团队断裂带：团队多样性研究的新视角*——从单一指标到多重指标

(浙江理工大学经济管理学院，杭州 310018)



应用心理学

团队断裂带：团队多样性研究的新视角*
——从单一指标到多重指标

倪旭东季百乐**

(浙江理工大学经济管理学院，杭州 310018)

团队断裂带是指团队基于多种团队构成特征而分化为几个具有本身同质、彼此异质的差异性子团队的“虚拟的分割线”。本研究从构成、状态、测量及作用机理方面阐述了团队断裂带最新的研究进程及结果，并在此基础上建构了团队断裂带的研究框架。最后总结未来的研究应当在团队断裂带的调节机制、团队成员退出加入的动态机制、社会分类断裂带和信息相关断裂带的交互作用及团队情境对断裂带的影响等方面做进一步的探索。

团队断裂带 子团队 测量方式 作用机制

1 引 言

团队多样化对团队的影响一直是团队运作及团队管理研究的核心话题(Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；Cooper，Patel，& Thatcher，2013)。传统团队多样性研究是从单一多样性维度(如性别、人种、专业背景等)来思考其对团队过程及结果的影响(Thatcher & Patel，2012)，但有关研究结果尚无统一定论(Van Knippenberg & Schippers，2007；Pearsall，Ellis，& Evans，2008；Rico，Snchez-Manzanares，Antino，& Lau，2012)。因此有学者敏锐地意识到传统多样化的研究一直只考虑了单指标的多样化程度，例如年龄多样化、知识多样化等等，但是却没有考虑到多样化指标的组合以及由此对团队内部结构所造成的影响，这样就丢失了多种多样化给团队带来的其它影响的认识和理解。由此Lau等(1998)提出了一个关键性的概念“团队断裂带”，团队断裂带是指团队基于多种团队构成特征而分化为几个具有本身同质、彼此异质的差异性子团队的“虚拟的分割线”；这一概念的提出使得团队多样性研究的内涵更加丰富化，并能更深入地探讨团队多样性的作用机制(Thatcher & Patel，2012)。

自Lau等(1998)提出团队断裂带的思想以来，该领域的研究得到了学者们的广泛关注并已取得了一定的成果。目前，学者们主要从断裂带的构成、状态、测量及作用机理这几方面展开研究。研究结果表明，团队断裂带能对团队过程(团队冲突、团队交互记忆、团队凝聚力等)及团队结果(团队绩效、团队创造力、团队满意度等)产生影响(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Li & Hambrick，2005；Pearsall，Ellis，& Evans，2008；O’Leary & Mortensen，2010；Thatcher & Patel，2011；陈帅，2016)，然而研究的结果依然存在分歧(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；Hutzschenreuter & Horstkotte，2013；Ellis，Mai，& Christian，2013；陈伟，杨早立，郎益夫，2015)。一些学者认为团队断裂带的存在会加剧社会分类的过程，使团队内产生“圈内人”和“圈外人”的格局并阻隔子团队之间交流，从而阻碍团队运作(Li & Hambrick，2005；Sawyer，Houlette，& Yeagley，2006；Pearsall，Ellis，& Evans，2008；Jehn，& Bezrukova，2010；O’Leary & Mortensen，2010；Thatcher & Patel，2011)；而另一些学者则认为断裂带的存在可以使成员意识到团队内多样性的价值并利用这些异质性资源，最终对团队产生积极作用(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Phillips，Mannix，Neale，& Gruenfeld，2004)。

断裂带研究结论的不一致显示该领域依然存在众多未知空间有待学者进一步探索，目前学者们试图通过对团队断裂带进行分类、研究团队情境的调节作用以及对团队结果分类这三种途径来解释研究结果的不一致。本文分析梳理了团队断裂带的构成、状态、测量及作用机制，并在此基础上为未来的研究提供几点建议。

2 研究现状回顾

2.1 团队断裂带构成

团队构成特征作为形成团队断裂带的基础主要可以分为两大类，即人口学特征和非人口学特征(Thatcher & Patel，2011)，以往研究主要聚焦于人口学特征的研究，而近年来不少学者开始转而探讨以非人口学特征为基础的断裂带。

2.1.1 以人口学特征为基础的团队断裂带

目前，大部分研究主要探讨以人种、性别、年龄、教育背景、职能背景以及任期等人口学特征为基础的断裂带(Gibson & Vermeulen，2003；Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Lau & Murnighan，2005；Li & Hambrick，2005；Pearsall，Ellis，& Evans，2008；Homan，Van Knippenberg，Van Kleef，& De Dreu，2007；Thatcher & Patel，2011；Rico，Sánchez-Manzanares，Antino，& Lau，2012；Nolofor，Sirmon，& He，2015)。在此基础上，有学者按照团队断裂带与工作任务的关系将其进一步划分为社会分类断裂带和信息相关断裂带(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；谢小云，张倩，2011)，或者是生理特征断裂带和任务相关断裂带(Hutzschenreuter & Horstkotte，2013)。其中，Berukova等(2009)提出的分类被更为广泛地使用，并且许多学者认为，社会分类断裂带主要产生负面影响而信息相关断裂带则主要产生积极影响(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；陈伟，杨早立，郎益夫，2015；陈帅，2016)。

