中小房地产企业成本控制存在的问题及对策探析

侯文锋

摘要：近年来，房地产行业行情急剧转下，由以前的暴利变为薄利，降低成本，提高收益，是整个行业的必然举措。一些中小房地产开发企业由于资源、实力和开发经验的不足，对开发成本控制缺乏全过程和全方面的了解，往往导致投资失败。文章针对目前很多中小房地产开发企业在成本控制方面的问题，提出了相关建议。

关键词：房地产企业；成本控制；问题；对策

数年前房地产行业高速发展及暴利的驱动下，一些投资商纷纷加入房地产行业，但由于对市场的变化及宏观政策调控预见不足；对整个开发过程成本的产生缺乏足够了解，往往导致投资失败。深入了解成本的驱动因素，加强成本控制，由事后的财务成本核算转变为事前事中的成本控制，是保障房地产企业生存与持续发展的必要。为维持生存和获取利润，中小房地产企业粗犷式的管理必须向精细化管理转型。成本控制对众多中小房地产企业来说尤其是重中之重，加强成本控制意义重大。

一、中小房地产企业成本控制的意义

房地产开发成本控制即企业以项目开发预算为目标，通过事前和事中对开发过程各项成本驱动因素进行控制，使成本实际发生控制在预算范围内，实现成本管理目标。包括土地成本、前期工程成本、建筑安装成本、市政公共设施成本、管理费用、销售费用、财务费用等成本费用项目的控制。企业对开发成本控制具有多方面意义。

（一）降低成本费用，提高利润

在价格难以增长的情况下，降低成本是创造利润的源泉。在目前三、四线城市，尤其是县级城市，房价难以增长，降本增效，几乎成为提高收益的唯一途径。而当前很多三、四线城市中小房地产企业，由于管理粗犷，降本增效，大有潜力可挖。

（二）提高企业竞争能力

降低成本同时也降低了开发过程中的资金占用，对于资金密集型的房地产行业，以尽量少的资金占用完成同样的项目开发，创造更多的利润，竞争优势不容置疑。在当前大环境下，中小房地产企业通过银行融资异常艰难，大多数中小房企选择了民间借贷途径，大大增加了财务费用和财务风险。也有很多中小房企开发中途资金链断裂，发生经营危机。降低成本，降低开发资金的需求量，可以降低上述风险，另一方面也可以实施成本优先战略，加强市场竞争力。

（三）提高企业管理水平和提高员工的专业素质

房地产企业成本控制涉及到开发全过程和全方面，具体操作需要各部门和员工的反复沟通和协力合作，成本控制部门和员工需要跨专业的知识。整个成本控制需要切实可行的制度保障。加强成本控制，可以有效推进企业管理水平的提高，促进员工专业水平的提升。

二、中小房地产企业成本控制存在的问题

（一）对房地产开发成本驱动因素缺乏全面了解，控制意识不足

在数年前房地产高额利润的诱惑下，很多制造业、服务业、个人等纷纷加入房地产行列，但他们大多对房地产行业不是很了解，对开发全过程的成本驱动因素模糊，开发成本控制意识不足。如一些中小房地产开发公司未设置成本控制部门，无人主导成本控制或成本控制岗位设置未遵守制衡性原则。

（二）经验决策，未进行科学论证，成本超过预想

房地产项目本身具有造价的个别性和差异性，不同的项目造价往往相差非常大。而很多中小房企未对新项目科学论证，经验决策，盲目投资，结果成本超出预想，导致投资失败。例如，一家港资房企，专营地下商场。在沿海某地级市投资地下商场项目，事前未对项目地做地质调查。结果施工时发现地下全是花岗岩，地下开挖需特种挖掘设备才行，天价成本导致此项目投资失败。

（三）对地方政策缺乏了解，决策失误多，导致成本增加

国家对房地产行业投资总体上讲没有什么税收优惠政策，而地方政府为了吸引投资，往往通过财政返还等方式变相给予优惠。如某个省级市数年前设立新区，大搞建设。为吸引投资商，对大型地产公司暗中进行税后财政返还，其他很多地区也有这种情况。一些中小房企，往往对地方优惠政策缺乏了解，未能享受優惠政策，相对增加开发成本，在竞争中处于劣势。另外一种情况，一些地方政府设立限止房地产开发政策，企业不知情拿下地皮，而在开发过程中障碍重重。

