职业体育俱乐部参与体育场 （馆） 运营研究

陈元欣，黄昌瑞，王健

1，212

职业体育俱乐部参与体育场 （馆） 运营研究

陈元欣1，2，黄昌瑞1，王健2

1，212

采用文献资料调研、专家访谈等方法就职业体育俱乐部参与体育场（馆）运营问题进行研究。研究认为，俱乐部参与场（馆）运营对于俱乐部发展和提升场（馆）使用率均具有重要意义。目前，国内俱乐部在参与场（馆）运营方面存在参与不足，合约期限较短，事后参与和俱乐部话语权较弱等问题，在分析、借鉴欧洲职业足球俱乐部和美国职业体育俱乐部参与场（馆）运营的基本情况、主要模式、所有权结构和成功经验的基础上，提出了场（馆）经营权入股俱乐部、委托俱乐部管理、长期租赁、ROT、成立合资场（馆）运营公司和俱乐部自建场（馆） 6种俱乐部参与场（馆）运营的可行路径以及支持俱乐部入股场（馆）运营公司，采取ROT或长期租赁形式，授予俱乐部场（馆）运营管理权，鼓励地方政府与俱乐部共建场（馆），委托俱乐部管理和明确俱乐部优先使用权，提高俱乐部在场（馆）使用中话语权和确保公立场（馆）公共服务职能等促进俱乐部参与场（馆）运营的建议。

职业体育俱乐部；体育场（馆）；运营

职业体育俱乐部（以下简称“俱乐部”）是体育场（馆）（以下简称“场（馆）”）的重要使用者，部分场（馆）是地方政府根据俱乐部的需要专为其建设的，国外有相当一部分场（馆）由俱乐部运营管理，部分俱乐部甚至参与场（馆）的投资，小部分场（馆）则完全由俱乐部投资运营，国外知名俱乐部参与场（馆）投资、运营的趋势愈发明显。俱乐部运营场（馆）是国外场（馆）运营的一种重要模式和成功经验，国内亦有部分俱乐部开始介入场（馆）运营，国家鼓励地方政府以场（馆）入股俱乐部，促进职业体育健康发展，国外俱乐部参与场（馆）运营的模式与经验对国内俱乐部参与场（馆）运营具有重要的启示和借鉴价值。本文拟就国、内外俱乐部参与场（馆）运营问题进行深入研究。

1 俱乐部参与场（馆）运营的重要意义

俱乐部的发展离不开场（馆）的支持，场（馆）在俱乐部的发展中扮演着重要作用，是俱乐部收入的重要渠道。俱乐部参与场（馆）运营是俱乐部自身发展的现实需要与客观规律，欧、美部分俱乐部为了获得更大的发展和更高的商业收益，自行投资场（馆），这充分说明场（馆）在俱乐部发展中发挥着举足轻重的作用。

1.1 俱乐部参与场（馆）运营是政府支持俱乐部发展的重要举措

俱乐部发展到一定阶段，需要从场（馆）等方面加大对俱乐部发展的支持力度，拓展和提升俱乐部的商业收入渠道。国外部分地方政府为留住俱乐部或吸引俱乐部落户，为俱乐部建设专用球场，交由俱乐部运营管理。为支持职业足球俱乐部的发展，《中国足球改革发展总体方案》中也提出，鼓励俱乐部所在地政府以足球场（馆）等资源投资入股，建立俱乐部与场（馆）之间的产权关系，从而降低俱乐部的交易成本，使俱乐部与场（馆）建立近似于血缘纽带的“圈内关系”。场（馆）资源是俱乐部发展中非常重要的资源，多为地方政府控制，俱乐部参与场（馆）运营，可使俱乐部与场（馆）资源所有方通过关系产权建立一种长期稳定的关系，即通过产权部分出让、融合产权等途径，将场（馆）关键资源纳入俱乐部自己的“圈内归属”，从而为俱乐部获得稳定场（馆）资源提供渠道［7］。因此，俱乐部参与场（馆）运营是支持俱乐部发展的重要举措。

1.2 俱乐部参与场（馆）运营是提升场（馆）使用率的重要路径

俱乐部是场（馆）的主要使用者，俱乐部参与场（馆）运营可以充分发挥俱乐部在内容生产方面的积极作用，为场（馆）带来大量赛事活动，提升场（馆）的使用率和上座率。在全国现有1 093个大型场（馆）中，2013年举行全国及以上赛事活动在10场及以上的仅有50个场（馆），这50个场（馆）中，45个场（馆）接待过俱乐部，绝大多数为俱乐部的主场。举办全国及以上赛事活动在20场及以上的仅有11个场（馆），全部为俱乐部的主场（馆）［2］。俱乐部主场的场（馆）举行大型赛事活动频率要普遍高于其他场（馆），俱乐部如能够参与场（馆）的运营，则可以借助俱乐部的赛事活动资源，举行更多的大型活动，有效提升场（馆）使用率，在一定程度上缓解和解决当前我国场（馆）使用能效较低的现实。

