事业单位转企改制后的财务管理改革探析

徐琦雯

【摘 要】随着社会主义市场经济的发展与深入，事企单位的转制工作也如火如荼的进行着。在转制过程中，随着外部大环境和内部制度的变化，事业单位的定位以及单位内岗位的定位和职责也在进行变化，随之也面临诸多现实问题，尤其财务管理体制如何进行转变首当其冲。本文结合后勤事业单位转制实际情况，对后勤事业单位如何进行现代化企业财务管理制度的改革进行分析，为财务改革提供策略。

【关键词】后勤事业单位； 转企改制； 内外环境； 财务管理

一、后勤事业单位改制的基本情况

自国务院办公厅发布《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》中提出我国的事业单位将试行聘用制度的改革规定后，后勤管理体制改革也随之展开，多数机关单位相继成立了后勤服务中心。后勤服务职能在机构、编制、财务等方面从机关行政序列中被划出，成为依附且服务于机关，同时又参与市场经营的公共服务组织，承担着为机关和社会服务的职能。

后勤事业单位被逐步推向市场后，政府经济职能的“市场化”倾向加强，而现行的财务管理体系因长期沿用《事业单位财务规则》，明显滞后已无法适应竞争激烈的市场经济要求。当前情况下，财务管理体系与制度面临的最大问题就是日益复杂的外部实际操作和原先单调简单操作之间的矛盾。换句话说，原先的流程与定位已经不再适用于现在社会的新发展而来的财会体系。在面对制度改革的大热点趋势下，财务管理制度及体系的改革已经成为了重中之重。

二、后勤事业单位改制后财务管理面临的挑战

后勤事业单位在走向市场后，所处的内外经济环境都发生了显著变化，其财务管理体系无论是对内的制度管理，还是对外的资产管理都面临着巨大挑战。

1.传统财务管理制度已远远不能适用现代企业的需求

首先，财务制度不健全。现代企业的内部财务管理制度直接决定着财务管理的整体水平。传统的后勤事业单位的财务管理仅包括预算编制、会计核算、固定资产管理等基本职责，而企业型的财务管理还应涵盖财务预测分析、资金筹措使用、内控制度编制等。多项制度的不健全则造成了财务管理无法为企业决策者提供财务支持、资金利用率低下，监督与管控效能弱化等问题。

其次， 当今社会主流经济体制下，财务的岗位日趋重要，权责加重，这就需要有强烈的岗位管理意识和责任意识。而传统的事业单位计划经济体制下的财务人员主动管理意识相对较弱，专业素质参差不齐，导致财务管理未能发挥其实际效能。另外，预测分析体制的缺失导致财务人员无法参加重大经济决策过程；没有对会计信息进行提炼加工，既无法对经济事项进行财务分析，也无法对经济决策提供数据支持；财务内控角度单一，形同虚设：财会人员对发票、报销单等需要资金划拨的操作时往往只核对金额，对于支出的金额的合理性却不进行审核，不去按照相关合同及政策进行确认。

最后，固定资产管理不规范。事业单位财务管理中固定资产的管理占很大比重。一方面，部分单位对固定资产的管理未予以重视，财产清查制度不严谨，有甚者多年不进行实物盘点，无法及时把握固定资产管理中存在的纰漏问题，从而导致固定资产损坏、丢失现象严重；另一方面，由于制度的不健全，固定资产的购置、报废、调转基本都不按照财务管理流程操作，常见的有部门与部门之间未经审批便擅自进行的资产挪用 。

2.单一的资产管理体系面临着复杂的市场经济冲击

首当其冲面临的是企事分开对资金来源的冲击影响。事业单位有两大资金来源，一为政府的财政拨款及相关补贴。但是事业单位转企改革后本身就已经不属于行政部门，所以不再享有享受财政拨款和补贴的政策，该块资金来源将会逐年递减乃至取消；二为作为行政部门特有的行政收费项目，转制后不再具备行政职能去收取相关费用。所有的资金今后都將来源于市场。

紧接着面临的就是市场经济冲击下对原理财观念的颠覆。事业单位改制前，财务理财观念相对单纯，其运行主要是以政府为核心，对于资金的使用更注重于社会效益和职能效益，对于资金的管理也仅停留在记录与核算两项基本职责。虽然事业单位在以往积累了一些理财之道，但对于聚财和生财在思想上缺乏紧迫感。分析其主要原因就是依赖国家筹集资金的思想严重及缺乏生财的胆识。随着改制的深入，一旦事业单位成功转型后作为企业进入市场，其行为必须符合市场经济的规律和要求，受其约束。在激烈的市场竞争的大环境下，企业生存就成了首位的目标，经济收益自然也就成了财会体系的核心之一。原有保守的理财思想已远远无法满足企业的生存之道。后勤单位面临激烈的市场竞争，要想可持续性地发展下去，必须要自主理财，开源节流。

三、深化后勤事改企单位财务管理改革应采取的措施

1.改变自身财务管理面临的不利条件

后勤单位财务工作的开展应该与其他部门的工作开展做到同步化，而且要根据市场形势的转变来创新管理形式和管理理念。现代社会大环境的改变要求改制后的后勤单位必须对其内部的财务管理制度进行革新和升级，强化企业财务管理理念，提高资产管理效率。

