中国企业业财融合问题研究

【摘 要】 业务和财务的有机融合是企业管理会计的重要原则，但此方面的理论研究甚少。结合企业管理会计规划、决策、控制和评价的四个职能，设计了体现业务和财务融合的相关问卷，通过上海国家会计学院会计信息调查中心采用问卷调查的方式进行了业财融合的研究。根据调查，虽然部分财务人员已经较好地融入或正在融入业务部门和业务活动中，但是离理想中的业财有机融合状态还有较大的差距。从业务人员的角度看，虽然财务人员和业务部门及业务活动已经有较多的融合，但是财务人员的能力以及积极性、主动性还需要进一步提升。

【关键词】 管理会计； 业财融合； 战略规划； 经营决策； 业务控制； 绩效评价

【中图分类号】 F235.99 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）15-0047-09

一、研究背景与问卷调查的基本情况

（一）研究背景

2014年10月27日，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”[ 1 ]。2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”[ 2 ]。人们把财务与业务活动的有机融合简称为业财融合。

具体来讲，业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键[ 3 ]。

从国内外业财融合研究文献来看，已有的研究以业财融合的意义、必要性或者业财融合在某个企业实践情况的简单总结介绍为主，尚没有对业财融合的系统性研究。希望本文的研究能给业财融合的研究提供一些思路和资料，以期促进业财融合的研究和发展。

（二）問卷调查的基本情况

笔者利用上海国家会计学院会计信息调查中心的调查平台对我国企业业财融合问题进行了问卷调查。

为了从财务部门和业务部门两个角度了解财务和业务融合的情况，针对财务会计人员和业务人员（非财务会计人员）分别发放了不同的调查问卷。本次调查问卷共发放并回收969份。其中：发放给财务会计人员问卷903份，剔除无效问卷328份，回收有效问卷为575份，有效问卷率为63.79%；发放给非财务会计人员问卷66份，回收有效问卷为66份，有效问卷率为100%；总计发放问卷969份，回收有效问卷642份，有效问卷率为66.15%。

以财政部发布的《管理会计基本指引》为依据，按照管理会计的规划、决策、执行和评价四大职能设计了相应的问题。规划的问题与公司战略和年度业绩目标制定相关，决策的问题就是公司的重大投融资决策，执行的问题包括采购、销售、预算管理、合同管理、业务流程以及财务分析与业务改进，评价的问题则是公司绩效考核和激励[ 2 ]。

二、企业业财融合：财务会计人员的视角

（一）调查对象的学历分布

本次调查问卷的财务会计人员中，161人为本科以下，309人为本科，105人为硕士及以上，具体比例构成如表1所示。

（二）调查对象的职务分布

本次调查问卷的财务会计人员中，154人为总会计师或财务总监及以上，129人为财务或会计经理，155人为财务或会计主管，137人为主管以下。具体比例构成如表2所示。

（三）调查对象所处的行业

不同行业业务和财务融合的情况可能不一样，因此对调查对象所处的行业进行了调查。将行业划分为工业行业、商品流通行业、IT行业、服务行业和其他行业。具体情况为工业行业234家，服务行业138家，商品流通行业54家，IT行业29家，其他行业120家，其比例如表3所示。

（四）调查对象所在公司的规模情况

以实收资本作为公司规模的指标，按实收资本划分为1 000万元以下、1 000万元—5 000万元、5 000万元—1亿元、1亿元—5亿元、5亿元以上5个级别。具体情况如下：1 000万元以下126家、1 000万元—5 000万元159家、5 000万元—1亿元76家、1亿元—5亿元101家、5亿元以上113家，其比例如表4所示。

（五）调查对象就公司前十大销售客户的了解情况

如果财务人员要融入业务过程中，那么必须了解企业的研发、采购、生产、销售等具体经济活动[ 4 ]。通过调查对象就企业前十大销售客户的了解程度来看调查对象与企业销售活动的融合程度，具体情况如表5所示。调查结果中，34.61%的调查对象了解全部前十大客户，33.39%的调查对象对前十大客户中了解的数量多于5个，23.48%的调查对象对前十大客户中了解的数量少于5个，甚至有8.52%的调查对象对前十大客户中一个都不了解。从对销售客户了解的结果来看，有三分之一的财务人员融入业务活动的程度较高，但是绝大多数财务人员融入业务活动的程度偏低。

