池州市“徽盐连锁”直营店试点经营浅析

■ 祖菊芳

池州市“徽盐连锁”直营店试点经营浅析

■ 祖菊芳

近年来，安徽省盐业总公司面对盐业体制改革，主动作为，积极应对，对安徽盐业产业结构调整、经营机制转换、未来战略发展方向等各方面都作了客观全面的思考，定位准确，推进迅速，成效显著。2013年10月，省公司适时出台了《“徽盐连锁”直营店建设试点工作方案》，鼓励市县公司在连锁零售经营领域大胆尝试，以期建成自有、可控的连锁网络体系，推进公司由商贸批发向零售连锁的战略转型。根据省总公司《“徽盐连锁”直营店建设试点工作方案》部署，12月18日，池州市与其他4家试点单位的28家“徽盐连锁”直营店同步开业。经过3年来不懈的探索与实践，到2017年1月14日香江华庭店盛大开业，池州市直营店已迅速发展为6家。落地生根，步步为营，“徽盐连锁”在池州以强大的生命力在牢牢扎根、默默生长、顽强扩张。

一、基本情况

（一）混合所有制运营体制

开展连锁经营对我们而言是一项新生事物，为了实现对“徽盐连锁”直营店的有效经营与管理，池州盐业招贤纳士，伸出橄榄枝，与“池州市润众国内贸易有限责任公司”进行战略合作，双方共同出资200万元设立了“徽盐商贸股份有限公司”，我方持股占比51%，润众公司持股占比49%，以新设混合所有制公司的形式，双方结成利益共同体，利益共享，风险共担，共同负责“徽盐连锁”直营店的运营和管理各项工作。

为加强对连锁经营的业务管控，2015年8月，公司专门成立了直营店事业部，设管理与财务人员5人，其中1人直接委派到秀山店任店长，全面负责该店一切日常事务，其余人员参与直营店的宏观管理与财务核算，协助合作方开展营销策划、员工管理、货源筛选、物流配送等具体工作。

（二）精细灵活的管理机制

1．人事管理。店员一律向社会公开招聘，无论是普通营业员，还是店长、值班长、商品信息采录员，均实行能上能下、能进能出的管理制度。根据员工工作表现和销售淡旺季，动态调整店员人数，严控人工成本；但对工作经验丰富的较高层次管理人员，则虚位以待，常年招聘。

2．资金管理。坚决执行收支两条线。当日营业款必须当日缴存；各门点根据经营规模，可由店长或门点负责人支取金额不等备用金，用于各店少量现款现货商品的备货，备用金按月结算。

3．商品采配及销售管理。商品采购由各门点报计划，实行集中采购，统一调配，集中采购的优势在于体量大，商品折扣一般不少于10%，以便降低采购成本，提高盈利能力，也有利于保持合理库存，缓解资金压力。

二、具体做法

由最初的不足200m2便利店，到如今的1000m2大型超市；从最初的摸着石头过河，到如今的经营管理模式日趋成熟；由最初的单店亏损，到逐步释放增长潜力，池州徽盐商贸走过了一段不寻常的道路。

（一）独辟蹊径，借船出海

人才匮乏、经验贫乏、资金缺乏，这是直营店建设之初我们面临的现实窘境，再加上现有的管理体制下，员工的经营理念很难在短期内得以扭转，工作积极性难以激发，稳妥之策，唯有另辟蹊径，借船出海。为此，我们与当地连锁零售管理经验丰富的“池州市润众国内贸易有限责任公司”进行战略合作，以新设混合所有制公司的形式，结成巩固的利益共同体，双方共同经营，共同管理。

借他人之梯，登成功之楼。三年来的运营情况表明，合作伙伴凭借其丰富的超市经营与管理经验，在网点选址、店面运营、采购管理等多个环节亲力亲为、精打细算，对新公司扭亏为盈、做大做强起到了举足轻重的作用。

到目前为止，公司“徽盐连锁”店面数6家，在池州地区商超连锁行业位列第二，店面销售总体已实现微盈，“徽盐连锁”在本地已享有较高的知名度和影响力，得到了消费者广泛认知。

（二）慎重选址，成功开店

衡量店址优劣与否的唯一标准是看它能否带来持续增长的经济效益，优良的店址即是一种无形资产。池州公司6家店面均选在学校附近、小区周边或十字路口。其中，香江华庭店位于三江明珠置业、杨浦安置点、香江名庭置业的主入口处，核心商圈居民达2000户，次商圈可辐射香格里拉大型小区和实验小学分校；和谐店位于湖光苑小区、和谐公馆和太阳新城交汇处，近邻南湖小学和供电公司小区；秀山店毗邻杏花村中学与红光菜市场，近邻西街与秀山门广场；2046街区店紧邻职业技术学院。另外，党校店、维多利亚店分别地处生活小区大门主入口，或三叉路口交汇处。