1.3 俱乐部参与场（馆）运营是俱乐部自身发展的现实需要

俱乐部在发展初期对参与场（馆）运营的愿望并不迫切，对球迷观赛体验关注也不够，但随着俱乐部的发展和部分新建专业球场的投入使用，现代化球场在俱乐部发展中发挥的作用愈发重要，成为提升俱乐部商业开发收入的重要载体，越来越多的俱乐部开始重视场（馆）在自身发展中的重要作用，部分俱乐部不满足于使用现有陈旧的公立球场，希望政府新建专业球场或自行投资建设现代化、多功能球场，以改善和提升自身的财务状况，欧洲5大顶级足球联赛中收入前10的俱乐部全部使用自有场（馆）［10］。因此，随着俱乐部自身发展的需要，俱乐部对参与场（馆）运营的愿望愈发迫切，要求提高俱乐部在场（馆）运营中的话语权和决策权，为此，部分俱乐部不满足于参与场（馆）的运营，开始投资建设自有场（馆），这亦是俱乐部发展的现实需要与客观规律。

2 国内俱乐部参与场（馆）运营存在的主要问题

从国内俱乐部参与场（馆）运营的实践来看，虽有一定程度的参与，但情况不太理想，主要问题表现在以下几个方面：

2.1 俱乐部参与不足

从国内中超、中甲和CBA俱乐部来看，仅有河南建业、广州恒大、广州富力、北京首钢、广东宏远在一定程度上参与了场（馆）的运营，其余俱乐部均未参与场（馆）的运营，以短期场租形式使用公立场（馆）作为俱乐部的主场，俱乐部参与所在主场运营的俱乐部不足10%。河南建业集团2009年以1.18亿元人民币拍下郑州航海体育场，成为目前国内唯一一个使用自有球场作为主场的俱乐部［3］。历史上，天津泰达、天津松江、北京首钢和江苏南钢也曾拥有自有的专业场（馆）作为主场，但后来因各种原因，不再使用其自有的场（馆）作为俱乐部主场。WCBA北京首钢女篮仍使用自有场（馆）——北京首钢体育中心作为主场。2016年，为支持职业足球俱乐部的发展，广州市政府将天河体育中心内场、越秀山体育场和广州大学城体育场副场及其配套设施分别租赁给恒大淘宝足球俱乐部和富力足球俱乐部，租约每期5年，租赁期限最长为20年，恒大和富力在体育场承租范围内享有独立使用权、管理权［6］。

2.2 合约期限较短

根据前期对国内部分俱乐部的调研表明，我国现有多数俱乐部租用各地政府所有的公立场（馆）作为主场参加联赛，俱乐部与各地场（馆）的租赁协议基本上是1年一签，租期非常短，在租赁合同上也存在着很大的不确定性。场（馆）管理机构不愿意为满足职业联赛的需要增加相应的投入，俱乐部和场（馆）之间仅为联赛期间的场地租赁使用关系，并非俱乐部管理或专用的场（馆），俱乐部对场（馆）使用缺乏控制权，使得俱乐部也不愿意对场（馆）进行投资改造，双方均不对场（馆）进行相应的投入和改造，使得现有的场（馆）只能基本满足联赛的需要，各方面条件较差，尤其是草坪、地板、座椅等设施，造成球迷观赛体验较差，球迷衍生服务严重不足。

2.3 俱乐部事后参与

由于我国职业体育起步较晚，市场不够成熟，俱乐部使用的场（馆）绝大多数是各地公共场（馆），这些场（馆）多是为举行大型体育赛事而建，几乎没有考虑俱乐部使用的需求，俱乐部也是在场（馆）建成后通过租赁方式使用现有场（馆）作为主场，俱乐部没有机会和途径事前参与场（馆）的规划设计，只能是被动的事后参与或租赁现有场（馆）作为主场，不利于俱乐部的使用和商业开发。

2.4 俱乐部对于场（馆）运营缺乏话语权

由于国内绝大多数俱乐部未参与场（馆）的运营，场（馆）虽作为俱乐部的主场，但仍由原场（馆）管理机构运营管理，俱乐部对于场（馆）的运营缺乏话语权和决策权。场（馆）运营管理机构不仅将场（馆）租赁给俱乐部使用，同时，也在俱乐部使用的空闲档期租赁给其他机构使用，以提高场（馆）的使用率，获得更多的经济效益。由于俱乐部在场（馆）的运营上缺乏话语权，使得场（馆）的多功能使用未能充分考虑俱乐部的利益，甚至对俱乐部的利益造成不利影响。如体育场内商业演出的频繁举行对内场草坪造成严重不利影响，严重影响足球俱乐部的训练和正式比赛。调研中，个别俱乐部反映其投入百余万元对场地草坪进行了更换，但不到1个月，草坪就被场地内举行的商业演出损坏，无法正常使用。部分体育馆在CBA赛季内举行商业演出临时搭建的舞台对比赛安全造成严重影响，赛事被迫改期。由于俱乐部对于场（馆）运营缺乏话语权使得俱乐部在运作过程中处处受制于场（馆）管理机构。广州市政府将天河体育场内场长期租赁给恒大，并明确提出体育场内场将不再举行各类商业活动，以减少对恒大球队使用的影响，正是这一问题的真实反映。

