基于波士顿矩阵的乐视网业务协同发展战略研究

严梦珺

摘 要：自2010年8月12日上市以来，乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称乐视网）凭借其独特的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统、领先的战略管理模式、高效率的组织结构等吸引着公众的视线。然而，近年来，公司面临着高额的费用、紧张的现金流、受制的产能等考验。波士顿矩阵的运用将协助乐视网公司认清自身的优势和劣势、提供企业未来成长的蓝图，进一步提高竞争力。

关键词：竞争战略；波士顿矩阵；业务协同战略

1 公司简介

乐视网公司，一家极具争议性话题的公司，它的特色“乐视生态”令人惊叹，但它的“高投资风险”却令人望而却步。它于2010年8月12日在我国创业板市场上市，是全球第一家IPO（首次公开募股）上市公司。它开创的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。虽然乐视网获得了多项殊荣，但正如很多不看好乐视的投资者所言，近年来，公司正面临着高额的费用、紧张的现金流、积压的存货、受制的产能等考验。

2 乐视网当前战略

当前乐视网采用的总体发展战略为垂直产业链一体化生态战略，其生态战略的核心是整合创新，“平台+内容+终端+应用”的乐视网特色核心生态系统以内容为基础，加强相关增值服务的开发及应用，在多屏领先技术优势与“乐视生态”的垂直产业链的整合布局支持下，通过电视、PC、手机、平板等多屏终端为用户带来极致体验。“乐视生态”已具有较强的兼容性及延展性，生态各要素之间形成了紧密协同的运营机制，能创造出比单一经营要素独立运营更高的效率。同时，乐视的商业模式是在网站上给用户提供内容点播，靠用户付费和插播广告营利，并通过产融互动使得市值增长和产业发展循环上升。

但是“乐视”生态的高速发展同样也带来了两个主要问题：一是高速扩张引发资金链紧张；二是相对而言，有限的资源过于分散引发各业务壁垒都不高，容易丧失竞争优势，竞争实力有待加强。

3 业务协同发展战略

根据乐视网2015年财务报表显示，乐视网公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务（视频平台广告发布业务）、终端业务（即公司销售的智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发行收入）和其他业务（其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，主要是云视频平台业务、技术开发服务）。

（1）乐视网公司四大业务的相对市场占有率如表1所示。

在此特别指出，相对市场占有率采用50%为高低分界线。因为在互联网视频行业、电视行业以及专业云服务行业中领军者实力十分强劲，乐视网公司虽然在某些业务中市场份额很大，但是要和行业领军者相比拟，相对比较困难。同时，“乐视生态”主要关注整体业务协同发展，对单一业务的市場占有率要求并没有特别严苛。

（2）乐视公司四大业务的市场增长率如表2。

在此特别指出，市场增长率采用60%为高低分界线。因为与传统行业不同，对于互联网行业以及智能终端行业而言，高速发展使其主要的行业特征。2015年，中国在线视频企业收入市场规模近400亿元，同比增长59.6%。

我们将“乐视生态”追求的紧密协同效应加入波士顿矩阵（BCG Matrix）中，对四大业务进行分析，同时根据乐视网的发展战略确定核心业务以及各业务的发展路径。根据上文可得乐视网各业务组合如图1。

对于乐视网，业务之间不仅仅存在着资源重新整合的问题，更重要的业务之间的协同作用，所以不能只根据各个业务所在象限的特征来分配资源、确定发展路径，而应该从全局出发。

①会员及发行业务（现金牛业务）：市场增长率较低、市场占有率较高，其产生的现金流主要用于支持自身的发展。由于该业务的市场竞争力很强，且其在“乐视生态”流程链中处于核心地位，带来的付费用户数量是其他三类业务发展的成功关键因素，故企业应该对其继续追加投资，积极开拓市场或细分市场以进一步提高其市场增长率和市场占有率，创造更好的内容，获得更大的付费会员量，使其从小现金牛业务变为稳定发展的大现金牛业务——核心支撑业务（图中小圆所示），从而带动其他三类业务的增长。同时，适合用事业部制进行管理。

②终端业务为“明星”业务，市场增长率和市场占有率均较高，有着极好的长期机会。然而对于终端业务，为了使终端业务更好地发挥其增长实力，从而在市场上占主导地位，乐视网应在短期内优先供给其所需的资源，“提高”市场占有率，以支持其继续发展，同时，适合用事业部制进行管理，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责，争取尽快使其转变为现金牛业务（图中曲线箭头所示），为核心支撑业务（会员及发行业务）巩固地位提供现金流。

③广告业务为处境较好的“问题”业务。对于该业务，企业应适当予以投资，充分利用其他三类业务带来的用户量吸引广告客户，或者适当让利，提高其市场占有率，使其从问题业务转变为明星业务（图中曲线箭头所示）。

④其他业务为处境较差的“问题”业务，但是由于乐视资金短缺，其他业务正处于导入时期且专业云服务行业几乎被阿里云垄断，故建议暂时放缓其他业务的增长速度，只将少量的资源分配给其他业务，等企业现金流量状况较好时，再大力发展该业务。

⑤各业务的“生态化反”：终端业务、广告业务和其他业务应提供资金支持会员及发行业务发展成为核心支撑业务，反过来，实力强胜的会员及发行业务也应通过付费用户量反哺其他三项业务。随后，成为稳定发展的大现金牛业务（核心支撑业务）的会员及发行业务为其他三项业务提供大量资金刺激其发展，同时其他三项业务不断开拓的市场以及积累的付费用户量又为会员及发行业务的稳定发展提供保障。四项业务不断打破市场边界，提高市场占有率，在现金牛象限和明星象限间来回转换，在未来较长一段时间内呈“Z”型增长。

通过业务的协同发展战略，“乐视生态”将更好地实现化反效果，同时尽快打造出核心业务支撑点——会员及发行业务，将有助于提高“乐视生态”商业模式的可行性和可持续性。