浅谈员工培训

王园园

摘要：在市场日趋竞争激烈的环境下，如何使自己的企业在竞争中突显优势，长足的发展壮大，其核心力量就是人才的竞争。一个企业最大的财富就是它所拥有的人力资源。所以，如何在现有人力资源的情况下更好的管理与开发，加强员工的专业技术能力，提升整体人才质量是目前企业急待提升的重要内容。本文通过对某企业后勤保障部门近几年来具体的培训工作，以点概面分析了该企业在培训管理工作中取得的成效及不足之处，进而提出如何进行改进与提升等问题。

关键词：培训 培训制度 考核评估 企业文化

一、什么是员工培训

员工培训是指企业通过各种方式给职工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。其目标是使职工不断开拓技能、更新知识、增强任职能力，提高工作效率。员工培训是人力资源管理中六大模块中重要的组成部分，是人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织提高效益的重要途径。因此，员工培训是一项系统而巨大的工程，只有建立了合理的培训体系，才能让培训起到预期的效果。

二、如何进行员工培训

企业培训的方式多种多样，主要有以下几种：

传授法，是比较传统的培训方式，主要用于理论知识或方法的培训，可以是聘请外部讲师做内训；可以是内部讲师或专业人员做内训；也可以外派学习。

工作轮换法，主要用于新职工培训或未来管理人员的培训。

实习法，这种方法是由有经验的技术在岗人员或主管人员直接在工作实施的过程中对员工进行培训，这种培训方法应用广泛，主要用于基层生产等工作。

研讨法，这种培训的目的是为了提高能力培养意识，从而产生新知。

案例研究法，通过实际工作中出现的案例，组织相关岗位人员分析和评价案例，提出解决问题的方法或建议。

角色扮演法，在模拟的工作环境中，模拟事故处理的方法及流程，从而提高员工处理问题的能力。

视听技术法，通过录像、投影、电视等多媒体手段对员工进行培训。

内部电脑网络培训法，通过企业内部网，将文字、图片或影音资料放在网络上供员工学习。

三、培训的意义和目的

随着科学技术的发展和社会的进步，事对人的要求越来越新，越来越高，人与事在结合的过程中永远处于一种动态的矛盾之中。总的趋势就是事，也就是我们说的岗位对员工的素质要求在不断地上升。如何让二者达到和谐统一，使矛盾点达到最低，培训无疑是最根本的手段之一。通过培训，使员工更新观念、增长专业知识、提高工作能力，从而适应岗位新的要求，使二者达到新的平衡统一。企业通过对员工的培训，为其生存、发展壮大提供了有力的平台和保障，也是企业软实力最具竞争力的体现。

如果把员工和其工作岗位比作一对相互啮合的齿轮，那么企业平稳快速地运转离不开两者的配合程度，一旦两者的齿数或啮合尺寸不匹配时，也就是员工适应不了新的岗位需求的时候，企业可以做兩种选择，一是引入新进人才以满足岗位需要，二是对原有在职职工进行培训，使其适应岗位新要求。在同样预期的目标中，很明显，在经济投入上，引进人才的成本必然大于对职工的培训。另外，培训的结果还存在隐形的收益，在提高员工技能的同时增强了员工对企业的归属感和主人翁责任感，使员工发挥了人力资源的高增值性，从而为企业创造了更多效益的同时降低了人力成本。据美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。所以，员工培训是企业持续发展的力量源泉。

四、企业背景介绍

该企业是一家中型制药企业，属于新型高科技行业，在生产经营的活动中逐步意识到人才对企业发展的重要性后，除了实施引进外部人才的举措外，自2012年起进一步完善了企业的员工培训制度，梳理培训流程。其后勤保障部门主要负责生产、科研及检验等工作的辅助性工作。含GMP车间清洁消毒、洁净室通风运行、制药用水制备、设备维修检修、发货运输、库房管理、安保值班以及小型基建维护等岗位。部门大部分岗位的工作基本贯穿了产品的生产到成品以及最终送到用户手中的各个环节，是保障产品质量的基础，因此，负责这一部分工作员工的素质和能力显得尤为重要。这个部门培训工作也从侧门反映了整个企业的培训方法和理念。

