平衡计分卡视域下省一流高职院校行政管理部门绩效考核研究

郭 高 萍

(东莞职业技术学院，广东 东莞 523808)

平衡计分卡视域下省一流高职院校行政管理部门绩效考核研究

郭 高 萍

(东莞职业技术学院，广东 东莞 523808)

分析了当前高职院校行政管理部门考核现状、存在问题，引入平衡计分卡思想，对省一流高职院校行政管理部门开展绩效考核指标研究。从服务对象、内部组织、财务管理、学习与成才等四个维度对省一流高职院校行政管理部门绩效考核提出切实可行的对策建议。

平衡计分卡；高职院校；行政管理；绩效考核

引言

2015年教育部印发的《高等职业教育创新发展行动计划(2015-2018年)》指出，尊重和激发基层首创精神，以外部体制创新、内部机制改革、院校功能拓展为抓手增强院校办学活力，提高高等职业院校对市场的适应能力和自主发展能力，并明确提出，“坚持以示范建设引领发展，鼓励支持地方建设一批办学定位准确、专业特色鲜明、社会服务能力强、综合办学水平领先、与地方经济社会发展需要契合度高、行业优势突出的优质专科高等职业院校”。为此，各省陆续开展省一流高职院校、省卓越高职院校等项目建设，为2018年申报国家优质专科高等职业院校积累经验、完善配套、夯实基础。

在省一流高职院校建设背景下，高职院校必须在教学、管理、校企合作、产教融合等方面构建科学、高效、完善、适用的可持续发展机制，进一步提升院校治理能力。院校治理关键在人，重在改革创新，难在绩效考核。如何从强化绩效考核、提升治理能力的角度，促使高职院校适应服务“中国制造2025战略”的新形势、满足培养“大国工匠”、弘扬“工匠精神”的新要求，是各省一流高职院校建设单位需要深入思考的问题。

一、省一流高职院校行政管理部门考核现状及存在问题

高职院校作为典型的事业单位，虽从2010年初开始逐步推行绩效工资改革，但是因所处地域、办学历史、人员构成等多种复杂因素交织，难以出台一项各方认可、行之有效的绩效考核办法，故各省、市高职院校结合当地情况，不同程度地实行绩效考核，但实施效果与预期目标还是存在一定差距。由于行政部门特殊的岗位性质，界限模糊，工作庞杂，国内大多高职院校对各行政管理部门的考核大都还停留在定性评价层面，在较大程度上影响了行政管理人员的主动服务意识和创新服务能力。主要存在以下问题：

1．考核形式简单，评价指标模糊

参照国家机关的考核部署，一般高职院校的考核工作主要集中在年底进行，缺乏季度、半年度等时间节点的过程考核和效果跟踪，把一年工作总结当作工作业绩，不仅缺乏具备激励价值、操作性强的评价指标，而且也缺乏行政工作完成情况对学院中心工作和年度目标的贡献度的分析研究，存在“干多干少”“干好干坏”一个样的现象。

2．重视定性考核，忽视定量考核

行政职能部门的考核，因工作成果难以量化、工作内容庞杂细碎等，绩效考核推广不易，效果欠佳。一般采用队伍建设、管理质量、制度建设等描述性话语，比较空洞笼统，缺乏定量考核的指标。比如，出台行之有效的制度数量、服务群体的满意度、团队人员培训数量、部门廉洁办事节约公用经费额度等。

3．主观介入较多，客观公平不足

高职院校行政管理部门的年度考核，一般包括自评、互评、领导打分等环节，但因绩效考核指标模糊，量化目标缺乏，所以在评价环节就存在很多主观因素。比如，自我感觉一年工作情况不错，就自评满分或接近满分；因多数部门不想得罪其他人，互评时就打比较接近满分的分数，十多个行政部门之间没有拉开差距；学院领导都分管一些部门，对分管部门情况更为了解，对非分管部门工作掌握不足，难免存在一定评价偏颇，所以每个环节的主观因素综合起来，势必影响绩效考核的客观性和公平性。

4．考核过程单一，缺乏双向互动

由于高职院校具备政府部门的层级化特征，所以上级的权力直接影响着下级的态度和举措。对绩效目标的制定上，缺乏目标利益相关者的直接介入，也难以在全院范围内讨论研究，所以考核过程是层级单向输入为主。缺乏民主参与的双向互动，考核结果也很难反映不同群体的发展需求。