（四）开发过于集中，资金投入大，导致高资金成本

少数中小房企急于求成，想缩短建设周期，大面积同时开发。这样伴随而来的就是资金压力和财务成本。而这几年国家对房地产调控，中小房企信贷很困难，很多中小房企为解决资金问题，在民间举借高利贷，增加开发成本，同时带来巨大的财务风险。

（五）缺乏激励机制

一个合适的激励机制往往是员工动力的源泉，同时也是企业利益的保障。房产项目从设计、建设、财务等各方面都可以进行优化或筹划，降低成本或税负。而这些工作都依赖于员工的奉献。适当的激励，可以成为员工出谋化策的驱动力。而一些中小房企往往缺乏激励机制，特别是一些从制造业转行过来的股东，长期的行业特性，使他们不愿意对员工付出太多。没有合适的激励机制，员工的积极性得不到发挥。许多股东往往对已发生过的问题善后处理大肆认可，而对事前的预控制建议不当回事，导致员工“无事还不如有事心态”。

三、对策与建议

（一）增强成本控制意识，建立成本控制管理体系

成本控制作为利润的创造手段之一，同时也是企业经营竞争战略——成本领先战略的实施保障。企业要在竞争中生存发展，就必须增强成本管控意识。成本的控制涉及项目开发的全过程和全方面。有效的成本管控需要企业全员的参与。建立成本控制体系，设立成本控制部门和主要负责人协调各部门和岗位，发动员工的积极性，是一个企业成本控制的基础。同时考虑到中小房企资源不足，专业技术管理人才少等，中小房企可以选择适合于自己的成本控制体系。但是，关健还是要有一个成本控制的意识存在。

（二）采取目标成本方法，对开发成本进行有效控制

目标成本主要体现在限额限量设计上。房地产项目建安成本往往占了开发成本的大头，而设计却基本上决定了建安成本。通过限额限量设计，在多种方案中选择和优化，避免成本超过预期，保障目标利润的实现。当然，在施工之前，应对施工设计进行预算，避免设计超标成为即成事实。endprint

（三）科学决策，避免盲目投资

由于房地产项目的非同一性，每个项目所在地的地质、水文、气象气候等都会存在差异。对新的项目投资，需对当地的地质、水文、气象气候、周边自然环境等深入了解，进行可行性分析和经济效益分析，避免盲目投资导致投资失败。

（四）深入了解地方政策，积极和政府协调，争取优惠待遇

地方政府为招商引资，会采取各种优惠政策。中小房企应主动和地方政府协调，争取和大房企同等待遇。对于土地款的支付，可以申请分期支付，减少资金压力和降低财务成本。有意适当拖延支付土地款，避免地方政府拆迁不及时，企业无法如期开发而资金却沉淀在地皮上产生额外的资金成本。

（五）采用滾动式开发，降低前期资金投入量，避免财务风险和降低财务成本

中小房企开发过程中应尽量避免同时大面积开发。一般的做法都是采取滚动式开发，待一部分开发到一定程度后，再视实际情况确定后续开发面积。而在具体的施工过程中，开发企业应视自己资金状况和当地预售政策采取部分先施工，待到一定程度后其他的再开工，这样交错方式可以避免工程款的集中支付，同时可以保障部分楼盘早点取得预售证，收取诚意金，大大缓解资金压力和避免不必要的举债，降低财务成本和财务风险。

（六）建立成本控制激励机制

房企成本控制离不开员工的主观能动性，适当的激励机制可以有效地激发员工的积极性和创造性，同时可以避免一些舞弊事件的发生。对员工的工作肯定要在精神上和物质上同时进行。成本的控制要提倡事前事中的控制，而不是事后的总结或对已发生了后果的善后处理。事前事中的成本控制可以避免巨额不必要成本支出，可能给股东的感受不是很大，一但实际发生，就是不可逆转性的。房地产开发企业一般员工人数不多，但却是一个高智能的团体。对员工价值的肯定，可以促进更多价值的创造。

四、结语

房地产成本的控制是一个复杂而系统性的工程，涉及开发全过程和全方面。成本战略的实施，需一个有效的成本控制体系，而一个有效的成本控制体系有赖于高素质员工的创造和奉献。有效的激励机制将促进企业的发展。

参考文献：

[1]徐靖.房地产成本管理体系的构建与发展趋势研究[J].价值工程，2015（27）.

[2]刘秀丽.房地产企业成本控制存在的问题与对策研究[J].全国商情，2015（Z8）.

（作者单位：广东新温商投资有限公司）endprint