2.1.2 以非人口学特征为基础的团队断裂带

团队断裂带不应该仅仅局限于人口学特征的组合，还应该对成员的人格、价值观、地域等因素进行考虑(Gratton & Erickson，2007；倪旭东，戴延君，姚春序，张宏，2015)。因此已经有一些学者开始研究以人格(Molleman，2005)、目标设定(Ellis，Mai，& Christian，2013)、工作地点(Cramton & Hinds，2004；Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；O’Leary & Mortensen，2010)等非人口统计学特征为基础的断裂带，但是目前相关研究仍然较少。

2.2 团队断裂带状态

团队断裂带可以依据其是否被激活而划分为休眠式断裂带及活跃式断裂带。由于构成断裂带的团队成员特征存在不同程度的相似性及显著性，因此团队内部存在多条潜伏状态的断裂带，这部分断裂带只有在被激活之后才有可能将团队分裂成多个子团队(Lau & Murnighan，1998)。潜伏状态的断裂带被称为休眠式断裂带，一般构成该类断裂带的团队成员特征不被成员所直接感知，而当其被激活后成员们就会明显感受到子团队的存在，此时就会成为活跃式断裂带(Chrobot-Mason，Ruderman，Weber，& Ernst，2009；Thatcher & Patel，2012；倪旭东，戴延君，姚春序，张宏，2015)。

有研究表明休眠式的断裂带即使在没激活的状态下仍然会对团队过程及结果产生一定的影响(Lau & Murnighan，2005；Chrobot-Mason，Ruderman，Weber，& Ernst，2009)，并且休眠式的断裂带与激活的团队断裂带之间高度相关(Zanutto，Bezrukova，& Jehn，2011)。Thatcher等(2012)通过元分析证实不同状态的团队断裂带对团队过程及结果的影响并无显著差异，换言之团队内只要存在断裂带(无论是休眠的还是激活的)就会对团队产生一定作用机制。目前大部分实证研究倾向于直接研究休眠式断裂带的作用机制。

另一些研究认为休眠式断裂带在团队结果并无实质性影响，只有活跃式断裂带才会对团队过程及结果产生影响。因此研究如何激活休眠式团队断裂带就变得非常关键(Pearsall，Ellis，& Evans，2008)。Lau等(1998)指出外部力量或者一些特定的任务情景会激活休眠式断裂带。Chrobot-Mason等(2009)将激活休眠式团队断裂的外部力量归为五类：(1)差别待遇。例如，Rico等(2012)在实验情境内让同一团队里基于专业不同而形成的子团队接受不一致的政府拨款，从而激活其依据专业的团队断裂带；(2)价值观差异；(3)同化程度。例如，Homan等(2007)通过对团队内不同性别的成员进行虚假的性格测试(使成员们认为不同性别的成员拥有不一致的个性，而相同性别的成员拥有一致的个性团队认同程度及团队认知整合程度)来激活以性别为基础的断裂带；(4)侮辱及羞辱行为；(5)简单接触。虽然Chrobot-Mason等(2009)已经比较全面，但还是有一些学者从其他角度探讨了休眠断裂带的激活因素。一些学者在实验研究时通过对性别不一致的成员进行不同的位置安排来激活性别断裂带(Homan，Van Knippenberg，Van Kleef，& De Dreu，2007；Rico，Snchez-Manzanares，Antino，& Lau，2012)；还有学者通过让成员们进行具有性别倾向性的任务来激发休眠式断裂带(Pearsall，Ellis，& Evans，2008)。因此，激活团队断裂带的因素仍具有一定的研究空间。

2.3 团队断裂带测量

团队断裂带的测量主要有准实验和问卷调查两种方式。在准实验研究方法中，学者们用不同的实验操作来形成不同的断裂带程度。例如，O’Leary等(2010)研究不同团队结构(不同的团队结构使团队断裂带强度不同)对团队过程的影响，他们分别研究了6人团队中4种不同团队结构5-1(5人来自同一个国家，而1人来自另个国家)、3-3、4-2、6-0的作用机制。通过对团队断裂带强度进行强弱分类的实验操作，可以使各个团队之间的团队断裂带强度有所差异，从而研究其影响。而在问卷调查研究方法中，学者们则通过相应的计算公式来计算团队断裂带的强度，目前已有10种测量方式能够计算出团队断裂带强度，而最常用的计算方法是Thatcher等(2003)所提出的方法(崔超，2015)。