（六）调查对象就公司前十大供应商的了解情况

财务部门需要了解公司的供应商，才能更好地参与到公司的采购业务和采购成本管理中[ 4 ]。通过调查对象就企业前十大供应商的了解程度来看调查对象与企业采购活动的融合程度，具体情况如表6所示。调查结果中，31.65%的调查对象了解全部前十大供应商，33.74%的调查对象对前十大供应商中了解的数量多于5个，26.61%的调查对象对前十大供应商中了解的数量少于5个，甚至有8%的调查对象对前十大客户中一个都不了解。从上述结果来看，有三分之一的财务人员融入业务活动的程度较高，但是绝大多数财务人员融入业务活动的程度偏低，比前面销售活动的结果还要差一点。

（七）财务部门与公司战略规划的关系

公司战略规划中，不仅需要考虑宏观经济、行业变化等外部因素，还需要充分考虑公司自身的财务资源以及未来的中长期财务目标，因此，从理论上来说财务部门应该融入到公司战略规划中并发挥非常重要的作用[ 5 ]。笔者调查了财务部门参与公司战略规划的情况，具体结果如表7所示。从财务部门与公司战略规划的调查结果来看，39.48%的调查对象参与公司战略规划的制定，对公司战略规划有一定的发言权并深刻理解公司战略，能很好地在战略规划环节实现财务和业务的融合；22.96%的调查对象参与公司战略规划的制定但没有发言权，能深刻理解公司战略，通过被动的方式适应业务的需要；29.39%的调查对象未参与公司战略规划的制定，但基本理解公司的战略，不能实现有效的业财融合；8.17%的调查对象则未参与公司战略规划的制定，也不知道公司战略，意味着在战略规划环节财务部门根本没有考虑业务和财务融合的问题。

（八）财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用

公司年度业绩目标包括财务目标和非财务目标，就企业而言对于盈利的追求永远是核心目标，因此从理论上来说财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用应该是非常重大的。财务部门在公司年度業绩目标制定中的作用情况如表8所示。从财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用来看，10.78%的调查对象财务部门具有决定性的发言权，业务部门的意见作为参考，53.22%的调查对象财务部门具有一定的发言权并与业务部门协商确定，这两种情况下都能很好地在制定公司年度业绩目标环节实现财务和业务的融合；22.78%的调查对象业务部门具有决定性的发言权，财务部门的意见作为参考，财务部门以被动的方式去适应业务部门，不能实现有效的业财融合；13.22%的调查对象业务部门为主，也不参考财务部门的意见，也就是说，在制定公司年度业绩目标环节财务部门根本没有业财融合。

（九）财务部门在公司重大投资决策中的作用

在公司重大投资决策中，除了战略方面的考虑外，还需要考虑财务上的可行性，以净现值、内部报酬率、投资回收期等财务指标来帮助公司作出科学、合理的决策，因此理论上而言财务部门应该充分融入公司的重大投资决策活动[ 6 ]。财务部门在公司重大投资决策中作用的调查结果如表9所示。从财务部门在公司重大投资决策中的作用来看，19.48%的调查对象高度重视财务部门的意见，运用净现值、内含报酬率、投资回收期等指标进行决策，能很好地实现财务和业务的融合；37.22%的调查对象适当参考财务部门的意见，考虑净现值、内含报酬率、投资回收期等指标进行判断，这种情况下在重大投资决策中财务部门通过信息支持来实现较好的业财融合；32.35%的调查对象在公司重大投资决策中以业务部门的意见为主，听取财务部门的意见，有冲突时由业务部门决策，财务部门以被动的方式去适应业务部门，只能实现有限的业财融合；10.96%的调查对象由业务部门进行决策，财务部门不参与重大的投资决策，只能说这种情况下在公司重大投资决策环节财务部门没有一点业财融合的迹象。

（十）财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况

自20世纪90年代开始，预算管理在企业中得到了越来越多的应用。预算管理一般由财务部门牵头负责，其他业务部门参与，因此从理论上来说预算管理可以促进财务部门和业务部门的融合。财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况调查结果如表10所示。从财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况看，25.91%的调查对象高度重视预算管理，开展由企业所有部门参与的预算管理工作，也就是说，能开展真正意义上的全面预算管理，从而很好地实现财务和业务的融合；48.87%的调查对象预算管理工作由财务部门牵头负责，其他部门有所参与，这种情况下财务部门能在预算管理中发挥主动作用，较好地实现财务部门和业务部门的融合；7.83%的调查对象预算管理工作由财务部门全面负责，其他部门基本不参与，预算管理成了财务部门的自弹自唱，无法实现有效的业财融合；17.39%的调查对象尚未开展预算管理。整体而言，预算管理环节是财务部门实现业财融合较好的环节。