现实行的培训基本流程为：

五、员工培训实施分析

下面就此后勤保障部门自2012年起执行新的培训制度开始至2016年的培训工作做一个简单的分析。

1.人员构成

由于2012年至2016年部门员工人数发生变化不大，员工整体学历教育水平每年都在提升，截止到2016年，是部门人员结构发展的最优阶段，故以下所有分析以2016年人员整体结构为基准，其他年限所受影响忽略不计。

2.培训人员数量统计

3.培训形式

4.培训考核及评估

自2012年至2016年的考评工作中，考核形式有两种形式：一试卷考核；二实操考核，效果评估方式均为调查问卷方式，以下为年度内所有考评工作结果的统计均值。

5.结果分析

（1）取得的成效。通过此部门培训的整个流程我们可以看到，企业对员工培训的认识有了很大的提高，意识到培训对企业发展的重要性，故建立了比较完善的培训流程，跟据部门人员整体情况制定了年度培训计划，并能很好按照培训计划执行下去，平均完成率达到90%以上。在培训中我们可以清晰的看到部门不仅重视对员工本身技术的提高而且同时考虑到了生产过程中的特殊行业的安全问题以及专业素质的培养，培训内容切合工作实际生产操作。

另外，从培训的人次来看，在部门整体人数变化不大的情况下，参陪人次逐年递增，基本达到大约2倍的员工总人数，说明员工培训机会多，培训参与度高，这对于提高企业的工作质量和员工队伍整体素质的上升有着至关重要的作用。

再次，从培训的内容来看，部门对于岗位所涉及的各个层面都做了考量，安全、职业健康类的培训和辐射防护类的取证及复训是上岗的基本条件，所以是每年培训内容必不可少的；另外，培训在生产操作类的基础上增加了一部分人员的专业技术知识的理论培训，这说明管理层对技术骨干的专业素养培训有了更深一层的认识。他们意识到当理论知识转化为实际应用的时候，劳动生产率必然会大大提高。这些都是在培训制度完善之后所取得的一些进步。endprint

（2）不足之处。虽然管理层对培训工作的认识有了很大的提升，在实施工作中也做了改进，但某些方面仍存在着很大的局限性。主要表现在以下几个方面：

第一，从培训的内容上看，基层工作的培训占了将近80%的比重，说明部门对员工的实际生产操作、技术的提升高度重视，希望经过这些培训提高员工的技术能力，但对于管理人员的培训过少，这说明企业决策管理层在培训的认知上出现了一定的偏差，认为只有基层人员才进行培训，而管理者经验丰富不需要培训，这显然是片面的，培训阶层是不完整的。

第二，从培训的形式上看，组织培训过程过于单一，以传统的传授法作为主要的培训手段，而传授法最大的弊端就在于它缺乏受训者的参与、反馈以及与实际工作过程的联系程度，这些都会阻碍培训成果的转化。由于传授法强调的是信息的聆听，所以在培训效果上，传授法是很难掌控员工的理解程度以及实际运用的能力的。

第三，从培训的考核以及效果评估上看，所有考核均为优秀，效果评估均为良好以上。而且考评形式均以试卷、实操以及问卷调查的方式进行，即不能全面的体现培训的实际情况，也不能有效检验培训的效果。一个有效的培训是必须要到实际的培训过程中去检验的。如果没有经过计划与实施过程的不断磨合是不可能让培训工作有任何的提高，也就是说这些培训结果的背后有可能隐藏着更深一层次的问题。首先，为了培训而培训，为了收集培训结果而收集，造成了考核评估全部为优良。说明在一定程度上受训人员实质上对培训的态度是轻视的，认为培训只是流于形式，实际工作还是要靠经验，要靠传帮带，所以表面上敷衍了事，于是就出现了只要答题全是满分，只要评估全是满意的怪现象。培训成了走过场，而没有认真地思考培训内容是否适合去运用到实际的工作中去。其次，之所以出现了上述怪现象，追究其根本原因是管理层并没有在做培训计划之初真正科学的分析员工的需求。哪里生产就培训哪里，哪里有问题就培训哪里，使培训工作没有整体的规划及连续性，致使员工所受到的培训有可能是反复学习的技能，从而使员工产生对培训不重视的心态，认为培训可有可无，而最终违背了组织培训的初衷及目的。

