浅谈房地产企业全面预算管理的困境与对策

谭军

【摘 要】目前，房地产市场政府调控政策频出，行業竞争日趋激烈，小企业不断被收购兼并，在行业逐步集中化与利润率逐步下降的大背景下，企业的生存发展与公司的治理水平越来越密切。全面预算管理是现代企业管理重要的方法和手段，能帮助管理者进行计划、协调、控制和绩效考评，进而提高企业的管理水平，增强企业核心竞争力。文章阐述了房地产企业全面预算管理的内涵及主要内容，及现实意义，分析了目前房地产企业存在的预算管理认识不到位、预算指标制定不科学、预算信息交流不通畅、预算管理制度不健全、预算的执行与控制不到位、缺乏有效的考评机制等问题，并从树立企业全面预算管理理念、改进全面预算指标、优化全面预算信息交流制度、建立全面预算组织机构、加强全面预算执行的过程管控、建立健全的考评制度等几个方面提出了改进全面预算管理的对策建议。希望通过对目前一些房地产企业在全面预算管理中存在的问题的分析与针对相关问题提出对策建议，帮助房地产企业针对自身的情况制定完善全面预算管理，助力企业发展。

【关键词】房地产企业；全面预算； 绩效考核

一、房地产全面预算管理内涵

全面预算管理是指在企业战略目标指引下，对未来的经营活动进行安排和筹划，配置企业的人力、物力、财力等各种资源，并对经营活动的财务结果进行充分全面的预测，通过对执行过程的监控，将各阶段实际完成情况与预算目标进行对比和分析，从而使经营活动能够得到及时的调整和改善，并辅以相应的考评机制，以帮助管理者更高效和最大程度地实现企业的战略目标。

房地产企业全面预算的主要内容包括经营预算和财务预算，经营预算是基础，财务预算是经营预算结果的货币化和数字化的体现。经营预算按照业务管理内容包括：项目进度预算、项目销售预算、项目成本预算、项目费用预算；财务预算包括：资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。

二、目前房地产企业全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理的认识不到位

在公司运营过程中，有的管理层仅把全面预算当成公司管理制度，没有真把全面预算作为管理的工具与抓手。没有通过全面预算的编制过程，促使管理层深度思考公司的发展方向，养成前瞻性的思考问题的习惯。没有通过全员参与预算的编制，使各部门各岗位明确自己的工作目标和内容，调动员的积极性，为现实预算目标奠定基础。

2.预算指标制定不科学

房地产的开发运作一般是在拿地当地成立项目公司运作，一般的地产企业的全面预算，先对项目有一个整体的财务预算，再根据工程进度和市场环境的变化，不断调整预算。企业应该是以项目整体预算为基础编制年度预算，再细分到季度和月度，并制定相关考核指标，考核指标往往就是年度相关的预算指标。这就导致在编制年度预算的时候，管理层往往更加重视年度经营指标，对项目整体预算缺乏关注或者选择性忽视。把问题难题往以后年度放，加大了公司以后年度的经营难度，最后导致项目整体预算难以实现。

3.全面预算信息交流不通畅

企业在进行全面预算时，企业内部的各部门之间的信息交流不畅通或者沟通交流较少，缺乏有效沟通渠道和定期沟通的机制，如有的研发设计指标需要调整，研发部门没有事前跟其他相关部门沟通，导致其他部门没有及时对工作作出调整。

在企业运营过程中，各部门的利益诉求往往并不是一致甚至是有冲突的，这就需要管理层进行充分协调， 综合平衡。但实际管理中，很多企业做得不够充分。如房地产企业全面预算管理，应该是从项目拿地前就开始的工作，但这阶段往往是投资开发部在负责主抓，其他部门对项目可行性报告参与不充分或者不够深入，当项目拿下后，一般又是其他的团队在运作，在运作过程中往往会发现跟拿地前的测算出入很大。正因如此，在公司运营过程中的预算编制，往往是以财务部门牵头，各业务部门参与度较低，对各指标的制定缺乏专业性的判断，这就可能导致预算编制不合理。

4.全面预算管理制度不健全

不少房地产企业在全面预算管理过程中，管理粗放，全面预算从组织结构安排，到编制预算流程，到执行预算管控，预算的结果分析与考评等各个环节没有一套全面系统的管理制度。没有把运营管理过程中好的经验和失败的教训沉淀下来，难以形成标准化、程序化、制度化的东西。

5.全面预算的执行与控制不到位

预算的执行与控制是预算的重要内容，体现过程管理。预算的编制，应该为公司的所有部门、所有员工制定好相应的目标，但在实际的运营过程中，预算执行缺乏刚性，经营结果预算分析容易产生偏差，又没有及时去分析总结，采取相应的措施，导致实际经营与预算渐行渐远，预算管理流于形式。