（十一）财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况

根据财政部《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》，企业的财务部门应当与业务部门一起设计符合内部控制目标和要求的业务流程。财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况调查结果如表11所示。从财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况看，16.52%的调查对象财务部门参与公司所有业务流程的设计，在流程中嵌入风险控制点，能够从财务部门的角度通过业务流程来很好地实现事先、事中、事后全过程的财务管理，实现财务和业务的高度融合；40.87%的调查对象财务部门参与公司核心业务流程（采购、生产、销售、研发等）的设计，在流程中嵌入风险控制点，这种情况下财务部门能在核心业务上与业务部门很好地衔接，较好地实现财务部门和业务部门的融合；33.39%的调查对象财务部门不参与公司业务流程设计，但业务部门在流程设计中会考虑财务部门的要求，财务部门了解公司业务流程，这种情况下财务部门只能被动地去适应业务部门，实现有限度的业财融合；9.22%的调查对象业务部门进行业务流程设计，不考虑财务部门的要求，财务部门不知道公司业务流程，这个时候财务部门成为公司的出纳，根本没有介入业务过程的管理，没有一点业财融合。

（十二）财务部门参与合同管理的情况

合同代表着一个公司的权利和义务，绝大多数的经济活动以合同作为起点，财务部门对参与合同管理的情况表明财务部门对经济活动的融合程度。财务部门参与合同管理情况的调查结果如表12所示。从财务部门参与合同的管理情况看，42.61%的调查对象必须由财务部门事先会签同意，如不同意则不能签订合同，能够从财务部门的角度通过合同来很好地实现对经济活动的事先管理，实现财务和业务的高度融合；26.78%的调查对象会事先告知财务部门，但无需财务部门同意，这种情况下财务部门被动地去适应业务部门，只能实现很有限的业财融合；24%的调查对象未事先告知财务部门，合同签订后告知财务部门，6.61%的调查对象合同履行完毕告知财务部门，这两种情况下财务部门根本没有介入合同管理，既无法防范风险，也无法开展资金管理等传统的财务管理工作，没有一点业财融合。

（十三）财务部门参与公司信息系统建设的情况

信息技术在企业中的应用可以极大地提升企业管理的效率和效果。从信息技术应用初期的各部门各自为政，逐步过渡到公司信息系统集成阶段，越来越多的公司进行集业务信息、财务信息等所有信息模块于一体的企业资源计划（ERP）信息系统建设。在信息流中，绝大多数经济活动信息流向的终点在财务部门，因此，需要财务部门从信息终点的角度来看信息生成过程及流经途径的设计，从而融入到公司信息系统建设中，推进公司信息系统的不断完善。财务部门参与公司信息系统建设的情况如表13所示。从财务部门在公司信息系统建设中的作用和角色看，17.22%的调查对象反映公司的信息系统建设由首席财务官和财务部门主导，信息技术部门提供技术支持，财务信息系统与其他系统实现了集成，这种情况下，财务部门可以充分运用现代信息技术和手段得到及时、准确的信息，实现业务流、信息流、数据流三流合一，从而实现财务和业务的高度融合；34.09%的调查对象反映公司信息系统建设由信息技术部门主导，财务部门参与并发挥重大作用，基本实现财务信息系统与其他系统的集成，这种情况下财务部门可以运用信息技术和手段较好地实现财务部门和业务部门的融合；30.61%的调查对象反映公司信息系统建设由信息技术部门主导，财务部门参与但发挥一般作用，财务信息系统未能实现与其他系统的集成，这种情况下财务部门无法有效借助信息技术和手段，只能更多地使用人工操作和手段实现低程度的业财融合；18.09%的调查对象反映公司信息系统建设由信息技术部门主导，财务部门提出需求但不参与具体过程，财务信息系统成为信息孤岛，财务部门被其他信息系统隔绝，财务部门无法得到及时、准确的信息参与到企业的管理中去。在互联网经济迅猛发展的今天，有49%的公司财务部门无法借助信息系统建设融入到企业的管理中去，是一个值得财务和会计专业人员深刻思考的问题。

