探讨医院行政管理者360度绩效考评中的结果反馈

2017-09-06傅博缪红

中国卫生产业 2017年21期

关键词：管理者考核指标

傅博，缪红

上海市浦东医院，上海浦东 201399

探讨医院行政管理者360度绩效考评中的结果反馈

傅博，缪红

上海市浦东医院，上海浦东 201399

360度绩效考评法运用到医院行政管理者绩效考核，避免了传统考核的趋中效应、光环效应等缺点，客观、科学地评价行政管理者的履职情况，某公立医院经过3年的应用取得良好的效果。而考核中直接影响考核效果的关键环节是考核后系统性的反馈。反馈的成功与否直接影响考评的效果。该文概述了该医院在360度绩效考评后，如何进行结果反馈，并探讨运用的方法及注意事项，为医疗单位采用360度绩效评估法提供一些有益的参考。

结果反馈；360度绩效评估法；反馈面谈

行政中层管理者是医院科室运营的核心，人员综合素质与工作能力在很大程度上影响医院的发展水平，因此建立一套科学、有效的考核体系，对发挥管理人员的最大效力，提升医院的管理水平有着重要的意义[1]。

医院行政工作存在职责范围广、临时工作多、工作结果可控性差、难以量化考核等考核难点，该医院在综合对比国内外医院绩效管理理论与实践的基础上，优选360度绩效评估法对医院行政中层管理者进行考核。

360度绩效评估法，即由上级、同级、下属和自己对被评价者予全方位、多维度的综合评估方法[2]，该医院连续3年运用此法对行政中层管理者进行考核，并于每次实施后作系统性的反馈结果分析及改进，对发挥管理人员的最大效力，提升医院的管理水平等方面均获得良好的成效。

考核结果的反馈是一个双向的交流过程，也是一把“双刃剑”，做得好能够促进工作发展、增进沟通，做不好则会影响团队的凝聚力，会直接关系到360度绩效评估的成败[3]。

1 考核的建立与实施

1.1 问卷设计

该医院运用Delphi法，通过院内外专家问卷咨询，经统计学分析筛选出问卷中的共性指标和各部门个性化的考核指标及权重，从关键业绩、管理能力、知识水平和素，质特征4个的维度对被考评者进行综合测评。

每项指标按照层次权重赋予0～5分的分值，其中关键业绩包含部门个性化业绩指标、满意度、服务流程、财务等10项指标，权重占50%；管理能力包含领导能力、计划能力、沟通协调等5项指标，权重占25%；知识水平包含核心业务知识等4项指标，权重占10%；素质特征包含职业品质、责任意识等5项指标，权重占15%。

1.2 考评人员及权重

根据被考评者工作特性及范围，选择与其工作关系密切的领导、同级、下属作为考评者进行考评，被考评者自己也参与考评。各类考评人权重为：领导30%、同级30%、下属30%、本人10%，其中主管领导在领导权重被赋予相对较大的权重。

1.3 建立网络信息考核平台

该医院利用网络信息优势，在办公网开发出一套考核信息平台，人力资源管理者通过此信息平台建立考评任务。系统按设定的比例，匿名随机抽取考评者并下发考评问卷，考评者和被考评者通过网络在线测评，并提交问卷。最后由计算机按照预设的权重比例汇总结果，自动生成书面报告并反馈给被考评者。

2 考核结果反馈

2.1 结果反馈报告中图形的运用

为使被考评者直观清晰地看到自己的考核结果并进行反馈，该医院通过信息系统收集数据，将考核结果由信息系统生成书面报告，内容包含个性化的箱形图和柱形图，然后通过院内网直接反馈给被考评者。箱形图展示被考评者各个维度乃至各个具体指标的得分在所有被考评者中所占的相对位置；柱形图展示各类评价者对其工作的满意程度和评价情况。透过箱形图被考评者能够看清自身的优势及工作中存在的不足。箱形图示例见图1。

箱形图中的圆点代表被考评者该指标分数或维度均值，所有被考评者第25%名的分值即箱型上边缘，说明被考评者该项工作做得不错，值得坚持；得分低于所有被考评者第75%名的分数即箱型下边缘，则被考评者需认真思考改进工作。

结果反馈报告中，4个维度及维度中的每项指标也均有一个柱形图生成，柱形图示例见图2。图中有4组柱子，每组代表着某一类考评者打分的平均值；每组柱子中分别有高低两根柱子，前一根蓝色柱代表全院各类考评者对所有考评者该指标的平均分，后一根红色柱代表领导、同级或者下属对被考评者某项指标给出的分数的平均值，以及本人自己的自评分。