在团队断裂带的作用下团队内成员会自发形成子团队(倪旭东，戴延君，姚春序，张宏，2015)。子团队的数目以及规模会影响团队断裂带的作用程度，因此能够计算出团队中子团队数目及规模的测量方式具有一定的研究意义(Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；Carton & Cummings，2013；O’Leary & Mortensen，2010)。目前有4种计算方式，即子团队强度、FLS、PMDcat和Fk，均只能测量出团队成员之间在某种特质上有多么相似或者不同，而没有办法明确的知道子团队的数目以及规模。而派别断裂带、团队断裂带距离以及被最为广泛使用的Faug这3种计算方式，虽然能够计算出子团队的规模及数目，但是它们只适用于拥有2个子团队的团队。综上，研究者在进行实证调查时想要进一步了解子团队数目及规模或者无法保证被试团队均只包含2个子团队时，建议慎重采用以上7种测量方式。

有3种计算方式，即LCCA、SGA和ASW，可以测量出团队中子团队的数目及规模。其中，当团队人数少于30人或者更精确地讲是16人时就不适用LCCA这种方式；SGA不适用于10个人以上的团队并且计算量过程烦琐；而ASW被认为是最具通用性的测量方式(Thatcher & Patel，2012；Meyer，Glenz，Antino，Rico，& Gonzlez-Rom，2014)

表1 团队断裂带测量方式

注：本表由笔者整理所得。

综上，目前有10种测量方式可以量化团队断裂带的强度或者距离。但是它们在是否能够测量出子团队规模及数目方面存在差异，其中只有3种方式可以测出团队规模与数量，而ASW被认为是最实用的测量方式。Thatcher等(2003)所提出的方法是目前使用最为广泛的测量方式，但是它在计算子团队结构方面存在一定局限性。

2.4 团队断裂带的影响机制

2.4.1 团队断裂带对团队过程及结果的影响：分歧的结论

目前，有关于团队断裂带对团队过程及结果的研究结论并不统一(Pearsall，Ellis，& Evans，2008；Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；谢小云，张倩，2011；Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；Hutzschenreuter & Horstkotte，2013；Ellis，Mai，& Christian，2013；潘清泉，唐刘钊，韦慧民，2015；陈伟，杨早立，郎益夫，2015；陈帅，2016)。尽管大部分研究发现团队断裂带的存在不利于团队过程及结果，但是也有研究表明团队断裂带并不一定总是带来消极的影响。

2.4.1.1 团队断裂带对团队过程的影响

目前学者们在研究团队断裂带对团队过程的影响时，主要集中探讨冲突(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Li & Hambrick，2005；Lau & Murnighan，2005；Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；Pearsall，Ellis，& Evans，2008；Choi & Sy，2010；O’Leary & Mortensen，2010；Thatcher & Patel，2011)、团队学习(Gibson & Vermeulen，2003)、团队心理安全(Lau & Murnighan，2005)及士气(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Bezrukova & Jehn，2003)、团队交互记忆(O’Leary & Mortensen，2010；陈伟，杨早立，郎益夫，2015；陈帅，2016)、团队凝聚力(Molleman，2005；Cronin，Bezrukova，Weingart，& Tinsley，2011；Thatcher & Patel，2011)、行为整合(Li & Hambrick，2005)、团队意识及团队协作(O’Leary & Mortensen，2010)、团队信任(Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006)、任务相关信息阐述(Homan，Van Knippenberg，Van Kleef，& De Dreu，2007)及感知倦怠和反思性建构(Ellis，Mai，& Christian，2013)等变量，其中冲突是被最为广泛研究的过程变量。大部分相关研究表明团队断裂带给团队过程带来不利影响，但是也有研究表明团队断裂带也有可能正向影响团队过程，而这种分歧在团队冲突的研究中得到了证实。

有研究表明，子团队内的成员由于彼此间的高度相似性，会导致其持有相近的观点并相互支持，从而使子团队的差异更易体现在团队层面(Gibson & Vermeulen，2003)。差异的凸显使每个子团队倾向于表达自己的建议，导致成员间关系紧张(Thatcher & Patel，2011)，最终加剧团队内冲突(Li & Hambrick，2005；Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；Pearsall，Ellis，& Evans，2008；Choi & Sy，2010；O’Leary & Mortensen，2010；Thatcher & Patel，2011)。然而，有学者的实证研究结果表明团队断裂带与团队冲突负相关(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Lau & Murnighan，2005)。Thatcher等(2003)进行了补充分析，最后结果表明团队断裂带与团队冲突呈U型非线性关系。换言之，相较于无断裂带以及断裂带强度大的团队而言，中等强度的断裂带使团队分裂成几个界限相对模糊的子团队，这样的团队内部发生冲突时子团队间并不会争锋相对，而是会倾向于适度妥协。综上，团队断裂带对团队过程影响的研究结果目前仍处于分歧状态。