（十四）财务分析与业务改进

财务分析是财务部门的本职工作，企业内部财务分析的目的是从财务结果的角度发现企业管理中的问题并提出管理建议以帮助业务部门改进业务[ 7 ]。财务分析与业务改进情况的调查结果如表14所示。从财务分析和业务改进的情况看，34.26%的调查对象通过财务分析发现业务管理中的问题所在并提出改进建议，改进建议能及时得到业务部门的执行，这是一种比较理想的状态，财务部门和业务部门互动程度高，在实际工作中实现了财务和业务的高度融合。39.31%的调查对象通过财务分析发现业务管理中的问题所在并提出改进建议，但改进建议很难及时得到业务部门的执行，这种情况下财务部门具备了融入业务管理的积极性、主动性，但是业务部门和财务部门之间的互动性不够，财务部门影响业务部门的能力比较欠缺，只能达到一般程度的财务部门和业务部门的融合。13.04%的调查对象通过财务分析发现业务管理中的问题所在但无法提出改进建议，或者改进建议根本得不到业务部门的执行，这种情况下无法实现业财融合。具体来说：一是财务部门本身的能力和水平有限，只能发现财务数据上的问题但无从知道引起财务数据问题的真正业务原因，从而无法给业务部门提出针对性的建议，因此需要提升财务人员的业务素质和水平；二是财务人员在工作中的沟通和影响能力有限，无法说服业务部门来执行改进建议，因此财务部门和人员需要提升交流和沟通等各种管理软技能。13.39%的调查对象财务分析主要就财务数据的变动进行计算和简要分析，不知道业务活动中的問题，没有业务改进建议，这种情况下财务部门和人员就是传统的核算型会计。由于自身素质和水平所限无法从财务部门的角度融入到企业的业务管理中，需要从提升财务部门和人员的能力角度入手来解决问题。

（十五）财务部门参与考核激励的情况

与前述财务内容是确定公司战略规划和年度业绩目标的重要方面保持一致，财务业绩指标的完成情况是公司考核激励的重要组成部分，因此，财务部门应当融入到公司的考核激励中以发挥业务导向作用。财务部门参与到公司考核激励的情况如表15所示。从财务部门在公司考核激励中的作用看，29.04%的调查对象公司财务部门主导财务绩效指标的制定和财务绩效指标的核定，并参与激励制度的制定，这种情况下公司比较容易引领各个业务部门围绕公司的财务绩效指标来开展业务活动，从而实现财务和业务的高度融合。43.31%的调查对象公司人力资源部门主导所有绩效指标的制定和激励制度的制定并适当参考财务部门的意见，这种情况下财务部门可以通过发表自身的意见来影响人力资源部门，但是发挥的作用可能有限，只能在一定程度上保证财务绩效指标得到业务部门的重视，实现一般程度的财务部门和业务部门的融合。19.13%的调查对象公司人力资源部门主导所有绩效指标的制定和激励制度的制定，未参考财务部门的意见，但财务部门理解公司的绩效考核制度和激励制度，这种情况下财务部门只能被动地去执行公司的考核激励政策，无法从财务部门和人员的角度主动融入到企业管理中。8.52%的调查对象财务部门不理解公司的绩效考核和激励制度，这种情况下财务部门已经是公司一个被边缘化了的部门，财务部门和人员需要认真反思自己的工作，考虑如何发挥自己的主观能动性来融入到企业中去。

（十六）财务人员角度财务和业务融合的难点

为了了解财务人员对财务和业务融合难点的看法，笔者设置了可以多选的调查问题，如表16。该类问题的设置，以对财务人员面临财务转型的挑战为假设和前提[ 8 ]。按照调查对象选择的多少，依次如下：

52%的调查对象选择了“公司管理层对财务部门的定位不明确，或定位在传统的会计核算层面”这一选项，因此，明确财务部门定位，扭转公司管理层认为财务会计就是核算的观念，对实现业财融合至关重要。笔者认为，财政部《管理会计基本指引》的发布对企业明确财务部门的定位具有重要意义，并将发挥重大的作用。

44.52%的调查对象选择了“业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务工作”，这一方面反映了财务部门的交流与沟通等管理软技能需要提升，另一方面财务部门需要实现转型，从被动的核算型向积极的管理型转变，通过为公司创造真正的价值来获取管理中的权威性。

43.65%的调查对象选择了“财务信息系统与其他管理信息系统没有集成，财务很难得到及时的业务信息”，在信息化技术高度发达的时代，如何提高企业财务管理的信息化水平，成为财务会计人员的机遇与挑战。