3 欧、美俱乐部参与场（馆）运营的基本情况

俱乐部参与场（馆）运营情况在职业体育尤为发达的欧、美国家较为普遍，下面以欧洲职业足球和美国4大联盟为例，就俱乐部参与场（馆）运营的情况进行分析。

3.1 欧洲职业足球俱乐部参与场（馆）运营的基本情况

3.1.1 欧洲职业足球俱乐部参与球场运营的主要模式

欧洲职业足球俱乐部所使用球场的运营模式主要取决于球场的所有权结构。球场的所有权人一般为3种类型，即足球俱乐部、公共机构以及其他第三方机构，球场所有权结构的不同决定了球场运营模式的不同。根据毕马威的分析，欧洲球场的管理模式受球场所有权结构的影响，主要有3种模式，即租赁、委托管理和内部自主管理。租赁一般是场（馆）所有者将场（馆）设施租赁给承租人，由承租人管理，业主方收取固定租金，将场（馆）设施的运营责任移交给承租人，承租人通常多为足球俱乐部。一般情况下，球场运营的好坏对租金没有影响。在这种模式下，场（馆）所有者将场（馆）运营的商业风险完全转嫁给承租人。委托管理通常是场（馆）所有人雇佣一个有丰富场（馆）运营管理经验的专业场（馆）管理者来管理场（馆）。虽然每个合同的结构均不一样，但通常情况下都会有一个基础的管理费用或保证最低的收益。内部管理，场（馆）所有者需要建立一支较为专业的管理团队，通常有一个较为专业的场（馆）经理负责场（馆）的运营。多数职业球队所有的场（馆）均采取内部自主管理模式进行运营，球队通常聘请专业的球场经理负责球场的运营管理［9］。

3.1.2 欧洲职业足球俱乐部投资场 （馆） 情况

根据毕马威对欧洲职业足球俱乐部场（馆）发展情况的分析，近年来，欧洲职业足球俱乐部逐步意识到场（馆）作为俱乐部创收资产的重要作用，受低利率和俱乐部财务状况的改善的影响，越来越多的俱乐部选择新建场（馆）或对现有场（馆）进行重建［10］。2014—2017年，欧洲共有58个俱乐部运动场进行新建或重建，而在2010—2013年，仅有23个俱乐部有此计划［15］。新建球场中充分考虑了俱乐部的商业开发需要，豪华包厢、俱乐部座位、餐厅、会议室、商品专卖店、宾馆、娱乐设施等成为许多俱乐部球场的标配，为提升俱乐部的收入做出重要贡献。

根据德勤发布的2016年度足球俱乐部财报，专业足球场也成为越来越多足球俱乐部重点开发的商业项目。以意甲尤文图斯俱乐部为例，该俱乐部2003年出资2 500万欧元获得了都灵市阿尔卑球场的99年使用权，于2009年出资1.1亿欧元将球场打造成为集商业、文化、体育于一体的城市综合体，球场东部设为商业区，全年开放，出售和尤文有关的各类商品。旁边是博物馆，重现尤文历史，还为尤文俱乐部设立了球队专区，内设饭店、酒吧、健身房等基础设施。这些商业区域占地约有1.2万 m2，除了比赛日的门票、餐饮收入外，依靠这些商业设施，尤文图斯在非比赛日也能获得稳定的收入。相比以往，他们的球场收入提高了近3倍。目前，尤文图斯还计划在阿尔卑球场后打造一个大型商业社区，进一步拓宽俱乐部的收入来源。英超阿森纳在酋长球场建成投入使用后，比赛日收入从海布里时的3 740万英镑增长到9 000万英镑，而这还未包括其他商业收入，新球场的投入使用使得俱乐部的收入翻倍［8］。

2014—2015赛季，英超联赛和足球联赛的资本支出之和首次实现单赛季超3亿英镑。英超俱乐部累计资本支出达到2.28亿英镑，主要是曼城、托特纳姆热刺、利物浦和切尔西等球队大幅支出用于球场建设。鉴于英超联赛2015—2016赛季获得创纪录的盈利和其高达96%的上座率，欧足联认为，英超俱乐部今后会持续加强在球场建设上的投资［10］。

3.1.3 欧洲职业足球俱乐部场（馆）所有权情况

欧洲职业足球俱乐部中大部分是租用政府所有的公立球场，仅有部分顶级足球俱乐部拥有自己的球场。根据欧足联的统计，有18%的欧洲顶级俱乐部的场（馆）资产反映在他们的财务报表上面。拥有场（馆）所有权的俱乐部主要集中在3个顶级联赛联盟里面，英超20支球队中有17支球队拥有自己的场（馆），苏格兰12支俱乐部中有9支俱乐部拥有自己的场（馆），西班牙20支俱乐部中有14支拥有自己的场（馆）。在欧洲5大职业足球联赛中排名前20位的顶级职业足球俱乐部中，绝大多数俱乐部拥有私有的球场，仅有极少数的俱乐部使用公立球场。

表1 欧洲5大职业足球联：2009—2010赛季收入前20俱乐部球场所有权情况Table 1Venues’ Ownership of Top 20 Club of Europe Big Five (2009/10)

从欧足联的统计来看，欧足联各成员国顶级足球联赛中，使用自有球场占比在30%以上的国家仅有挪威、英国、爱尔兰、瑞士和西班牙5个，其他大部分国家的顶级足球联赛俱乐部多使用公立球场［16］。