一是进一步完善财务管理制度，并建立健全内控机制。首先对现有的管理制度进行梳理、补充，建立和完善适应于后勤单位发展的制度体系。如财务人员岗位责任制度、费用报销开支标准、物资采购管理制度等建设。其次要完善相应的内部监督制度和风险防控机制，强化财务内部监督，使业务与监督分离，提高业务活动的透明性，严格执行内部监督。

二是培养财会人员的职能意识与素养。市场经济的财会新体系下，投资风险、筹资成本、资金时间价值、经营收益等财务概念要深入人心，时时灌输。定期开展各种培训，提升现有财会人员的专业水准，将财会部门纳入到整个公司的生产经营的大体系中，让财会人员参与到公司的经营与建设发展工作中来，时刻感受市场经济带来的巨大的竞争与压力。对于新进的财会人员严格把关，软硬件都要过关，培训考核合格后方可上岗，保证后备梯队的深度，保证特殊情况下财会工作的持续性。此外激发财务人员的工作积极性也尤为重要，比如制定财务人员的培训与评估机制，建立科学有效的绩效考核和奖惩制度，提高财务人员的工资福利水平，以此来促使财务人员调动积极性提高工作的整体效率。endprint

三是加强国有资产管理，提高资产管理效率。首先要建立系统的资产管理责任制度。每项固定资产都要设置严格的管理和使用制度，按部门分配一名资产管理员，并制定相应的职责细则和责任追究规定，将固定资产的管理责任落实到个人。并明确划分部门领导、资产管理员、资产使用者之间的职权分配制度，及对应的绩效考核制度。其次要制定固定资产购置、验收、调转、修理、变卖及报废的具体流程，以防范资产管理的各种风险。比如财务部要完整保存固定资产购置计划、发票、验收报告、调拨单等各类原始凭证，严防遗缺，使各个环节有据可依；又如建立固定资产卡片，做到动态管理，确保固定资产无论发生价值变动、存放地点变动或使用状态变动时，固定资产卡片也要同步更新，防止信息不对称影响会计核算。最后是要定期实行资产盘存制度。包括登记在册的固定资产及没有达到固定资产使用标准的一般性资产。资产管理员与财务部门须经常对账，做到财务资产账与实物资产账相符，实物资产账与实物相符。

2.适应外部形势的变化

后勤改制单位转制后，迎接的是来自市场的挑战。经济市场有自己的规律和体制，财会体系作为一个企业必不可少的重要部门，必然要符合经济市场的需要做出改变。体系核心的变化会产生一整套新的价值观念和制度原则，岗位职责和职能也将被重新定义。对于新体制下的财会部门，首先要学会并适应新体制的工作流程和方式。将企业的生存与持续放在首位，发为公司的蓬勃发展和员工自身的福利待遇发挥出自己的作用。

一是继续深化体制改革，确定市场主体地位，创造效益理念。深化体制改革就是坚持现在正在做的机制转变，做好，做大，用力，用心。转制是社会和国家发展的大趋势，是经济发展的深层次需要，不可逆，不可等，不可停。作为原行政部门，响应号召配合发展原本就是应尽的义务，况且，在国家发展大环境下只有走出去才能盘活整个局面。确定市场主体地位就是利用原先部门的人才优势、信息优势、科技优势、人脉优势、关系优势，在新的市场形势下，深入调查研究发展出符合企业本身利益，切合市场业务需要的业务模式来，如智能化的安保服务、科技型的物业服务、精细化的餐饮服务等。财会人员要有创造效益的概念，树立和逐步强化市场意识和服务意识，积极拓展服务领域和范围，合理调配配置资金，帮助企业更好的发展，为国家，企业，员工自身谋取效益与福利。

二是创新理财模式，建立开源节流的观念。在现如今的改制背景下，后勤单位已不可能像过去一样在资金筹集上依赖国家，被动地“等、靠、要”已遠远无法满足企业的资金需求。虽然人们通常习惯性地认为开源是业务的事情，财务只需节流，其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合完成，而且财务管理也能开源。比如通过对业务收入的全面分析，为企业经营指明方向、提供决策依据，从而帮助提高收入，也间接实现开源的作用。再有节流问题，通过财务管理的角度对业务工作实现节流。如餐饮服务业，通过对原材料采购成本的纵向不同时间段及横向各项目点的对比、剩余原材料边角料的有效利用率、各项目点的人力资源配比情况等分析来做好各个环节生产成本的节约，从而加强企业的费用管控工作。

四、结束语

事物的发展离不开创新两字，财务管理改革亦然。改革不仅是改变原有的体系，还要根据实际情况找出适合的行之有效的方法。这不是拍拍脑袋就能想出来的，也不是看看最新的理论就能随便套用上去。后勤事改企单位有自己独特的企业文化和经营理念，财务管理体制作为一个企业极其重要的系统，首先要在思想上有深刻认识，然后仔细调查研究市场，结合后勤单位的情况，制定出符合自己企业特色的财务管理体系。

参考文献：

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