2.4.1.2 团队断裂带对团队结果的影响

现有实证研究探讨了团队断裂带对团队绩效(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Phillips，Mannix，Neale，& Gruenfeld，2004；Li & Hambrick，2005；Lau & Murnighan，2005；Thatcher & Patel，2011；Jehn，& Bezrukova，2010；Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；Ellis，Mai，& Christian，2013；Cooper，Patel & Thatcher，2013；陈帅，2016)、团队创造力(Bezrukova & Jehn，2003；Pearsall，Ellis，& Evans，2008)、团队满意度(Bezrukova & Jehn，2003；Lau & Murnighan，2005；Jehn，& Bezrukova，2010；Thatcher & Patel，2011)、决策质量(Sawyer，Houlette，& Yeagley，2006；Rico，Molleman，Snchez-Manzanares & Van der Vegt，2007；Rico，Snchez-Manzanares，Antino，& Lau，2012)等这几个结果变量的影响。其中团队绩效及团队满意度这两个结果变量得到了最广泛的研究(Thatcher & Patel，2011)，但是这些研究所得出的结论依然存在分歧。

大部分研究证实断裂带会造成团队的分裂，而这将不利于团队结果(Bezrukova & Jehn，2003；Li & Hambrick，2005；Sawyer，Houlette，& Yeagley，2006；Rico，Molleman，Sánchez-Manzanares & Van der Vegt，2007；Jehn，& Bezrukova，2010；Thatcher & Patel，2011)。团队断裂带的存在会使团队内部产生“圈内人”及“圈外人”的差别，从而造成团队的分裂产生子团队(Lau & Murnighan，1998)。子团队内部高度的一致性会导致其区别于其他子团队，并产生竞争关系，从而降低团队满意度(Thatcher & Patel，2011)；同时子团队的产生将会使成员感受到来自其他子团队的威胁，限制成员间信息交换的机会(Lau & Murnighan，2005；Thatcher & Patel，2011；Rico，Snchez-Manzanares，Antino，& Lau，2012)，因此会导致团队内部任务相关信息阐述降低，负向作用于团队绩效、创造力及决策质量(Van Knippenberg，De Dreu，& Homan，2004)。

然而，一些研究表明团队断裂带并不一定会负向作用团队绩效(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003；Phillips，Mannix，Neale，& Gruenfeld，2004)及团队满意度(Lau & Murnighan，2005)。断裂带的存在会使团队产生显著的子团队，从而产生以下好处：①更好地利用少数派异质资源，有利于信息分享和利用(Phillips，Mannix，Neale，& Gruenfeld，2004)；②减少沟通以及交流的机会，从而降低子团队间的冲突(Thatcher，Jehn，& Zanutto，2003)，有利于团队绩效。Gibson等(2003)认为团队断裂带与团队学习呈倒U型非线性关系，在中等强度的团队断裂带中团队学习最佳。还有学者认为团队断裂带与团队绩效及团队学习并不相关(Lau & Murnighan，2005)。

2.4.2 解决实证研究分歧的尝试

有关团队断裂带对团队过程及结果的研究尚未统一，导致这一矛盾的原因可以归纳为以下三点：(1)基于不同团队构成特征组合而形成的断裂带对团队过程或结果的影响不一致(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；谢小云，张倩，2011；陈伟，杨早立，郎益夫，2015；陈帅，2016)。(2)未能考虑到团队情境对团队断裂带与团队过程及结果关系的影响(Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；Homan，Van Knippenberg，Van Kleef，& De Dreu，2007；O’Leary & Mortensen，2010；Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；Carton & Cummings，2013；潘清泉，唐刘钊，韦慧民，2015；陈伟，杨早立，郎益夫，2015)。(3)断裂带对不同类型团队结果的影响有可能是不同的(Ellis，Mai，& Christian，2013)，因此学者们试图从以上几个研究方向着手进一步深入探讨其内部作用机制。

2.4.2.1 对团队断裂带进行分类

由于断裂带的作用机制至今仍无统一定论，因此学者们认为应当先将团队断裂带分类再探讨其对团队的影响。有一些学者将基于人口学特征的断裂带进一步划分为社会分类断裂带和信息相关断裂带，并分别讨论其影响机制；而另一些学者则认为之前的研究结果之所以存在矛盾是因为大多数探讨的是基于人口学特征的断裂带，因此转而研究非人口学特征。

大部分研究表明，社会分类断裂带会对团队结果产生消极作用(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；Kunze & Bruch，2010；Choi & Sy，2010；陈伟，杨早立，郎益夫，2015)。性别、年龄等人口统计特征的联合作用为社会分类提供了基础，社会分类让团队成员更易区别自己与他人，从而使团队呈现“圈内”和“圈外”的格局(陈帅，2016；Jehn，1999；Pelled，1999)。由此格局所引发的刻板印象、内团队偏私及群外敌对现象将会加剧团队冲突，影响团队凝聚力和社会整合(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009)，使团队成员之间的关系紧张(Sawyer，Houlette，& Yeagley，2006)并阻隔团队内信息交换(Lau & Murnighan，2005；陈帅，2016)。然而，也有实证研究结果表明社会断裂带有可能对团队结果产生积极作用(潘清泉，唐刘钊，韦慧民，2015)或不产生作用(陈帅，2016)。