表2 欧洲各国（地区）顶级职业足球联赛俱乐部使用自有体育场占比情况表Table 2 Privately-Owned Venue among First League of Europe Country

从欧洲联赛2009—2010赛季排名前20的俱乐部收入及球场所有权来看，12个俱乐部拥有自己的私有球场，由球队运营；另外8个俱乐部使用7个公有球场（国际米兰和AC米兰同为梅阿查球场），租赁或委托给球队运营。从图1可以看出，欧洲顶级俱乐部私有球场平均每场赛事收入要高于公有球场。在该赛季收入排名前20俱乐部中，拥有私有球场的俱乐部不仅数量更多，收入也大大超过公有球场。即使收入最少的阿斯顿维拉和马德里竞技两个俱乐部，其收入也几乎与使用公有场（馆）收入最高的俱乐部国际米兰、斯图加特、AC米兰以及曼城持平。

图1 2009—2010赛季欧洲顶级俱乐部平均每场赛事收入Figure1. Revenue Per Event of the Top European Clubs of 2009/2010 Season

造成这种差异的原因：1）上述公有球场设施陈旧、结构功能单一、创收能力较差，而私有球场大多建于近期，是多功能、复合性场（馆），场（馆）潜在创收能力较强。2）更重要的是私有球场运营者对球场享有充分的运营自主权，有利于合理规划、灵活决策，根据市场需求提供相关服务，也有利于球场的商业化开发。私有场（馆）除了举办众多的体育赛事及大型活动外，在非赛时还可以积极开发游览、展会、餐饮等体育赛事以外的服务。如，巴塞罗那俱乐部的诺坎普球场，在非比赛日会组织游客参观球场及俱乐部博物馆；在球场内为球迷组织比赛；为球员甚至球迷在球场内举办婚礼等［5］。许多租用公有球场的俱乐部意识到球场经营权对其创收能力的影响，均积极争取对公有场（馆）更多的管理权限，以实现其商业目标，尤文图斯在2009年投巨资对球场进行了重建，新球场的创收能力为旧球场的3倍。

3.2 美国俱乐部参与场（馆）运营情况

美国4大职业体育联盟俱乐部使用的球馆主要分为三种类型：1）球队所在城市投资兴建，球馆由市政府所有，租赁或授权给球队使用，这种情况在4大职业联盟中较为普遍；2）球馆由球队老板与其他投资者共同投资建设，球队仍以租赁或特许形式使用球馆，部分球队根据协议可获得球馆的部分收益；3）由球队老板直接投资建设球馆，由球队直接管理，所获收益归球队所有，地方政府在周边基础设施等方面给予一定的支持。在美国NFL32支球队中，29座球场为政府公立机构所有，仅有3座球场为球队所有，分别为迈阿密海豚队、新英格兰爱国者队和华盛顿红人队。在NFL球场运营方面，29座公立球场中，有10座球场由私立机构管理，其中，5家为SMG，1家为Global Spectrum，另有6座球场由球队管理［16］。

表3 欧洲主要国家（地区）顶级足球联赛中各俱乐部球场所有权归属情况Table 3Venues’ Ownership among Football Clubs of First League of Major European Country［14］

表4 美国NFL场 （馆） 运营主体一览表Table 4Venue Operators of National Football League (U.S.A)

NFL使用的29座公立场（馆）并非全部由政府投资建设，其中，有22座采取PPP模式建设，球队作为私人资本参与球场建设，由政府给予球队30年左右的使用权。在22座采取PPP模式建设的球场中，绝大多数场（馆）的建设或改造资金来源于地方政府债券或税收，但俱乐部也承担一部分投入，主要费用来源于俱乐部的日常运营收入和商业开发收入［9］。

圣克拉拉市体育场管理局作为李维斯体育场的业主方，与旧金山49人体育场公司（以下简称“体育场公司”）协商，由该公司负责体育场全年的管理。体育场每年在NFL的6个月赛期是由49人队使用，其他时间可以用于非NFL活动租用。体育场管理合同首期是25年，另加15年的优先续约权。体育场管理公司受体育场管理局的委托运营管理体育场［11］。

纽约扬基老球场最初由纽约市公园与休闲局所有，扬基队与公园签署了30年的租约，确保扬基队在赛季可以独家使用球场。根据租约，扬基队每年应支付公园至少20万美元，或者收入中的一定比例。纽约扬基新球场由纽约城市产业发展署所有，租赁给扬基体育场有限公司，首期期限为43年，从2006年8月22日开始，扬基体育场公司享有租赁权益，负责球场运营，主要为扬基队服务［12］。

NBA洛杉矶湖人队、快船队主场为斯台普斯中心，该中心为AEG集团所有，由AEG集团下属体育馆管理公司运营，而AEG又拥有湖人队25%的股份，是湖人队的股东之一。NBA76人队和NHL飞人队由美国Comcast电信公司老板所有，共用位于费城的瓦乔维亚中心球馆，球场是由美国Comcast电信公司老总私人出资建造，所有权归公司所有，市政府和州政府负责建造配套的基础设施。球馆由Comcast旗下的子公司Global Spectrum负责运营管理［4］。美国在一定程度上实现了球场经营权和俱乐部所有权的统一，部分专业场（馆）运营机构与俱乐部互相持有股份，这一制度设计在很大程度上保障了美国职业球队主场的稳定，为俱乐部主场的打造和文化的积淀奠定了基础。