二、平衡计分卡思想及适用性

平衡计分卡是美国哈佛大学商学院卡普兰教授(Robert S.Kaplan)和波士顿咨询公司顾问诺顿(David P.Norton)于1990年在研究绩效管理实践中总结，并于1992年在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》中正式提出的概念。平衡计分卡是一种绩效管理方法，核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部业务流程(Internal Business Progress)、学习和成长(Learning And Growth)四个层面指标之间相互驱动的因果关系展示组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标[1]。

虽然平衡计分卡源于要改善企业的绩效水平，以追求利益最大化，但是从提升行政管理绩效的角度考虑，平衡计分卡对于高职院校仍旧适用。当高职院校应用平衡计分卡时，战略制定、客户、财务、内部组织、学习与成长等各方面具体内容的确定需围绕高职院校的特点而有所调整。

1．作为一种组织，省一流校都具备战略目标

平衡计分卡突出战略目标导向，重视将组织的使命、战略进行转换分解为可衡量的指标，然后逐一分层到下一级组织执行，从而使组织从下到上的所有任务和业绩均支撑整个组织的战略，并通过一系列导向结果的过程指标，将组织的行为引向预定的目标。

2．作为教育载体，省一流校更强化管理效益

省一流高职院校历时四年，建设项目系统庞大，涉及部门众多，需要将大部分建设任务分解到行政管理部门，通过平衡计分卡思想，构建科学有效的绩效评价体系，对行政部门工作项目进行有针对性的引导，有利于学院战略目标的有序推进。

3．作为竞争主体，省一流校要抢占发展优势

根据《2015年全国教育事业发展统计公报》，我国现有普通高等学校2560所(含独立学院275所)，高职(专科)院校1341所[2]，高职院校已经占据我国高等教育的“半壁江山”，但同时也面临着激烈的竞争发展环境。省一流校、卓越校从本省众多兄弟院校中脱颖而出，位列本省前20名之后，还将面临与全国其他省一流校的激烈竞争，以赢取发展新优势。所以为了在外部激烈竞争中站稳脚跟，省一流校必须对行政部门及员工进行绩效管理，激励大家将个人成长奋斗与学院实现战略目标的历程结合起来，从而保证组织的长远发展和个人的需求满足。

三、基于平衡计分卡的省一流高职院校行政管理部门绩效考核体系构建

平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工作，更具备战略管理功能，因为它构建的描述组织价值创造战略的四维视角，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务完成的思路。作为一个组织，省一流高职院校和企业一样，也具备战略目标。以广东省为例，本省一流高职院校要“以打造广东高职教育品牌为目标，以综合改革、教师队伍建设、高水平专业建设、加强科学研究和社会服务为重点，建设15所左右全国一流、世界有影响的高职院校，推动我省高职院校全面提升办学水平、人才培养质量和服务发展能力，为我省实现‘三个定位、两个率先’总目标提供坚实的技术技能人才保障和强有力的智力支持、技术支撑”。由此可见，广东省一流高职院校的战略目标必须具备“全国一流、世界有影响”的元素。树立战略目标之后，各省一流高职院校就需绘制战略地图，向全院师生描述战略情况，清楚显示创造价值的关键内部流程目标、支持关键流程实现所需的无形资产。此时，管理团队需构建平衡计分卡框架，对本校战略进行解码，将战略地图转化为具体指标和目标值，并通过制定行动方案来执行战略，分解任务到相应责任部门及个人，让各级组织和个人知道自己的责任及价值。考虑到省一流高职院校具备提供公共产品的组织属性，行政管理部门具有事务性工作多、临时性工作多、工作内容难以量化、业绩任务难以评估等特点，根据平衡计分卡思想，可将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度相应调整为服务对象、内部组织、财务管理、学习与成才等四个维度，并相对突出服务对象、学习与成长等驱动绩效指标，以引导行政管理部门从工作态度、协调合作等方面强化对省一流校建设项目的服务职能，从而助力学院战略目标的顺利实现。

1．服务对象

根据高职院校行政部门特点，可将平衡计分卡中的客户层面置换为服务对象，涉及广大师生、平级部门、校外企业等。服务对象的考量项目包括：服务项目是否齐全、服务项目是否按时按质完成、服务质量效果优劣、服务满意度等，既有定量层面的结果指标，又有定性方面的过程指标，如果行政管理部门出现乱作为、不作为等情况时，对其履职尽责、服务态度等方面的指标也将降低。

2．内部组织

优质的服务绩效是通过组织内部所规定的程序、制定的制度、发生的行为等实现的。所以，组织内部运作情况不仅直接影响规范管理过程，也是影响是否满足服务对象需求的关键。根据平衡计分卡的测量指标，内部组织的考核应更侧重于对服务对象产生较大影响的层面，包括工作制度是否规范、办事流程是否高效、完成效果是否突出、信息化管理手段是否优化资源等。