许多学者认为信息相关断裂带同样会形成差异性子团队，但这些子团队会对团队过程及结果产生积极作用(周建，2012；陈伟，杨早立，郎益夫，2015；陈帅，2016)。基于学历、任期及功能背景等信息相关特征而形成的断裂带，使不同子团队的成员意识到团队层面信息差异性的价值，促使成员阐述团队内部的信息(Cooper，Patel，& Thatcher，2013)并整合有利于团队的信息(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；Cooper，Patel，& Thatcher，2013；陈伟，杨早立，郎益夫，2015；陈帅，2016)，最终团队成员依赖彼此的信息和知识以高效完成团队目标(Milton，2005)。但是有学者认为信息断裂带所产生的信息加工优势所带来的正向影响未能抵消社会分类所引起的负向影响，实证表明信息断裂带对团队结果有消极作用(Choi & Sy，2010；Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；潘清泉，唐刘钊，韦慧民，2015)；也有研究结果表明信息断裂带并不会影响团队结果(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009)。

现有研究表明基于非人口学特征的团队断裂带对团队过程及结果主要呈负相关。Molleman(2005)认为基于成员个性的团队断裂带更易激发社会分类过程，因此对团队结果主要产生消极影响；一些学者认为基于地理位置的断裂带使同一位置成员可以进行频繁的交往而阻碍其与不同位置的成员进行沟通，从而对团队产生不利影响(Cramton & Hinds，2004；Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；O’Leary & Mortensen，2010)；而Ellis等(2013)则认为目标断裂带——目标断裂带是基于成员目标导向(具体的目标或者模糊的目标)的不同而形成的断裂带——负向作用常规性任务绩效而正向作用创新性任务绩效。

2.4.2.2 团队情境的调节作用

团队情境以及团队周围的情境会调节断裂带与团队过程及结果的关系，而这些因素主要可以分为五类，即子团队结构属性、团队特征、领导特征、任务特征及组织/组织外部环境特征。

子团队结构属性。子团队的结构属性指的是成员配置到子团队的不同方式，而其主要表现在两个方面：子团队的数量及子团队的平衡性(Thatcher & Patel，2012；倪旭东，戴延君，姚春序，张宏，2015)。研究表明，当团队内有两个子团队时易出现较强冲突，因此最具危害性(Polzer，Crisp，Jarvenpaa，& Kim，2006；O’Leary & Mortensen，2010)。有关子团队平衡性调节机制的研究有着截然相反的结论(倪旭东，戴延君，姚春序，张宏，2015)，有学者认为子团队平衡可以促进子团队之间的交互从而有利于团队(O’Leary & Mortensen，2010)，另一些学者则认为子团队非平衡可以通过减少冲突而给团队带来益处(Jehn，& Bezrukova，2010)。进一步有学者指出依据不同子团队的类型，子团队平衡性将会产生不同的调节作用：基于认同的子团队不平衡时，会减弱社会分类所带来的消极影响，有助于提升团队绩效；基于知识的子团队平衡时，有利于促进任务相关信息的阐述，从而对团队绩效产生积极作用(Carton & Cummings，2012，2013)。

团队特征。研究结果表明多样化信念、经验的开放性、团队认同程度、团队认知整合程度及信息多样化程度可以消除团队断裂的消极影响，团队断裂带距离则会加剧断裂带的不利作用，而成员地位对断裂带的作用并无统一定论。多样化信念可以使团队成员意识到团队多样化所带来的潜在价值，从而消除团队断裂带所带来的不利影响(Homan，Van Knippenberg，Van Kleef，& De Dreu，2007；Meyer，2012)。团员经验开放性程度高的团队更倾向于接受多元化的信息及观点，从而有助于打破子团队之间的隔阂，进而有利于缓和团队断裂带所带来的消极作用(Homan et al.，2008)。团队认同程度高的团队可以使成员视团队为一个整体，从而减弱社会分类过程中所引起的子团队意识及子团队偏见，减缓团队断裂带的负面作用(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；Jehn，& Bezrukova，2010)。团队认知整合程度高的团队可以增加成员之间相互理解的能力，从而降低沟通障碍使断裂带的负面作用得以缓冲(Cronin，Bezrukova，Weingart，& Tinsley，2011)。信息多样化程度高的团队需要通过沟通才能使成员充分了解队内异质信息，因此有利于提升其团队认同，从而可以在一定程度上消除断裂带的消极作用(Homan et al.，2007a)。断裂带距离大的团队使成员更加不愿意分享自己的信息，会加深子团队成员间的敌意情绪，进一步阻隔子团队之间的互动，从而加剧断裂带的不利影响(Bezrukova，Jehn，Zanutto，& Thatcher，2009；Bezrukova，Spell，& Perry，2010；Zanutto，Bezrukova，& Jehn，2011)。Ely等(2001)认为平等的成员地位可以使成员透过差异去了解其他子团队，推进跨子团队学习从而抵消团队断裂带的消极影响(倪旭东，戴延君，姚春序，张宏，2015)；而Heidl等(2014)则认为当联盟中的成员地位不平等时，会升高联盟解体成本从而降低其解体风险，因此该联盟的解体风险并不会受到团队断裂带的影响。

