缺失，流程与对应制度标准的要求不一致等问题，为进一步优化流程、完善制度标准提供科学依据。“五位一体”协同机制还为新建制度提供了提前拆分匹配验证环境，可以提高新颁布制度的适用性和通用性。

3. 实现绩效管理与流程融合。现有单位、部门、员工绩效考核指标与各级流程及流程环节匹配，并补充完善流程和流程环节指标，建立覆盖全部业务、层级清晰的流程绩效指标体系。通过流程和流程环节的考核，保证每项业务和关键环节的职责落实到岗位，改变以往主要通过结果类指标考核岗位的做法，增加过程指标设计，推进绩效管理向过程与结果并重的考核方式转变，客观评价专业工作开展情况，确保公司战略目标层层落实。

4. 加强管理风险控制。结合现已建成的风险控制体系，顶层设计以业务流程为载体建立了更全面的风险管理体系，将风险点和控制措施匹配到流程环节，实现风险管理和内部控制措施的全覆盖。

（三）建立“五位一体”管理信息平台

“五位一体”协同机制全面应用基础是建立完善的管理信息平台。明确管理平台运行模式，统一开展信息平台顶层设计，组织信息平台技术路线验证、项目立项、系统设计与开发，上线运行后为协同机制运行提供便捷、有效的信息支撑。各级管理人员根据权限负责相关信息维护，各岗位员工执行并结合业务实际提出意见建议，通过平台直接可反馈到公司各管理层级。

三、“五位一体”协同管理体系实施效果

（一）创新流程管理的业务驱动模式

“五位一体”顶层设计采用业务驱动模式，淡化部门概念、还原业务本质，组建跨部门、跨专业的工作团队，对业务流程架构进行规划和设计，根据电网企业价值创造过程，遵循统一标准，集中开展工作、即时沟通协调、统筹解决问题，从工作机制上消除可能出现的部门隔阂、专业分歧和流程冲突等问题，形成了跨越部门、贯通层级、各方共识的流程体系。

（二）建立动态的流程管理机制

静态的流程管理，重点关注流程梳理环节，流程梳理完成以后往往束之高阁，忽略流程管理是一个动态的全过程管理。“五位一体”流程顶层设计建立了包括流程规划、流程建模、流程发布、流程执行、流程监控分析、流程优化“六步走”的流程动态管理模式，确保跨部门协同机制不断完善提升。

（三）统一构建标准流程体系

“三集五大”体系建设，实现组织机构的规范设置和管理。制度建设形成以通用制度为主，非通用制度为辅的制度体系。基于统一的组织机构和制度体系，“五位一体”顶层设计实现业务流程通用和统一，初步形成了“一套业务、一套流程、一套制度”。通用流程统筹各专业管理需求，取得了各部门共识，可以作为各专业运营管理遵循的准则，普遍适用于各层级电网企业，更好地适应专业化、标准化、集约化方向，有助于各项管理要求进一步落实到位。

（四）促进跨层级多管理体系的融合

“五位一体”协同机制以流程为核心载体，将职责、制度、标准、考核等管理要素与流程建立匹配关系，承继各体系的经验和成果，促进多管理体系的融合，形成一套全面、动态、实用的管理机制，各体系交相呼应，形成合力，更能适应精益化管理的要求，促进企业战略目标的实现。

（五）实现顶层设计与各专业系统的统一

标准流程体系揭示各项业务的运行框架、运行规律和运行规则，对电网企业现行业务一次全面、完整的流程规划和设计，为各专业信息系统的流程架构提供科学指导，各专业信息系统中的流程是在标准流程基础上的操作性细化，两者在根本上是统一的。制定标准流程时，基于具体业务与现行各专业信息系统建立了一一映射关系，有利于对各专业信息系统的流程合规性和运行效率进行监控分析，实现公司数据资产的整合。

参考文献：

[1]張冠男，刘洪亮，朱会敏.基于流程的“五位一体”协同管理机制建设实践[J].中国管理信息化，2016（11）.

[2]陈东.电网企业“五位一体”协同机制建设探索与实践[J].经营管理者，2016（27）.

（作者单位：国网安徽省电力公司）endprint