4 国外俱乐部参与场（馆）运营的主要模式

根据上文的分析和国外俱乐部参与场（馆）运营的实践，可以将国外俱乐部参与场（馆）运营的主要模式概括为以下几种：

4.1 公立球场委托俱乐部管理

美国和欧洲许多俱乐部使用的是公立球场，部分地方政府为吸引俱乐部留在当地，专门出资为俱乐部建设球场，球场建成以后由所有者委托俱乐部负责球场的运营管理。俱乐部在球场的管理方面一般采取两种方式：1）另行成立场（馆）管理公司，专门负责球场的管理，如，NFL旧金山49人队专门成立体育场管理公司，受体育场业主方的委托，负责李维斯球场的管理。2）俱乐部内部成立专门的场（馆）管理机构，聘请专业场（馆）管理人负责球场的管理。

4.2 公立球场长期租约

公立球场采取长期租约方式将球场租赁给俱乐部使用，是国外俱乐部参与场（馆）运营的一种主要方式。国外俱乐部的租赁期限一般较长，多在15年以上，如，NFL公立球场的租赁期限通常在30年左右，AC米兰与米兰市政府签署的阿梅查球场租赁协议长达100年。俱乐部作为承租人全权负责球场的运营管理，根据租赁协议的约定，部分俱乐部需要交纳一定的租金。

4.3 委托第三方专业机构管理

国外部分俱乐部使用的球场由所有者和俱乐部共同委托第三方专业机构管理或由球场所有人委托第三方专业机构管理，在管理协议中明确该球场主要为某俱乐部服务，优先确保俱乐部的使用，由第三方专业机构为职业球队提供专业化球场管理服务，第三方机构从业主方获得一定的佣金收入。如，亚利桑那州格兰戴尔市政府和NHL凤凰城野狼冰球队共同委托第三方场（馆）管理公司负责该球队主场的管理。AEG北方公司与哈特福德市签署的球馆管理协议中，明确提出，该馆是康州州立大学篮球队的主场以及康州州立大学其他赛事的主场，所有者希望管理者能从所有者的角度出发，为康州州立大学的赛事提供最好的场（馆）设施服务［14］。

4.4 俱乐部采取PPP模式参与场（馆）投资、运营

地方政府利用公共资金建设俱乐部专用球场越来越困难，部分地方政府开始采取PPP模式，由地方政府与俱乐部共同出资建设俱乐部专用球场，建成后，球场所有权归政府所有，授予俱乐部一定期限的经营权。在NFL29座公立球场中，有22家球队采取PPP模式参与了俱乐部所使用场（馆）的投资，投资额度不一，大部分球场的主要投资主体仍是政府，俱乐部投资相对较少，如，美国巴尔的摩乌鸦队主场耗资2.24亿美元，其中，政府出资2亿元，球队出资2 400万美元，授予球队30年的使用权［9］。

4.5 俱乐部及其股东投资建设运营场 （馆）

㉛㊱㊲阿莱达·阿斯曼:《记忆中的历史》，袁斯乔译，南京大学出版社2017年版，第11～12、19、49～50页。

由于公立球场的功能较为单一，设施较为陈旧，俱乐部使用公立球场的收入大幅低于使用自有球场的俱乐部，因此，越来越多的俱乐部及其股东开始投资建设运营球场，以提升俱乐部的收益，这一趋势在欧洲愈发明显。英超20支俱乐部中有18支俱乐部使用自有球场，英超阿森纳和意甲尤文图斯自建球场取得的商业上的巨大成功，吸引越来越多的俱乐部投资自建球场，以充分挖掘球场的潜在商业价值。2014—2017年，欧足联共有58个俱乐部球场进行新建或重建。在NFL和NBA中也有部分俱乐部使用自建球场，如，纽约尼克斯队使用的麦迪逊广场花园，为球队老板投资建设，授权麦迪逊广场花园管理公司运营，该公司不仅运营管理麦迪逊广场花园，还管理许多其他的剧院、会议设施等，是美国东部区域较为专业的一家场（馆）设施管理公司。

5 国外俱乐部参与场 （馆） 运营的成功经验

5.1 场 （馆） 功能设计的复合化

近年来，国外许多为俱乐部建设的专用球场的功能日益多样，配套服务设施越来越丰富，复合化、多功能成为场（馆）设计的基本要求，业主愈发重视场（馆）创收能力的设计与开发，大多数球场被设计成多功能、复合化场（馆），以提升场（馆）在比赛日和非赛时的收入。多数球场都设有豪华餐厅、酒吧、会议设施、豪华包厢、酒店、办公设施、住宅、零售等服务设施。现代球场除了满足为观众提供良好的观赏体验外，还提供餐饮、娱乐休闲、购物、会议、办公等多种服务，使得场（馆）在非赛时也能够得到充分的利用，为场（馆）带来可观的额外收入。

表5 欧洲职业足球俱乐部场（馆）配套服务设施配置情况Table 5Subsidiary Facilities Provided of Venues of European Professional Football Clubs［1］