领导特征。研究表明不论是变革型领导行为还是关系型领导行为均可缓冲断裂带的影响，并且领导角色结构的设置也能调节断裂的影响。变革型领导行为和关系型领导行为会通过为团队设置远大的愿景使成员的团队意识增强及关怀下属使成员之间的沟通更有效率，来抑制社会分类所带来的不利影响，打破成员只关注“圈内”互动而缺乏“圈外”交流的格局；通过促进成员间的互动及知识共享与整合，来强化多样化团队内部的差异化优势所带来的有利影响；最终减轻团队断裂带的负面影响(Kunze & Bruch，2010；陈伟，杨早立，郎益夫，2015)。有学者认为依据团队成立时间而改变领导角色结构将有助于降低断裂带的负面作用，研究表明团队成立初期的领导者任务导向行为以及团队成立一段时间后的领导者关系导向行为均有助于淡化这种消极作用(Gratton et al.，2007)。

任务特征。研究显示任务自主性会加强断裂带的负面作用，而交叉任务配合任务目标的设置以及非正式会议则可以减弱团队断裂带的负面作用。当任务自主性高时，团队成员之间需要高频率的交流和沟通以完成工作任务，从而会提高团队内部发生冲突的可能性，最终加剧断裂带的消极作用(Molleman，2005；Rico，Molleman，Snchez-Manzanares & Van der Vegt，2007)。Rico等(2012)认为当分配给团队成员相互交叉的任务，并且给团队设置一个整体性的任务目标而非子团队任务目标时，可以模糊团队断裂带的界限，从而减缓其负面作用。当高管团队成员更多的采取非正式会议的形式来开展董事会进行任务商讨时，将有利于团队成员之间人际关系的建立，一定程度上打破“圈内人”和“圈外人”的格局，从而降低断裂带的消极作用(Tuggle et al.，2010)。

组织/组织外部环境特征。组织及组织外部环境也会对团队断裂带的作用程度产生一定的影响，比如组织文化的整合程度以及组织外部环境特征将有助于减轻团队断裂带的负面影响，而组织创新能力则会加剧断裂带的消极作用。Bezrukova等(2012)认为当组织与团队在结果导向文化上一致性高时(即组织文化整合程度高时)，成员会因一致的任务目标而更关注彼此之间的相似性而非子团队之间的差异性，从而减弱因团队断裂带而引发的社会分类过程。Cooper等(2013)指出当高管团队外部环境动态性低、复杂性高以及包容性高时，能完全抵消团队断裂带的消极作用并转而使其发挥积极作用；因为处于这种环境下，将会更有利于子团队间的信息交换、稳定互动以及团队内差异化资源的整合，从而使信息断裂带产生正向作用。潘清泉等(2015)指出组织创新能力程度会加剧高管团队内部因性别断裂带而引发的关系冲突，反而对团队结果产生负向影响。

2.4.2.3 对团队结果进行分类

不同类型的结果变量，例如一般工作绩效，创新绩效，角色外绩效(例如：团队层面的组织公民行为)等，需要不同类型或不同程度的信息加工、成员协作等过程。而以往研究也发现，团队断裂带会对不同类型的团队结果会产生不同的作用(Ellis，Mai，& Christian，2013)，并且本文认为可以借由团队冲突这一中介变量来解释其作用机制。

在团队研究中，关系冲突和任务冲突是两类最被广为探讨的团队冲突类型，前者是指团队成员之间因人际问题而产生的冲突，后者是指团队成员之间因工作任务上的异议而产生的冲突(Thatcher & Patel，2011；Jehn，1997；Pelled，1996)。尽管存在分歧，但是目前大部分研究表明，团队断裂带的存在会加剧团队内子团队之间的冲突程度，从而提升团队内关系冲突及任务冲突的程度，进而对团队结果产生影响(Li & Hambrick，2005；Pearsall et al.，2008；Choi & Sy，2010；Thatcher & Patel，2012)。

一般工作绩效。研究结果表明，团队断裂带主要通过关系冲突来影响团队一般工作绩效，并且由于关系冲突的存在不利于提升一般工作绩效，因此团队断裂带的存在会负向作用一般工作绩效(Li & Hambrick，2005；Choi & Sy，2010)。人际偏好及类型的不同会引发关系冲突，而这种冲突由于是因为成员间身份认同及自我感知的差异而产生的，因此往往会导致不利的团队互动从而有害一般工作绩效(van Knippenberg et al.， 2004；Pelled et al.， 1999)。