6.全面预算缺乏有效的考评机制

预算考评是全面预算管理的重要环节，是实现企业预算目标的重要保障。很多企业在执行过程中往往流于形式，对运营结果与预算偏差分析不够全面，不够深入和客观，使预算考评失去严肃性和权威性。对预算考评结果没有相应的奖惩措施，预算指标的约束力丧失，员工的工作积极性也受到影响。

三、改进房地产企业全面预算管理的对策建议

1.树立企业全面预算管理理念

首先，要提高管理层对全面预算工作的认识。要充分认识到，全面预算管是实现企业战略目标的很好的工具，是提高公司治理水平的很好方法和手段，关系到公司的长远发展。管理层应知悉全面预算编制、执行、监控、分析、考核的各个环节，并结合公司的业务活动，理清关键环节，倾斜资源和精力，抓住关键控制点，才能对全面预算管理工作予以很好的支持和帮助。

其次，要提高普通员工对全面预算的认识。要对公司的全体员工宣讲企业的整体战略目标，使企业各部门和各岗位员工明确企业的发展方向。编制全面预算时，让全体员工积极参与，各部门充分沟通协调，制订出具体年度的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。endprint

2.改进全面预算指标

预算指标制定的合理性，关系到项目经营目标的实现程度。制定预算指标，要以实现项目经营目标为前提，短期指标与长期指标兼顾，要注意财务指标与非财务指标之间的内在联系。

传统的预算指标，往往只注重财务指标，忽略了非财务指标与财务指标之间的关系。如年度的签约指标、回款指标等就跟工程的进度息息相关，如果项目的进度未达到预售部位，办理不了预售证，就没法销售，再有如果现有的货量不够，也制约销售指标。因此，企业在制定全面预算指标时，不仅仅是看财务指标，还要把与之相关的非财务指标也作为考核点。

在制定年度预算指标时，要考虑项目整体的目标。比如销售费用，一般是按当年签约额的一定比率，这往往没有整盘考虑，项目销售的前期推广费比较大，此时的销售额往往低，比率应该提高，后期项目成熟了，销售额大，比率应该下调，最后将全部的费用率控制在一个合适的水平。

同时，制定预算指标时要考虑该指标跟当年经营活动的相关性。一般公司把利润指标，也作为考核指标之一。而房地产行业的预售制，从销售到交予客户结转收入之间，时间比较长，往往是跨年度的，这就导致利润的实现是滞后的，在制定预算指标时，要充分考虑这些因素。

3.优化全面预算信息交流制度

企业全面预算管理过程，是动态管理过程，在企业实际运营中，外部环境和内部条件都在不断的发生变化，每个部门也会根据变化做出反应对预算作出调整，有的调整可能只是涉及本部门，有的调整会牵涉到几个部门，这时就需要有跨部门的沟通和全局性的协调。企业应对全面预算信息交流形成制度化。

首先，建立重大事项专题研讨制度。全面预算制订应由财务部牵头，各部门深度参与，对事项的影响做一个定量的测算，对年度经营目标和项目整体目标的影响做分析，影响重大的要报董事会决策。

其次，完善日常运营例会制度。定期的组织项目推进会议，比如每周经理办公会等形式，在会议中各部门列出近期的重点工作计划及上期计划完成情况。对需各部门协调配合的工作事项，在会议上充分沟通，让领导综合平衡决策。

最后，加强企业信息化建设。充分利用ERP等办公软件，建立与完善预算信息管理系统，使决策层、管理层和执行层对公司的實际运营情况有一个及时全面的了解，以利于后续工作的开展。

4.建立全面预算管理组织机构

科学合理的全面预算组织机构的是构建房地产企业全面预算管理体系的基础和关键，也是房地产企业开展全面预算管理工作的前提。传统的房地产企业预算管理组织机构单一， 管理层与执行层之间关系不协调， 极大的降低了企业全面预算管理工作的质量。新时期的房地产企业应充分剖析企业自身运营管理情况，参考行业预算管理标准及人员配比要求与规范，借鉴其他房地产企业成功的预算管理组织机构构建案例，建立适合本企业的预算管理组织机构。

根据房地产企业运营特征和实际预算管理状况，房地产企业应建立起具有完善的预算决策层、管理层、执行层的组织管理体系，同时，在决策层设立董事会与预算管理委员会双层结构的决策管理部门，董事会负责提出预算管理的总目标和总方针、审批预算和要求调整预算，预算管理委员会负责制定和完善预算管理制度、根据董事会确定总目标审批确定分解方案、负责预算编制指标的综合平衡、预算执行中的各项审批控制、组织召开预算执行分析会等工作；在预算管理层设立专门的预算管理部门，负责对决策层下达的制度及规划进行细化、下发和管理协调，完成企业日常预算编制、分析、协调、考核、监督等工作，并将执行层工作过程中提出的建议上传至决策层；在执行层设立各责任中心，负责落实管理层下达的预算管理工作。 最终在企业内部形成董事会 →预算管理委员会 → 预算管理部门 →各责任中心的全面预算管理组织模式。

