机制构建一小步，降本增效一大步——云南中烟红塔集团昭通卷烟厂精益管理降本增效工作纪实

文/王治 图/艾焱

机制构建一小步，降本增效一大步
——云南中烟红塔集团昭通卷烟厂精益管理降本增效工作纪实

文/王治 图/艾焱

“我们只是做好自己的本职工作，还能走上领奖台接受工厂领导的颁奖，真的感到好高兴。”2017年4月，云南中烟红塔集团昭通卷烟厂（以下简称“昭通卷烟厂”）召开2016年度精益课题表彰会,一位代表课题组领奖的一线普通员工兴奋地表达着自己的喜悦。

“欲求木之长者,必固其根本；欲流之远者,必浚其泉源。”2016年，昭通卷烟厂紧紧围绕“精益管理降本增效是内功”的工作要求，通过构建以“源、本、长、远”为重点的精益课题管理工作机制，充分发挥全员的积极性、主动性和创造性，力促员工价值实现与工厂降本增效工作同频共振。

着力指标要素分解，挖其源

降本指标是工厂降本增效管理水平的直观体现形式，降本增效关键在于发现消除浪费的源头。2016年，工厂以指标改善提升为精益管理工作的主线，组织职能部门对单箱耗烟叶、单箱耗嘴棒、单箱卷烟综合能耗等降本指标进行全要素分解，分解出135个关键要素组成的指标末端要素库。围绕末端要素库，各要素相关部门从可控性和不可控性及可改善性和不可改善性的研判着手，并以此作为部门课题申报的源头输入进行课题攻关。

“以前工厂通知课题申报的时候，我们都要思考报哪个方面的课题内容，现在知道我们要解决的问题，课题靶向就很清晰了。”车间一位员工在部门课题申报讨论会上说道。指标全要素分解建立的末端要素库，不但有效解决了工厂课题改善导向不统一、改善重点不突出的问题，而且发现了消除浪费的源头，找到了降本的机会。

注重课题实效，固其本

“课题必须能够从实际出发分析问题，找出原因，设计各种解决问题的措施，从而推动工厂的发展。求实效是课题的根本。”这是昭通卷烟厂厂长在2016年度QC发布会上对课题管理提出的具体要求。

围绕实效这个本，工厂从精细化的角度出发，一是对课题进行专业划分，将课题划分为6类，即科技项目（专利）类课题、QC课题、六西格玛课题、管理型（创新）课题、节能减排课题、青工创新创效课题，并明确课题归口管理部门进行专业管理；二是开展课题立项评审，工厂各课题归口管理部门于2016年4月分别召开课题立项评审会，对各部门申报的2016年课题进行立项评审，评审通过的课题在全厂公示；三是按照正向做课题的思路，各课题归口专业部门分别于2016年7月、9月开展课题跟踪验证专项检查，强化对课题计划推进的过程管理；四是打破原有课题评价机制，增加现场效果验证评审环节，并将现场验证评分占比提高为70%，会议评审（发布）环节分占比降低为30%，在会议评审（发布）环节，不再追求发布形式，改用谁做谁讲的方式强化现场验证。

方式的转变带来的是积极的变化。“搞总结式的课题少了，课题效果更真实了”，在2016年度管理型课题评审会上，一位评委说道。

加强精益人才支撑，用其长

为拓展各类课题的深度和广度，使课题真正渗透和延伸到工厂生产、管理、服务的全过程，让精益管理工作更接“地气”。2016年，昭通卷烟厂按照 “专兼结合、规模适当、结构合理、品质优良”的原则，在全厂公开选聘由16名思路活、素质高，擅长各类精益工具运用的一线青年员工组成的精益内训师队伍，通过平台搭建，将内训师队伍作为精益理念和工具的讲授传播者和跨部门的课题指导者，充分发挥精益人才的优势。

工厂精益管理推进办公室首先对16名精益内训师能力特点进行分析，形成精益内训师精益能力矩阵；精益管理推进办公室随后将精益内训师精益能力矩阵进行公示，工厂各部门立足精益内训需求和立项评审通过课题情况对精益内训师进行选择，并与所选精益内训师进行充分沟通后，由精益内训师进行培训课程设计开发，并从改善方法、实施技术、数据分析等方面为部门课题提供技术辅导；在此基础上，集中编制《精益工具运用手册》，开展六西格玛专题精益沙龙活动，对精益工具进行培训和推广应用。