创新绩效。研究结果表明，团队断裂带会对团队创造力及团队创新绩效产生正向作用(Thatcher & Patel，2012；Ellis，Mai，& Christian，2013)，而这有可能是因为团队断裂带通过激发任务冲突从而提升团队创造力所引起的。有学者提出，适当的任务冲突将有助于团队中非常规性任务(即具有创造力的任务)的完成；团队成员在工作任务上的分歧，不仅可以增加如何完成任务的方案，还能激发认知再评价过程；从而有利于团队创造力的提升(Lau & Murnighan，1998；Jehn，1995)。

角色外绩效。目前有关于团队断裂带对角色外绩效影响的研究，主要集中于探讨团队层面的组织公民行为这一变量上。研究表明团队断裂带会通过任务冲突和关系冲突进而对团队层面的组织公民行为产生影响，前者产生积极影响而后者产生消极影响(Choi & Sy，2010)。任务冲突的存在会使团队内存在不同的“声音”并且使团队成员间愿意彼此倾听这些“声音”，因此其会提升成员间的相互理解程度及团队决策满意程度；成员间各抒己见使团队内存在不同的“声音”，从而有利于提升其对任务的热情及卷入程度，进而提升成员对团队的承诺；成员高程度的团队承诺会导致成员更愿意自发参与工作并作出有利于团队的行为(Jehn，1995;Tekleab et al.，2009;Choi & Sy，2010)。关系冲突的产生使团队成员之间无法互相欣赏，从而不利于团队成员之间的社会交换过程，进而有损于团队层面的组织公民行为(Choi & Sy，2010)。

综上，学者们依据“团队断裂带—团队过程—团队结果”的研究脉络来探讨断裂带的作用机制，然而研究结果表明断裂带的研究结论存在分歧。因此学者们试图通过对断裂带进行分类、考虑团队情境的调节作用以及对断裂带作用的团队结果进行分类来解释研究结论的矛盾。这三个研究方向在一定程度上解释了之前研究结果的不一致性，但是值得注意的是：断裂带分类视角下的研究结论仍存在分歧；有关影响断裂带作用机制的团队情境因素研究仍然可以进一步深入；可以将团队结果进行更为细致的分类。

3 未来研究发展方向

虽然关于团队断裂带的研究已取得许多成果，但是仍存在一定不足之处值得继续深入研究。为此本文提出了关于团队断裂带的研究框架图(如图1)，并根据该框架图进一步提出未来的研究可以从以下几个方面展开。

图1 团队断裂带研究框架图

其一，将团队断裂带作为调节变量。以往研究者主要聚焦于团队断裂带直接的影响作用，但是断裂之后的团队实际上可能形成了一种新的格局，这种格局会对团队成员之间的互动、感知、信任和资源分配等不同方面产生影响，因此可能作为调节变量或情境因素对以往的一些研究现象和结论产生调节作用。研究表明团队断裂带强度可以调节企业产品范围扩张与企业绩效之间的关系(Hutzschenreuter & Horstkotte，2013)，高管团队异质性、企业资源宽度、竞争行为与企业绩效之间的关系(Nolofor，Sirmon，& He，2015)，组织设计特征(外部管理者的绩效管理，团队授权以及知识管理体系)与团队学习之间的关系(Gibson & Vermeulen，2003)。这些研究主要聚焦于团队断裂带结构在组织、团队层面上的调节作用，因此未来研究也可以继续在这一方面进行拓展，例如可以研究断裂带在企业扩张战略和企业绩效之间的关系(Hutzschenreuter & Horstkotte，2013)。

其二，团队成员退出加入的动态机制。以往关于团队断裂带的研究大多都是在静态的框架下开展，团队成员是不变的；但是在现实的组织中，团队可能不断会面临新成员加入、老成员退出这种动态变化。团队内加入新成员将会改变团队原本的断裂带结构、产生新团队断裂带及改变团队动态性(Lau et.al,1998)，并且通过动摇团队固有的社会分类结果而改变子团队的结构属性使子团队规模及数目发生变化，从而影响产出；但是也有学者指出，原本的断裂带格局仍会对之后的团队格局产生一定的锚定作用(Zellmer Bruhn，M.E.,Maloney,M.M.,Bhappu,A.D.,& Salvador,R.B.2008)。基于以上的研究结论，即使团队中一定程度的人员流动会改变原有的断裂带格局并对团队过程、产出产生一定影响，但之前的断裂局面还是可能会对团队互动、对新成员的社会化过程、对之后的团队过程产生影响。这是非常复杂但是有趣的研究问题，并且也具有一定的现实价值，往后学者可以沿着这一方向继续探讨并完善有关断裂带的研究。

