关于我国餐饮业人力资源管理体系建设的探索——“西贝餐饮”案例分析

徐智君

(江西财经大学工商管理学院 江西 南昌 330032)

关于我国餐饮业人力资源管理体系建设的探索
——“西贝餐饮”案例分析

徐智君

(江西财经大学工商管理学院 江西 南昌 330032)

近年来，随着我国第三产业的崛起，餐饮行业开始容纳越来越的就业人口，为我国GDP做出更大的贡献。但同时，诸如食品安全卫生、从业人员素质、中餐的标准化等一系列问题也日渐凸显出来，成为社会关注的焦点。本文以一家特色中式餐饮连锁企业“西贝餐饮”作为研究对象，运用相关理论知识，从人力资源管理的角度进行了分析和解读，希望能为我国餐饮企业的人力资源建设带来一些启发。

餐饮业；人力资源管理；体系建设

一、引言

餐饮业属于劳动密集型行业。目前，我国餐饮业人力资源成本约占营业额的15%，较发达国家平均的30%有很大差距。①我国餐饮业人力资源环境还表现出一定的特殊性，主要体现为：(1)从业人员普遍比较年轻，素质参差不齐；(2)工作时间长，服务压力大，培训任务重；(3)员工流动率高(万蓬勃，2006)。形成这种特殊性的原因是多方面的。从企业层面而言，国内餐饮企业在人力资源建设方面普遍投入不足、管理方式落后(龙承春，2011)，造成员工了流失率较高。这种高流失率大大增加了企业的经营成本，包括招聘、培训、业务等显性成本和员工职业链条中断等隐性成本(游富相，2006)。人力资源管理落后已经成为制约我国餐饮企业发展的一个主要障碍。

二、相关文献回顾

(一)餐饮企业战略人力资源管理体系。从我国餐饮企业多年的实践经验来看，人力资源管理体系应当从战略层面进行顶层设计。具体而言，应当从以下三个层面入手：(1)明确企业的战略目标；(2)明确人力资源管理体系的目标，包括企业目标、员工个人目标、社会目标三个层次；(3)构建涵盖四个完整系统的人力资源战略体系(万蓬勃，2006)。

图1 餐饮企业战略人力资源管理体系的构架

(二)X理论和Y理论。1960年，美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈在《企业中人的方面》中提出了X理论和Y理论。这是基于完全相反假设的一对理论：X理论主张人性懒惰、缺乏责任心，认为人们对待工作是消极的；Y理论则主张人们有积极的工作动力，愿意主动承担工作责任。出于这两种对立的假设，X理论推崇以严格的奖惩手段进行管理，Y理论则更注重发挥员工的主观能动性(陈鸣旭，2006)。

(三)内部控制理论。企业要在日趋激烈的竞争环境中生存和发展，必须健全内部控制(李凤鸣&韩晓梅，2001)。内部控制理论的发展经历了漫长的历史时期，大致可分为内部牵制、内部控制、内部控制结构与内部控制整体框架等几个阶段(吴水澎等，2000)。在这几个阶段中，管理学的管理控制系统、审计学的内部控制系统和社会学的行为控制系统相互交融、共同演进，推动了内部控制理论的发展(张砚，2007)。

三、案例描述

西贝餐饮创立于1988年5月，初始经营地位于内蒙古巴彦淖尔市临河区，创始人贾国龙是内蒙古巴彦淖尔盟星河县人。

1999年6月，西贝餐饮进入北京，后陆续向天津、上海、深圳、石家庄等地发展。目前，西贝旗下拥有包括“西贝莜面村”在内的六个餐饮品牌，近百家门店和一所餐饮职业学校，员工约五千人。西贝以牛羊肉、五谷杂粮为主要食材，专注开发一种较为冷门的菜系——西北菜。西贝致力于通过改良传统烹饪工艺，实现西北菜菜系的标准化，将中国西北菜从边缘菜系推向主流。

2010年以来，西贝先后请过特劳特中国、里斯中国等咨询公司，对其主打品牌“西贝莜面村”进行定位调整。3年间，西贝主品牌历经四次更名，最终重新确定为“西贝莜面村”。2014年，“西贝莜面村”再次提出“好吃战略”，把好吃当作最核心竞争力，并设计了方型品牌LOGO和“I·莜”超级符号。

创始人贾国龙对于西贝的人力资源管理也非常重视。2007年，西贝建立“爱心基金”(2015年1月更名为“爱心互助金”)以资助困难员工，其主要资金来源为门店净利润的1%；2013年，西贝发动内部“精英创业计划”，尝试门店股权“六四分”、“分利不分红”等措施，鼓励员工与公司合作投资开店；2015年底，西贝创新性地引入“裁判制”，意图将内部考核机制从结果导向转为过程导向。

四、案例分析与结论

自创立以来，西贝餐饮在品牌定位方面投入了大量精力和财力，期间走过不少弯路，但总体而言比较成功。近年来，西贝开始意识到人力资源管理对餐饮企业的重要性，并在这方面进行了积极的探索和尝试。本文中，我们主要结合相关资料对西贝的人力资源管理建设进行分析讨论。

根据资料，西贝目前在人力资源管理方面主要进行了3项尝试，即：“爱心互助金”、“精英创业计划”和“裁判制”。其中，“爱心互助金”和“裁判制”以X理论为指导，分别以奖赏和处罚手段为主；“精英创业计划”以Y理论为指导，构建了分权与授权制度，鼓励员工参与管理。综合来看，西贝的尝试仍处于比较初级的阶段，相对零散，缺乏顶层设计和战略规划。

针对西贝最近提出的“裁判制”，我们认为其本质是一种企业内部控制手段，其核心是成本控制和质量控制。这个定位是与餐饮行业的天然属性相匹配的。同时，“裁判制”将内部控制贯穿于企业经营活动之中，构建起监督和培训互动的动态过程。在“裁判制”实施过程中，西贝将“真实性”作为不可触碰的高压线，体现了高度的风险意识。但是，西贝的内部控制主要以强制性规则为主，没有重视精神层面“软控制”的作用。

五、研究展望

在中式餐饮企业中，西贝是一个比较能“折腾”的企业，其经历也非常丰富有趣，具有很高的研究价值。介于篇幅，本文只是简要地讨论了其在人力资源管理方面的探索，并未进一步展开，后续我们将进行更深入的研究。另一方面，西贝在品牌定位方面的实践探索同样非常有代表性，是定位理论应用研究的很好案例，基于此视角的研究我们将另行展开。

【注释】

①徐慧.餐饮企业人才匮乏成最大短板[N].北京商报，201004-06(B01).

[1]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道——以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.

[2]万蓬勃.我国餐饮企业人力资源管理系的构建研究[J].商业研究,2006,(18):55-59.

[3]毕蛟.麦格雷戈和X理论——Y理论[J].管理现代化,1989,(01):48-49.

徐智君，男，汉族，江西上饶人，硕士研究生(在读)，江西财经大学工商管理学院，研究方向：企业管理。