37.57%的调查对象选择了“财务人员本身的知识水平有局限，不懂公司战略、业务等”，这是从财务人员的角度作出的选择。自己认为自身水平有局限是一个非常艰难的选择，从很大程度上说明目前的财务人员主要还是局限于传统的会计核算工作，要让财务人员成为懂战略、懂业务、懂管理、懂财务和会计的复合型管理型人才，还需加强财务会计人员的学习和培训，调整财务会计人员的结构，进行财务会计人员供给侧改革。

三、企业业财融合：业务人员的视角

为了从业务人员（非财务人员）角度了解业财融合的情况，特别针对业务人员设计了调查问卷，调查情况如下：

（一）调查对象的学历分布

本次调查问卷的业务人员调查对象中，12人为本科以下，35人为本科，19人为硕士及以上，具体比例构成如表17所示。

（二）调查对象的职务分布

本次调查问卷的业务人员调查对象中，14人为部门总监及以上，13人为部门经理，12人为主管，27人为主管以下。具体比例构成如表18所示。

（三）调查对象所处的行业

不同行业业务和财务融合的情况可能不一样，因此我们对调查对象所处的行业进行了调查。将行业划分为工业行业、商品流通行业、IT行业、服务行业和其他行业。具体情况为：工业行业7家，服务行业29家，商品流通行业2家，IT行业1家，其他行业27家，其比例如表19所示。

（四）调查对象所在公司的规模情况

以实收资本作为公司规模的指标，按实收资本划分为1 000万元以下、1 000万元—5 000万元、5 000万元—1亿元、1亿元—5亿元、5亿元以上5个级别。具体情况如下：1 000万元以下22家、1 000万元—5 000万元6家、 5 000万元—1亿元9家、1亿元—5亿元7家、5亿元以上22家，其比例如表20所示。

（五）业务人员对财务部门主要工作职责的看法

为了了解业务人员对财务部门主要工作职责的看法，设置了可以多选的调查问题，调查结果如表21所示。从业务人员对财务部门主要工作职责的界定上来看，业务人员对财务的认识还是比较全面的，绝大多数业务人员认为财务部门不仅仅局限于进行账务处理并编制公司财务报告以及预算管理等传统的财务会计工作，还应该参与到公司战略规划、重大投融资决策、确定公司经营目标、公司营运管理、绩效考核和激励、流程设计和风险防范、通过财务分析改进业务等全方位的公司管理活动中，因此，从业务人员的角度来说，财务融入到业务中去，具备良好的环境基础。

（六）业务人员对财务部门的需求情况

从财务和业务有机融合的观点看，不仅是财务人员需要积极参与到企业的业务活动中，企业的业务人员也需要积极运用财务部门的信息或者寻求财务部门的支持和帮助。表22是业务人员对财务部门需求情况的调查结果。从调查结果来看，业务人员对财务工作的需求是很大的，80.31%的调查对象反映曾经联系过财务部门提供数据或信息以帮助作出决策。财务部门为51.52%的调查对象提供了所需的信息，但是未能为28.79%的调查对象提供所需信息，因此财务部门为业务部门提供支持的情况虽然总体来说还可以，不过要进一步实现业财融合的话，财务部门的能力还需要进一步提升。有19.70%的调查对象未曾联系过财务部门也不知道财务部门在能提供什么支持和帮助。对于这种情况，一是有可能少数调查对象确实不需要财务部门的支持；二是可能业务人员不了解财务部门的工作，需要加强财务部门与业务部门之间的互相交流沟通，使财务部门了解业务部门的需求，业务部门了解财务部门的支持能力。

（七）财务部门对业务的支持程度

财务部门需要改变以往被动反映经济活动结果的状态，要给予业务活动积极主动的支持和滲透，才能实现财务和业务的有机融合。财务部门对业务支持程度的调查结果如表23所示。从业务人员对财务部门工作是否曾经支持业务来看，43.94%的调查对象选择了“财务部门曾经联系过您，给您提供过管理建议，并且您认为管理建议很有帮助”，因此，应该说总体而言业务人员对财务部门的支持程度还是比较认可的，从而较好地实现业财融合。16.67%的调查对象选择了“财务部门曾经联系过您，给您提供过管理建议，但您认为管理建议帮助不大”和1.52%的调查对象选择了“财务部门曾经联系过您，给您提供过管理建议，但您认为管理建议根本无法执行”。可见，财务部门在一些情况下，无法提供业务部门认为有价值的建议，从而无法实现业财融合。还有37.88%的调查对象选择了“财务部门从未给您提供过管理建议”，因此，从业务部门的角度来看，财务工作做得还远远不够，财务部门要发挥更多的积极性为业务部门提供更多的指导和支持，从财务部门角度来推动业财融合的实现。