其三，社会分类断裂带和信息断裂带的交互作用。目前学者着重探讨人口学特征指标组合所形成的断裂带的影响机制，并且进一步将其分为信息相关断裂带以及社会分类断裂带，进而认为前者主要对团队过程及结果产生积极作用而后者主要产生消极作用。然而，目前许多学者对这一结论产生质疑，因为有研究表明社会分类断裂带和信息相关断裂带并非稳定的消极或者积极作用(Choi & Sy，2010；Berukova，Thatcher，Jehn，& Spell，2012；潘清泉，唐刘钊，韦慧民，2015)。正如Van Knippenberg等人(2004)所提出的CEM模型那样，基于信息属性的断裂带也有可能会激发社会分类的过程，因此从社会分类理论的角度来说，信息属性的断裂带也并不一定对于团队产出都是积极的。故未来研究可以考虑是否有将人口特征指标进一步分类的必要性，而是基于CEM模型综合讨论社会分类断裂带和信息断裂带的交互作用。

其四，进一步研究团队情境因素的调节作用。现有研究探讨了子团队结构属性、团队特征、领导特征、任务特征及组织/组织外部环境特征这五大类变量的调节机制，尽管这些变量已覆盖团队、组织层面并初步阐述团队情境如何发挥调节作用，但仍有进一步深入研究的空间。(1)领导特征有利于团队利用团队多样化的差异性优势(Kunze & Bruch，2010)，而目前有关于领导特征的研究还相对较少。学者们今后可以结合中国文化背景研究一些我国特有的领导方式的作用机制，例如差序式领导的影响。团队断裂带的存在使团队分裂成几个以人口/非人口特征为基础的子团队，而差序式领导的有效运作主要通过自己人部署和外人部署的动态归类来实现(王磊，2015)，换言之实行差序式领导的管理者会依据其与团队成员的关系强度而将成员分为“圈内人”及“圈外人”。“圈内-圈外”格局的存在有可能会模糊原本子团队间清晰的界限，从而对产出产生不同的影响；(2)可以进一步研究组织/组织外部环境特征的调节机制。目前研究者主要考虑的是团队内部特征对断裂带的调节作用，而较少考虑组织乃至组织外部环境特征的影响。Reagans等(2001)将团队多样性与社会网络研究相结合以更好的解释团队间相互作用的影响(姚春序，项小霞，倪旭东，2014)，因此今后的研究可以探讨社会网络对团队断裂带的调节作用。

其五，如何处理团队成员特征不明的情况。断裂带的存在能将团队分裂成几个内部一致而彼此异质的子团队，分裂的基础是多种团队构成特征的组合(Lau & Murnighan，1998)。但是值得一提的是，所有学者在探讨团队断裂带时都默认这些团队构成特征是清晰而非模糊不清的，即通过这些特征可以对团队成员进行精准的归类而不存在无法归类的情况。但是实际情况是，有时候研究者并无法简单的将一些成员进行分类。例如，研究者难以识别一名本科时就读化学专业，而研究生时转而攻读经济学专业的同学，其专业类别究竟是化学还是经济学。而同样的情况也可能发生在人种、功能经验等特征上。团队中存在无法识别特定特征的成员，可能使子团队彼此间的界限变得模糊不清从而对团队产生影响，因此学者可以在未来研究中探讨其作用机理。

其六，断裂带的测量方式。目前团队断裂带的量化测量方式主要有10种，其中Thatcher等(2003)所提出的测量方法最为被广泛使用。但是采用此方法时必须将团队强制分化为2个子团队才能测算断裂带强度，而这并不适用于子团队数目多于2个的团队。因此，学者们必须根据其实验目的选取不同的测量方式量化断裂带，而测量方法的不一致会削弱断裂带领域研究的可靠性及有效性。目前该领域仍缺少一种具有权威性、通用性而可以被相关研究普遍使用的量化方式，需要学者在今后进一步深入探讨。

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TeamFaultlines:ANewPerspectivetoTeamDiversity-BasedonMultipleAttributes

NIXu-dongJIBai-le
(School of Economics and Management,Zhejiang Sci-tech University,Hangzhou 310018,China)

Team faultlines are hypothetical dividing lines that split a team into two or more subgroups based on the alignment of one or more individual attributes,which has drawn researchers’ attention recently.The present study summarizes the current state of faultlines literature to the following themes:the composition of faultlines,the status of faultlines,faultline measurement and empirical findings.According to an integrated framework,the present study provides guidance for future research as follows:faultlineas a moderator,the entry and exit of team members,the interaction between information-based faultlines and social category faulitines,group context moderating the effect of faultlines and so on.

team faultlines,subgroup,measurement,influence

浙江省自然基金项目(LY16G020019)、教育部人文社科基金项目(16YJA630039)和国家自然基金项目(71102114)。

** 通信作者：倪旭东，男，博士，浙江理工大学副教授，e-mail:nienguang@126.com。

B849:C93

：A

：1006-6020(2017)-03-0232-16