5.2 俱乐部事前参与俱乐部作为球场的主要使用者，其需求在球场的设计中要优先予以考虑，许多专用于职业足球俱乐部的球场为专业足球场，以缩短球场与看台的距离，为观众提供良好的观赛体验。许多地方政府为了留住职业球队，根据俱乐部的需求为其建设专用的球场，俱乐部广泛参与球场的设计和建设，提出具体的设计、使用需求，如，豪华包厢、俱乐部座席、餐厅、酒吧以及球队博物馆的设置等，地方政府根据俱乐部的需求建设球场，这使得俱乐部能够事前参与球场的设计、建设，使得球场的设计能够更加符合俱乐部运营的需要，从而显著提升俱乐部的创收能力。

5.3 合约期限较长

俱乐部使用公立球场作为主场的情形中，球场的所有者与俱乐部通过签署租赁协议或委托管理协议的方式，授予俱乐部对于球场的经营使用权，从协议的期限来看，普遍较长，如，NFL球场的租赁协议普遍在30年左右，最短的也有15年，意大利米兰市政府与AC米兰的协议长达100年。俱乐部与球场所有者之间的长期合约，为俱乐部在当地的长远发展与主场氛围、球迷文化的打造奠定基础。

5.4 俱乐部享有球场管理话语权

5.5 俱乐部稳定的观众流量

国外俱乐部重视球迷及会员群体培育，拥有相当可观的球迷群体，尤其是顶级俱乐部，球迷遍布全球，俱乐部庞大的球迷群体为场（馆）提供稳定的客流量，为场（馆）可持续的创收能力奠定基石。根据德勤发布的2016年度足球俱乐部财报，在2015—2016赛季，英超联赛平均每场比赛上座人数为36 481人次，同比上涨1%，球场平均上座率保持在96%［8］。英超联赛2015—2016赛季中，曼联队注册会员超过14.1万人，29场主场比赛吸引超过210万观众现场观赛，整个赛季约有30.6万人参观了曼联博物馆［13］。国外俱乐部通过参与运营场（馆），以豪华包厢、俱乐部座席、餐厅、酒吧以及球队博物馆等商业板块为载体，将自身保有的稳定观众流量快速变现，大幅提升场馆运营收入。

6 国内俱乐部参与场（馆）运营的可行路径

虽然目前参与场（馆）管理的俱乐部数量十分有限，但俱乐部参与场（馆）管理是趋势，国家也支持俱乐部参与场（馆）管理。《中国足球改革发展总体方案》提出，鼓励俱乐部所在地政府以足球场（馆）等资源投资入股，优化俱乐部股权结构。在具体操作过程中，由于各地新建的场（馆）多为国有资产，投资额较大，动辄几十亿元，如果以场（馆）的固定资产入股俱乐部，则在俱乐部中所占股份比例过大，几乎所有俱乐部将成为国有控股的俱乐部，违背职业体育发展的规律，而且，场（馆）作为固定资产入股俱乐部后，每年数千万元的固定资产折旧，俱乐部也无法承担，还有沉重的房产税和土地使用税，俱乐部亦无力缴纳。因此，从操作层面来看，俱乐部参与场（馆）运营具体有以下几种可行路径：

6.1 场（馆）经营权作价入股俱乐部

场（馆）经营权作价入股俱乐部，对场（馆）的经营权进行资产评估以后，以国有无形资产入股俱乐部，所占股份比例最高不超过20%，政府国资部门以出资比例对俱乐部承担责任和分享收益。政府继续承担对于场（馆）的大中型维修改造支出等，场（馆）的日常运营和维护等全部由俱乐部负责。而且，场（馆）以无形资产入股俱乐部可避免俱乐部利用场（馆）作为固定资产举债、发行债券等高风险行为，防止场（馆）国有资产流失。

6.2 场（馆）委托俱乐部管理

由场（馆）所有权人（一般是当地政府）将场（馆）委托给俱乐部管理，所有权继续归政府所有，使用、经营权通过委托管理协议交由俱乐部行使。在委托合同中应明确地方政府对于场（馆）的公益使用，确保场（馆）在保障职业联赛和训练之外能够为地方政府公益使用，确保场（馆）的公共服务职能。该路径特别适合于部分新建的场（馆），可直接委托给俱乐部管理，可操作性较强。

6.3 俱乐部长期租赁场（馆）

俱乐部长期租赁场（馆），由俱乐部与场（馆）所有方签订租赁合同，最长20年，由俱乐部负责场（馆）的经营管理，确保场（馆）主要为俱乐部使用，由于租期时间较长，为营造良好的主场氛围和改善球场环境，提高球迷观赛体验，俱乐部也需要投入一定的资金对场（馆）进行改造，但大中型维修改造等经费仍建议由政府负担。

6.4 俱乐部采取ROT模式获得场（馆）经营权

俱乐部采取ROT方式参与现有场（馆）的改造和运营，由俱乐部出资对现有公立场（馆）进行维修、改造，由政府授予俱乐部一定年限的经营权，一般在20～30年左右，俱乐部可将现有场（馆）作为俱乐部的主场进行长期打造，加大投入，打造俱乐部的百年老店。该种方式较为适合足球俱乐部，尤其是部分俱乐部可以将现有的老旧体育场改造成为专业足球场，增设部分配套商业服务设施，提高俱乐部的商业开发能力和球迷观赛体验。