5.加强全面预算执行过程的管控

（1）加强项目进度的管控

项目整体的预算以项目的进度预算为基础，对预算执行的监控，应首先从项目的进度抓起。企业可以根据项目的情况，列出项目的关键证件获取和关键事项的时间管控表，可以根据重要性，分层级管理。例如可把以下列事项定位为一级节点：方案复函、规划许可证获取、施工证取得、项目开工时间、预售证取得时间、开盘时间、项目主体结构封顶、取得竣工备案时间、入住时间、取得大产权时间等。再根据一级节点实现的前提条件和重要相关事项，进一步细化二级节点和三级节点等的时间管控表。实际执行中，如果某个细化的末级节点完成滞后，就能对上一级节点的完成时间起到预警作用，促使管理层采取措施，对后面其他节点的完成时间提出新的要求，以确保整个项目重大节点按时完成。

（2）对成本预算执行的管控

在项目获取后，根据初步设计方案确定主要的经济指标、建造标准，产品配比，结合项目所在地的市政状况、政府政策等制定一个项目启动版目标成本。在获取方案复函和施工图后在启动版目标成本基础上再完善制定方案版目标成本和施工图版目标成本，在项目竣工时，再制作预结版目标成本。企业可以根据以往经验对不同的产品类型制定不同的设计指标限额标准，在施工图正式出图前，研发部应提前核算出拟出图纸中指标含量具体数据，对超出或判断有可能超出限额标准的，及时反馈决策层，完成成本的前置管理动作，研发部按照要求调整完毕后，施工图才可以下发。

在实际执行中，实行动态成本调整，每月将已经审批完成的合同及补充协议、变更签证、非合同付款、当月完成的并录入的合同结算等已发生成本全部拆分至对应的目标成本科目，依据目标成本编制时，每级科目预估金额涵盖范围，该级科目已发生的成本数额，评估该级科目待发生余额是否充足。如果判断余额不足，就应及时采取措施，使成本控制在目标范围内。

（3）对项目费用预算的管控

企业应对项目整体的销售费用率和管理费用率有一个总的控制，根据项目的年度销售指标和项目的进度安排相应的费用。销售费用应注意整体的安排，一般前期需要大量的推广活动，费用率偏高些，后期项目成熟后，费用率偏低。而管理费用跟销售签约相关性较小些，应考虑项目各种证件的办理，工程的进度，人员的编制安排等情况来进行管控。endprint

（4）对销售的管控

公司应根据项目所在地的经济状况，消费水平，市场情况，结合工程的进度安排，公司的资金状况，预计的项目利润率等，合理排布整盘推盘节奏及各期价格。

①对销售价格的管控。公司在新销售资源对外报价前制定销控方案和售价明细，经管理层审批后，销售应严格按照审批通过的售价方案执行，每套房源销售实现价格不得低于审批底价。公司每季度末，应完成下季度售价方案报告，若上报价格未达到年度经营计划中价格指標，则需说明此次审批带来的利润影响，以及为达成全年售价对本年后期售价安排。

②对销售年度签约额回款额的管控。在考虑项目工程实际进度和可售资源基础上，尽量平衡上下半年的签约和回款指标。不要把任务都堆积到下半年，要做到前紧后松。

6.建立健全的考评制度

预算考评是全面预算管理的重要环节，是实现企业预算目标的重要保障。建立健全考评制度就显得非常重要。

（1）制定合理的考核指标。预算考评，一般都是以年度为单位，考评指标往往就是年度预算的相关指标。考评指标是否合理，体现在年度预算编制上就是年度预算目标是否合理。制定年度的预算目标，要求我们既要考虑项目的整体经营目标，又要结合工程的进度和外部市场的实际情况。制定考核指标，注意控制好预算的难度，适当的难度会激发人的工作热情，好的目标是跳起来才能够够得着，但如果目标超过了一定的难度限制，即是跳得再高也够不着的时候，反而会造成挫折感，影响员工工作积极性。

（2）制订明确的奖惩标准。各个部门、各个岗位应该根据对实现项目目标的重要程度，对关键的指标，设立明确的奖惩标准。例如对于工程部，在考核工程的进度，可以对封顶时间、竣工备案完成时间等重大节点作为考核奖励点；在考核品质方面，可以对施工的各个关键阶段，聘请外部的机构进行测评，制定达标分数线，奖励分数线和惩罚分数线。并且在执行过程中将相关奖惩规则落到实处。

参考文献：

[1] 张芮：《论房地产企业全面预算管理体系的构建》《中国集体经济》，2012年第25期.

[2] 王雅惠：《论企业全面预算管理存在的问题与对策》《中国集体经济》，2011年第31期.

[3] 王琪：《全面预算在房地产企业管理中的问题探讨》《财经界》，2015年第17期.

[4] 黄樱：《探讨房地产企业的预算管理》《现代商业》，2013年第29期 .endprint