第四，从培训的整个过程来看，培训缺乏持续性管理，一个培训完成之后没有后续的效果追踪。比如：员工在培训之后在工作中如何提高工作效率，如何改进工作方法，如何提升工作质量等等无从知晓。于是就出现了培训评估效果良好，实际人力资本是否提升无从得知，白白浪费了培训资本投入的同时没有一个信息反馈的追踪渠道，这对今后培训工作的改进是没有任何帮助的。

六、原因分析

为什么在流程上看似完美，培训角度多面的情况下还会出现如此多的问题呢？归根结底主要有以下原因造成的。

1.自身状况的局限性

在企业文化建设初期，很难形成员工与企业之间的凝聚力，两者之间缺乏共同的价值观，无法真正的调动员工的积极性，员工参加了培训却没有融入培训之中，所以培训效果不明显。

2.决策管理人员的整体把控不到位

培训是一个复杂的系统工程，不能把培训当成流水线，流程走完培训结束。它需要管理者要切实的了解员工在实际的工作之中所需要的或者所欠缺的技能和素质，并与企业发展的方向结合起来，才能制定小到适合部门，大到适合企业每一个员工的培训计划。另外，部分管理者对培训的认识不够也是造成培训资源浪费的一个方面。所以管理者自身管理水平的限制势必影响员工培训的效果。

七、如何解决

首先，要加强对管理层的培训。培训的有效实施和开展依赖于公司及部门领导的支持。一个好的培训离不开管理层对培训的认知和配合。所以，“自上而下”的形成培训理念一定会使培训工作达到事半功倍的效果。

其次，要转变决策管理层的观念，制定与企业发展规划相统一的培训制度。建立一个真正有利于公司人才储备，适应公司发展需要的培训制度，需要决策管理层真正的了解公司内外部环境的变化，不断的调整培训的方向、内容、力度等方面才能促进公司的长远发展。

再次，建立公司内部专职的培训机构，或组建公司内部培训讲师团队及建立外部专业培训讲师数据库。公司内部的培训讲师一般表达能力、影响力以及对公司人员情况都有第一手的资料，也往往出自管理层或者专业技术骨干。所以这个团队的建立不仅使核心技术力量更好的培养公司人才，也使管理者自身成为培训体系的一部分，培训也自然会得到他们的重视、审视和支持配合。

第四，完善公司的企业文化制度。企业文化是公司核心竞争力的重要组成部分。它有利于规范员工行为，增强员工学习意识，调动员工学习积极向上的导向作用。使公司营造浓厚的学习氛围，形成从领导层到基层不断学习进步的局面。

第五，优化培训评估环节。在调查问卷的评估基础上增加其他方式的评估进而检验培训的效果。比如：学习评估，通过模拟测试，写心得体会等方式促使员工对培训内容做进一步的思考，思考的過程就是深入理解本职工作的过程。当二者产生碰撞并擦出火花的时候，便是理论与实际的相融合的时候，也是受训者自我提升的过程。另外，还可以增加考核评估（行为评估）和成果评估等等，这两者的评估都具有周期长的特点，尤其是成果评估，主要是衡量培训带来的经济效益，它需要一定的时间来对工作业绩增长变化评估。这是量化的评估，需要数据来进行对比反馈，比如产量、合格率、工作效率以及人员晋升等。

当多种评估方式结合起来检验培训效果时，更能发现培训工作中存在的问题，检验培训制度是否符合企业的实际需要，进而完善培训机制，使员工培训为企业带来丰厚的回报。

综上所述，在企业以人才为竞争的当下，只有牢牢抓住了人力资源，进而提升人力资源，才能经受住市场的考验，才能更好的迎接机遇与挑战。员工培训不是一蹴而就的工作，而是一项长期的连续性的工作，它贯穿着企业不同的发展时期，随着企业的走向而不断进行各个方面的调整，以适应企业的发展，更好的为企业服务。对于员工和企业都是双赢！endprint