6.5 成立合资场（馆）运营公司

目前，国家正在推进公共场（馆）所有权与经营权分离改革，现有场（馆）管理机构将逐步进行改革，转企改制，由俱乐部入股，成立场（馆）运营公司，提高俱乐部在场（馆）运营中的话语权，共享俱乐部与场（馆）运营的收益。未来场（馆）运营公司也可以借助俱乐部股东的赛事资源优势，举办更多赛事活动或商业赛事，提高双方收益。场（馆）运营公司未来还可以向外输出管理，承接其他场（馆）的管理。如，美国的AEG、Global Spertrum和麦迪逊广场花园均属此类模式。

6.6 支持俱乐部自建场 （馆）

俱乐部及其股东投资自建场（馆）是目前国外职业体育发展的重要路径之一，国内部分职业足球俱乐部，如，广州恒大、天津权健、上海上港和武汉卓尔等足球俱乐部均有自建专业足球场的意愿，部分俱乐部已进入实施阶段。俱乐部自建球场将充分考虑其商业开发和运营的需要，为俱乐部创造更多的商业回报渠道，也有利于俱乐部打造真正属于自己的主场和俱乐部品牌建设。俱乐部自建场（馆）虽由俱乐部自身出资建设，但亦需要当地政府在土地和基础设施配套等方面予以支持，这也是国外地方政府支持俱乐部自建球场的惯例。

在上述6种方式中，不同类型的场（馆）和俱乐部可能适合的路径也不一样，如，足球场或体育场可能适宜于采取经营权入股、委托、ROT或租赁等方式将场（馆）经营权交由职业足球俱乐部，俱乐部根据场（馆）情况，加大对场地的改造投入，丰富服务内容，拓展场（馆）收入来源。体育馆等更适宜于由俱乐部参与现有场（馆）运营机构，成立合资公司共同运营。无论采取何种路径，俱乐部参与场（馆）运营均可以拓宽俱乐部收入渠道，丰富场（馆）服务内容，提高俱乐部和场（馆）在比赛日与非比赛日的收入，有助于加大俱乐部对于场（馆）的投入，改善球场软、硬件条件，提升球迷观赛体验。

7 促进国内俱乐部参与场 （馆） 运营的建议

鉴于国内俱乐部参与场（馆）运营不足的现实，根据国内实际，借鉴国外成功经验，提出如下几点促进国内俱乐部参与场（馆）运营的建议：

7.1 积极推进公立场 （馆）两权分离改革，支持俱乐部入股场 （馆） 运营公司

目前，国家对行政机关和事业单位所属的体育场（馆）正在推进“所有权属于国有，经营权属于公司”的分离改革模式，俱乐部目前使用场（馆）绝大多数为事业单位所属的场（馆），在推进两权分离改革过程中，现有的事业单位类型的场（馆）管理机构部分要转企改制或成立场（馆）运营公司，在改革过程中，建议支持俱乐部通过资金等方式入股场（馆）运营公司，使俱乐部成为场（馆）管理公司的股东，提升俱乐部在场（馆）运营管理中的话语权和决策权，使俱乐部从过去的租赁者转变为股东，将外在化的组织间关系转变为组织内部的关系，形成利益共同体，密切俱乐部与场（馆）管理机构之间的关系，整合俱乐部和场（馆）资源优势，加大对于场（馆）改造的投入，改善场（馆）软、硬件条件，打造俱乐部主场和球迷之家，改善球迷观赛体验。同时，从国外专业场（馆）运营公司的发展经验来看，一般都拥有俱乐部等内容资源，因此，俱乐部入股场（馆）运营公司，也有助于增强场（馆）运营公司在场（馆）运营内容生产方面的优势与核心竞争力，为提升场（馆）运营公司的专业能力奠定基础，对于俱乐部和场（馆）管理公司而言，可谓是双赢。

7.2 采取ROT或长期租赁形式，授予俱乐部场（馆）运营管理权

鉴于目前俱乐部与场（馆）之间租赁期限过短，场（馆）条件难以达到俱乐部运作要求的现实，建议地方政府采取ROT或长期租赁形式，授予俱乐部场（馆）运营管理权，以支持俱乐部在当地的长期、持续发展。广州市政府已将天河体育场内场和越秀山体育场租赁给恒大淘宝和富力使用，租赁期限最长20年，两支球队享有球场的独立管理权和使用权，均已投入巨额资金对场（馆）设施进行了改造。从国内实践来看，该路径较为现实、可行，国外许多公立场（馆）也是采取长期租约方式授予俱乐部长期的运营管理权。因此，在当前国家大力支持足球、篮球等运动项目发展的大背景下，地方政府采取ROT或长期租赁方式，由俱乐部对现有场（馆）进行投资改造，政府授予俱乐部较为长期的运营管理权，可妥善解决俱乐部主场不固定，球场条件较差的窘况，提高俱乐部对场（馆）硬件的投入，拓展俱乐部主场的商业开发渠道。体育场和专业足球场适宜于由职业足球俱乐部运营，便于职业足球俱乐部加大投入，打造俱乐部永久主场，利用看台下空间等建立俱乐部博物馆和球迷空间，助力俱乐部文化建设。