2016年，工厂精益内训师共计开展63次课题辅导及授课，内训授课时间87个学时，培训1159人次，对《减少辅线叶片加料滚筒粘糊量》《提高物资采购计划申报准确性》《精益回标分析》等44个精益课题进行了指导；《IE工业工程改善方法》《用马克思原理看精益改善》《精益沟通技巧》、《六西格玛过程改进技术》等课程都受到参训人员一致好评。按照《昭通卷烟厂精益内训师星级评定管理办法》评定，8名精益内训师晋级为二星级内训师。

推进员工价值激励，谋其远

昭通卷烟厂精益管理内训师为学员授课

昭通卷烟厂2016年精益课题发布会颁奖仪式

员工是工厂各项管理要求的具体执行者，更是工厂各类成本资源的具体使用者，他们对工厂一砖一瓦、一草一木都了然于胸。可以说，他们是工厂课题管理的生命力之所在。因此，如何更好发动全员，形成自下而上的具有持久性的精益改善活动，达到聚沙成塔、集腋成裘的降本增效管理的工作局面，成为工厂深入推进精益管理的重要难题。

面对难题，工厂以“目标、问题、结果”为导向，以认可员工“价值贡献”为突破点，努力促进员工价值实现和工厂降本增效工作实现同频共振。

基于培养部门员工敢想、敢做的开拓进取意识，工厂从促进部门员工自我改善的角度出发，建立《昭通卷烟厂最佳实践管理制度》，鼓励部门员工建立自己的工作目标，并围绕目标努力去改善实践。对在改善实践中需要工厂提供的各类支持，由员工提出申请，职能部门评审，工厂审批后执行。对经过实践验证的好方法，由工厂进行评审奖励，并用员工的姓名进行冠名推广。

基于培养员工会想、会做、钻研业务的学习能力和分析判断的思考能力，工厂从抓好问题管理的角度出发，建立了《昭通卷烟厂精益全员改善管理办法》《昭通卷烟厂问题管理办法》，鼓励员工善于发现问题和敢于解决问题。对员工自主发现和解决的问题，按照全员改善管理办法由员工形成A3报告由工厂组织评审激励；对员工发现而不能解决的问题，由员工形成《问题管理表》报工厂评审，评审通过的问题按照问题管理办法一表式闭环管理要求，以“两书”工作任务形式下达相关职能部门解决。

基于培养部门员工能想、能做、善于业务谋划的思考能力，工厂从结果验收的角度出发，于2016年1月下发《昭通卷烟厂工作激励管理办法》《昭通卷烟厂创新奖励办法》，按照工厂精益课题全生命周期管理（周期管理包括：源头发现、申报注册、过程跟踪、效果检验、成果评估、绩效奖励）管理模式，开展课题推进的全过程激励（全过程激励包括：立项激励、过程激励、结题激励、评审激励）。

在注重物质激励的同时，工厂还加强精神激励，通过开展精益改善之星、创新人物评选活动以及专题表彰会议等形式，让一线普通员工从后台走向前台，让他们切身感受到工厂对于员工的高度关注，对其工作与价值贡献的高度认可。

“倡导什么，就会得到什么。”2016年工厂的课题数量和质量都取得了长足进步，如《提高准时发货率》课题运用价值流分析及IE手法，实现工厂卷烟准时发货率达99.40%；《生产柔性化课题系列之精益生产快速换模模式研究与应用》课题运用快速换模方法，实现换牌时间节约率达到60%，节约燃动费30余万元；《建立车间工作任务承包管理机制，提高管理质效》课题运用SWOT模型分析寻找改进机会，为工厂节约承包费用90多万元……正像昭通卷烟厂厂长所言：“精益管理不是口号，关键在于行动。”只要我们在源头上行动起来，在点滴上行动起来，在细节上行动起来，势必将释放出巨大的降本增效能量。