图1 结果反馈箱形图

图2 结果反馈箱形图

2.2 面谈为主的反馈形式

该医院在诸多种结果反馈的方式中，选择反馈面谈作为主要的反馈形式。反馈面谈是一种双向沟通[4]，被考评者先通过信息平台的反馈，了解自己的考核结果后，由上级考评者与被考评者就考核结果进行一对一的面谈沟通。一方面使员工充分了解考评者对自己工作的客观评价情况，促进员工个人发展和工作推进，另一方面员工也可以将工作中遇到的问题反馈给上级考评者，在今后的工作中提供有针对性的支持与帮助，同时共同明确下一阶段工作目标[5]。因此是否能与被考核者进行有效的面谈沟通，将直接影响考核效果。

2.2.1 反馈面谈的准备首先，反馈面谈进行前，要确定与被考评者进行面谈的最佳人选，通常选择直接上级作为反馈面谈的人选，因为相对于人力资源管理者和外部专家，直接上级与被考评者工作具体情况最了解，由直接上级与被考核者反馈针对性强，能够指出被考核者工作中存在的问题，并指明今后努力的方向，达到事半功倍的效果。其次，做好面谈前需准备好所需资料，直接上级应仔细阅读并分析被考核者的考核结果，列出反馈面谈的关键内容点，以免在面谈中有遗漏。同时，要预先了解被考核者日常工作情况、性格等信息，增强被考核者对考核者的信任感和认同感。第三，反馈面谈应选择适宜的面谈地点和时间。安静、私密性强的独立空间可避免被外界打扰，并尽量营造舒适、和谐的氛围，让被考评者能以放松的状态与上级进行坦诚、愉悦的面谈，此举可以减少被考核者的抵触情绪，有利于双方充分表达各自的想法，使面谈高效、顺利进行。另外，反馈面谈的时间应选择双方均为空闲的时间段进行，因此需提前与被考评者确定面谈时间，这样显示出对员工的尊重，同时避免面谈与被考评者的工作冲突，使双方能够集中注意力在反馈面谈上。

2.2.2 反馈面谈的实施反馈面谈时，先要明确考核的目的，告知被考核者360度绩效考核对个人和医院发展的好处，以及360度考核方法相比较其他方法的考核特性，同时详细说明考核结果是如何得到，使被考核者认识到360度考核是全面、公正的，增加其对360考核结果的认可度。

面谈中，建议上级采取 “汉堡式”的沟通方式，即以表扬被考核者为切入点，肯定其在工作中的突出表现和个人优点，让被考核者本人知道自己努力和成绩是得到上级认可的，从而达到激励的作用，也营造轻松的面谈氛围。接下来，上级要结合考核各个指标的得分，说明各个指标在所有被考核者得分中的所在位置，并指出被考核者在考核周期中的不足之处，从而确定今后改进的方向。

需要注意的是，上级在沟通过程中应多用建议的谈话方式，这样使员工更容易接受，尽力做到客观公正，切忌以自我意识为中心，带有个人情感。最后进行总结，应再次肯定被考核者的工作成绩，询问工作中遇到的困难，并明确对其工作可提供何种支持，共同探讨下一步工作开展规划和长期目标，以强化激励效果。

3 结果反馈的注意事项

结果反馈时，要注意以下几项核心问题，以期沟通面谈能够达到预期的正向、积极的效果。

3.1 加强宣传、培训

实施结果反馈前要做好培训指导宣传工作，利用会议、信件、面对面授课等多种培训形式，对考评者和被考评者进行培训指导。首先，培训应就考核背景、目的进行清晰阐述，使员工树立正确的观念，增加考评者的责任意识，避免人为因素造成考评结果的偏差大现象[6]。其次使需对评分的具体操作做详细的培训说明，以提高考评结果的准确性。同时公开透明的考核程序也会增加考评者和被考评者对360度绩效考评的认可度。

3.2 运用信息化技术

运用信息化技术可加大样本量，使各类评价者优势互补，更加客观公正的评价被考核者的工作情况[7]，从实践发现构建一个信息化管理平台，由信息系统收集、汇总数据，可避免书面手工统计误差，提高数据统计准确性，同时摆脱了手工操作的繁琐，提高评分效率，为考评高效的顺利进行有效保障。最主要的是通过网络信息平台匿名填写测评问卷，可消除考评者的顾虑，增加保密性，得到更加科学、真实的数据。

3.3 利用多样性的书面结果反馈形式

该研究建议采用文字、图表、图形多种形式相结合的方式进行书面反馈，这样可以使管理者与被考评者直观看到考核反馈信息，有利于自我分析。对于最终各项考核指标得分，该医院并未采用简单的分数排名，而是运用箱形图对所有被考评者的成绩进行3个区域划分，这样即可避免成绩较好的人因获得高分而骄傲自满，又避免成绩较低的人自暴自弃。因为考核目的不在于关注考核分数的高低，而在于发现问题后如何解决问题，因此使被考评者保持良好的心态去正确面对考核结果，并积极改善工作方式及效率，才是考核的核心价值。