3．财务管理

省一流高职院校建设项目预算多超出亿元，建设期每年需支出几千万，这对预算管理提出了非常高的要求。所以，为确保项目建设进度与预算执行进度保持相对一致，项目投入经费发挥出应有的使用效益，通过平衡计分卡考量，考核指标需包括预算制订准确程度、经费使用过程是否符合财经管理制度、预算使用效益评估、经费风险控制能力等。

4．学习与成长

省一流高职院校建设中，行政管理部门是否可以提供优质高效的服务，很大程度上取决于行政工作人员的能力和素质。所以，需改变之前重视教师队伍建设、相对忽视行政管理队伍建设的思想，加强对普通行政事务人员的培养，将两支队伍建设均作为齐驱并驾的两架马车，从而带动整个院校队伍水平的提升。考核指标也需相应向培养提升的角度倾斜，包括在职教育计划、外出培训数量和人数、内部人员之间的协作能力、人员职业成长情况等。

本文以广东省一流高职院校综合改革项目中试点二级学院项目为例，构建相关行政管理部门代表之一教务处的考核指标。按照绩效管理思想，该项目战略目标可解读为：调整内部管理机构与院系设置，实现以“教师治学”为核心的院系治理。教务处的职责主要包括教学研究、教务管理、考务管理、竞赛组织、教学质量评估与监控等五大方面，二级学院虽是一个相对独立的办学组织，但还需落实学院总体人才培养目标和接受教务处的宏观指导和配套服务[3]。

表1 省一流高职院校行政管理部门(教务处)平衡计分卡指标体系

每所省一流高职院校具备不同的发展阶段、竞争环境和办学特点，所以省一流高职院校可以根据自身战略目标与竞争优势，在服务对象、内部组织、财务管理、学习与成才等四个维度基础上增加其他评价角度，构建更能促使本校战略目标实现的绩效评价体系。

四、需要处理好的几个关系

1．长远发展目标与短期建设任务的关系

平衡计分卡虽然具备战略工具特点，但更强调财务驱动的绩效评价，其基本的逻辑路线为：学习与发展→内部流程→顾客→财务[2]。从省一流高职院校来讲，大部分都是公办院校，享有政府生均拨款的优惠政策，所以不是仅仅关注财务指标，而是更重视追求本校长远的可持续性发展，省一流高职院校建设项目是办学历史上一个重要的里程碑，并不是终点，所以在运用平衡计分卡时，要充分考虑高职院校的办学目标，动态调整四个维度指标的重要程度。

2．横向沟通与纵向实施的关系

省一流高职院校建设项目大多涉及教务、后勤、财务、人事、系部等多个部门，跨部门沟通的困难和综合协调上的问题难以避免。所以，在推行平衡计分卡体系时，省一流高职院校组织实施部门必须敢于打破组织壁垒，主动搭建技术平台，实现信息共享，加强过程监控，提升信息分析能力，建立限时办结机制，强化督办跟踪管理，才能确保不同部门之间的相互协同配合，顺利完成省一流高职院校的建设任务和战略目标。

3．有形资产与无形资产的关系

平衡计分卡体系的四个维度涉及组织和个人的浮动薪资、能力发展，所以需要省一流高职院校加强顶层设计，将考核评估与薪酬体系挂钩，激励全院上下把工作重点放在平衡计分卡绩效目标和目标值上，投入更多时间和精力，创新工作思路，努力完成一系列标志性成果，包括校内外实验室、捐赠仪器设备总值、科研成果转化业绩等。同时，在省一流高职院校建设过程中，要通过培训学习、技术手段介入等途径，不断提升教职员工个人综合素质、不断锤炼相关部门办事能力、不断提升二级学院的办学水平，从而积累整个学院的无形资产，包括办学质量、文化积淀、社会影响力、业界美誉度等。

[1] 付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2014:213.

[2] 2015年全国教育事业发展统计公报[EB/OL].http://www.moe.edu.cn/srcsite/A03/s180/moe_633/201607/t20160706_270976.html.

[3] 温舒婷.广西高校行政部门绩效考核研究[D].南宁：广西大学,2012:41.

(责任编辑：高 曼)

10.3969/j.issn.1009-2080.2017.04.008

2017-06-22

本文系2016年度东莞职业技术学院科研基金资助项目“基于平衡计分卡视域下省一流高职院校行政管理部门绩效考核研究”(2015c05)的阶段性研究成果。

郭高萍(1980-)，女，湖北襄阳人，东莞职业技术学院副研究员，办公室副主任，硕士。

G471

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1009-2080(2017)04-0034-05