7.3 鼓励地方政府与俱乐部共建场（馆），委托俱乐部管理

目前，国内俱乐部使用的场（馆）多为公共场（馆），功能较为单一，配套服务设施不完善，如，足球俱乐部使用的绝大多数为体育场，观赛体验较差。随着国家对足球等项目重视程度的提高，许多地方政府计划建设专业足球场和符合NBA条件的多功能体育馆，许多俱乐部也有意向建设专用的足球场或体育馆，为避免场（馆）的重复建设，鼓励地方政府和俱乐部共建场（馆），场（馆）建成后委托俱乐部管理。如果场（馆）是以地方政府为主投资、建设，不论俱乐部是否参与投资，均应支持俱乐部事前参与场（馆）的功能与施工设计，使得场（馆）的设计更加符合俱乐部运营的需求，便于俱乐部的使用和运营。如果是以俱乐部投资建设为主，地方政府应在土地划拨或协议出让、周边基础设施建设和项目奖励等方面予以支持，支持俱乐部自建场（馆）。

7.4 明确俱乐部优先使用权，提高俱乐部在场 （馆）使用中话语权

目前国内公立场（馆）资源仍比较稀缺，公立场（馆）专用于俱乐部尚比较困难，场（馆）运营除了满足俱乐部的使用需求外，还有其他一系列活动，但对于场（馆）和所在城市而言，俱乐部是场（馆）最主要的长期客户，在俱乐部难以参与场（馆）运营管理的情况下，建议地方政府和场（馆）管理机构从支持职业体育发展的角度出发，在场（馆）运营中应明确俱乐部的优先使用权，优先保障俱乐部使用需求和使用档期，严格控制赛季内举行的商业演出等非体育活动频次，以充分保障俱乐部在场（馆）使用中的优先权利，提升俱乐部在场（馆）使用中的话语权，使得俱乐部在未参与场（馆）运营的情况下，亦能得到所使用场（馆）管理机构和地方政府的支持，为俱乐部在当地的长远、稳定发展奠定基础。

7.5 签订公共服务协议，履行公立场 （馆） 公共服务职能

现有公立场（馆）不论采取何种方式由俱乐部参与运营，首先应明确场（馆）为公共体育场（馆），必须要履行公共服务职能，因此，在地方政府或事业单位与俱乐部签署的运营管理协议中应就场（馆）需履行的公共服务职能、服务内容和服务范围等予以明确，并纳入书面协议，确保场（馆）在俱乐部使用之余仍能为公众使用，提供各类公共体育服务内容。

8 结语

俱乐部参与场（馆）运营对于俱乐部发展具有重要价值和意义，但其过程并非一蹴而就，国外俱乐部参与场（馆）运营也是经历了漫长的演变过程，是受政治、社会和自身发展等多方面综合因素作用的结果。目前国内俱乐部参与场（馆）运营更多是自身发展的需要，但参与模式如何选择，参与效果如何，需要根据我国场（馆）运营的现实与俱乐部发展的实际进行不断的探索和实践，但无疑国外俱乐部参与场（馆）运营的经验与模式对于国内俱乐部具有重要的启示和借鉴价值。

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Research on the Professional Sports Club Participating on the Operation of the Venue

CHEN Yuan-xin，HUANG Chang-rui，WANG Jian

By using the method of literature review and expert interview，this paper investigates professional sports clubs participating in the operation of venue. The research suggests that it’s great signi fi cance to develop the club and raise the utilization of venue. At present，in the aspect of participating in venue operation，domestic clubs exist insuf fi cient participation，short lease period，low participation beforehand and low discourse power problems. On the basis of analyzing and drawing on the basic situation，main pattern，ownership structure successful experience of European and the United States，this paper put forwards that venue management bought a share into the club，entrusting club management，long-term leases，ROT，establishing joint venture venue operation companies and building venue themselves for clubs participate in the operation of venue. To promote the operation of the venue，the suggestions are as following，supporting the club to buy into the venue operation company，adopting the form of ROT or long-term lease，granting the management right，encouraging the government and the club co-build the venue，entrusting the club management，clearing priority，and improving the voice of club using the venue，providing public service.

professional sports club; venue; operation

G818

A

2017-07-03；

2017-08-06

国家社会科学基金重点资助项目（17ATY007）。

陈元欣，男，教授，博士，博士研究生导师，主要研究方向为体育场（馆）运营，Tel：（027）87417232；E-mail：cyx71@qq.com；黄昌瑞，男，在读硕士研究生，主要研究方向为体育场（馆）运营，E-mail：ccnuhcr@126. com；王健，男，教授，博士，博士生导师，主要研究方向为社会体育与学校体育，Tel：（027）67868363，E-mail：jwccnu1@163.com。

1.华中师范大学 体育学院，湖北 武汉 430079；2.华中师范大学 体育文化研究中心，湖北 武汉 430079 1.College of P.E，Central China Normal University，Wuhan，430079 China；Research Center of Sports Culture，Central China Normal University，Wuhan，430079 China.