（八）业务部门是否需要业财融合

95.45%的调查对象认为业务部门应该和财务部门实现融合，财务部门可以帮助业务部门实现预定的目标，只有1.52%的调查对象认为财务部门不仅没有帮助业务部门，反而会阻碍业务部门目标的实现，还有3.03%的调查对象认为业务部门不应该和财务部门实现融合，财务部门的各种管理和控制无法帮助业务部门实现预定目标。从调查结果来看（表24），绝大多数的业务人员都支持和欢迎业财融合，业财融合具备良好的业务基础。

四、结论及下一步研究方向

（一）结论

1.从调查对象财务人员的角度看，部分财务人员已经融入了企业战略规划环节中，在制定年度业绩目标时有更多的财务人员能够与业务部门更好地融合。在重大投融资决策环节，部分财务人员能积极主动融入到决策业务中，但更多的财务人员更多时候是被动地适应业务部门而不是通过互动来实现融合。在业务运营环节，部分财务人员融入到了采购与销售业务活动中，但更多的财务人员融入业务的程度明显不够高；多数财务人员在预算管理中能够推进与业务部门的融合，还有少数财务人员在预算管理中自弹自唱成为“独角戏”。在业务流程中，多数财务人员已经参与到公司全部业务流程或者核心业务流程中，部分财务人员被动地适应公司业务流程。部分财务人员能够通过合同管理实现对业务活动的管理，但大部分财务人员则没有参与合同管理而只能被动地对业务活动进行事后的会计反映。在公司信息化建设中，有一半左右的财务人员能够通过信息系统集成加强对业务信息的管理，但剩下的一半左右财务人员则无法通过信息系统融入公司信息体系成为“信息孤岛”。在财务分析与业务改进环节，只有三分之一的财务人员能提出改进建议并得到及时执行，而其余财务人员要么改进建议得不到执行，要么无法提出有效的改进建议。在绩效考核与激励中，部分财务人员可以通过主导考核激励政策来引导业务部门，但大多数财务人员则是通过参与方式比较被动地在这一环节发挥作用。最后，不管是哪一个环节，总有少数财务人员完全置身于业务部门和业务活动之外。总体而言，虽然部分财务人员已经较好地融入或者正在融入业务部门和业务活动中，但离理想中的业财有机融合状态，还有较远的差距。

2.从调查对象业务人员的角度看，绝大数业务人员对财务人员的职责定位还是比较全面的，并且绝大多数业务人员都认为应该可以实现业务和财务的融合来为企业创造更多的价值。过半数的业务人员曾经联系过财务部门帮助提供决策所需的信息并得到了有效的支持，但还有部分业务人员未能得到所需的信息以及支持，甚至有部分业务人员根本不知道财务部门能够提供什么支持和服务。有很多业务人员认为财务部门曾经主动提供过有帮助的管理建议，但还有少部分业务人员认为财务部门曾经主动提供过的管理建议毫无帮助，更有不少业务人员认为财务部门从未主动提供过任何管理建议。因此，从业务人员的角度看，虽然财务人员和业务部门及业务活动已经有较多的融合，但是财务人员的能力以及积极性、主动性还需要进一步提升。

（二）下一步研究方向

本文对业财融合问题通过问卷的方式进行了调查分析和研究。由于缺乏可供参考的文献，很多内容是笔者根据企业管理实践进行整理和设计，因此需要予以不断完善。根据管理会计的规划、决策、执行、评价四大职能所设计的问卷具备较好的逻辑，今后将进一步研究业财融合的逻辑并构建业财融合度的指标体系。本文就业财融合进行了初步调查分析，以后将在构建业财融合度指标体系的基础上进一步研究调查对象的学历、职务、公司规模、公司行业、公司所有制性质、公司业绩等与公司业财融合度之间的关系，分析业财融合度影响因素并提出相应的政策建议，也将进一步研究调查对象所在公司业财融合度跟公司业绩之间的关系，分析业财融合是否能够真正帮助提升公司的业绩。

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