我们对选址的总体要求是：一是网点周边步行5分钟范围内，要有能支撑店面盈利的客流量；二是店面要处在人流主干道上，不仅要有良好的交通条件，还要有便利的配套设施；三是坐落在生活小区的店面，单店面积不低于120m2，以保证店面有足够的商品陈列，满足社区居民基本生活用品的需要；四是对租金要有足够的承受能力，要经过严格的保本点测算后，才能签订房屋租赁合同；五是既要考虑单店的独立生存能力，又要考虑布点均匀，不密不疏，恰到好处。

事实证明，我们在店面选址上可以说是成功的，在开业之初就显示出良好的地理效应。5家店面从开业以来，一直保持着稳定的客流量和销售额。

（三）因店施策，准确定位

在日常工作过程中，我们坚持“统一形象、统一采购、统一配送、统一信息、统一结算、统一管理”的“六统一”管理理念。但是，针对各店面的实际位置和目标消费群体不同，在具体运营过程中，我们注重科学分类，实施差异化管理。在商品结构、促销政策、服务项目、营业时间等方面均有不同。

1．商品结构差异化。譬如香江华庭店与和谐家园店，因地处多个居民生活小区附近，目标人群为常住人口，营业面积较大，经营定位为综合性大型超市，因而引进了生鲜、蔬菜、水果品项，商品结构以生鲜类、调味品类、日用百货类、酒水类、洗涤日化类为主；维多利亚店和党校店靠近居民小区和饮食街，营业面积在200m2以下，经营定位为社区便利店，商品结构以香烟酒水、生活用品和散称食品为主；2046街区店和秀山店分别位于职业技术学院、三台山公园和杏花村中学、秀山门广场附近，顾客多为在校学生和流动人口，因此商品结构以休闲食品、即食饮料、日用小百货为主。

2．服务项目差异化。在学校、公园与小区附近的2046街区店、秀山店和维多利亚店，增设了代购游戏币、火车票、机票和代缴手机费等增值业务，以适应目标人群的消费需求。

3．营业时间差异化。香江华庭店、秀山店、和谐家园店位于居民小区附近，为便于上班族在早班前来店采购，蔬菜采购员要在凌晨一点前赶到果蔬市场进行批发采购，于7点前保证商品上架销售，其它店也必须在7点半开门营业。目前，生鲜水果拉动人气的效应非常明显。

4．人员配置差异化。根据营业面积大小，合理配置人员。香江华庭店是池州市目前规模最大的“徽盐连锁”旗舰店，目前人员配置为24人；秀山店与和谐店为300m2以上综合性超市，目前人员配置在7-8人；2046店、党校店和维多利亚店为200m2以下便利店，实行承包经营制，定薪不定员。

（四）开源节流，降本增效

“一粥一饭，当思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰”，直营店经营三年来，我们通过种种努力，千方百计，开山求源，同时也拿出种种举措，不遗余力，降本增效。

1．严格管控业务流程。为提高商品毛利率，尽可能减少中间环节，采购人员实地到南京、合肥、安庆等大型批发市场了解行情，比货比价，从源头进货，采购适销对路且性价比高的商品。同时，与供货商建立互信机制，以物流托运的方式，货到付款，降低商品成本，切实提高毛利率。

2．争取政府政策支持。2015年，由贵池区商务局申请，徽盐商贸公司被列为贵池区限上企业。2016年2月，徽盐商贸公司申报“促进地方传统商业转型升级”项目， 获得2015年度池州市“商贸活市”专项资金。

3．努力提高后台毛利。上规模才能出效益，量飞跃才能促质变，对1000m2以上直营店，我们向供货方收取的商品陈列费、上架费，以及地堆、端头租用费，基本可以冲抵门面全年租金。同时，由供货方提供导购费，我方在显著位置提供常年固定地堆，如营业员人均工资为1900元/月，供货方需人均支付导购费1450元/月，我方只需人均支付450元/月即可；或由供货方直接聘任导购员，目前设有牛奶导购、日化导购和速冻食品导购等，大大降低了人工成本，提升了后台毛利。

4．不断优化人员配置。根据各店实际情况，不断优化人员配置，如营业面积在200m2以下的社区便利店——维多利亚店和党校店，周边小区成熟，销售相对稳定，人员由最初的4人逐渐调整为2.5人（包含0.5人为钟点工）；2046店开业不久，因职业技术学院校门改向、附近小区拆迁等原因，商圈人流量锐减，公司迅速反应，将店员由最初的8人削减至4人，后经压缩营业面积后，店员又相应缩减到2.5人（包含钟点工）。目前，对这3个店都只核定工资总额，不限店员人数，通过控制人工成本的方式，自主调控各店人员；香江华庭店营业面积1000m2以上，种类全、品项多，开业之初为防忙中出乱，配置了26人，经过20多天的运营，销售已趋于稳定，目前人员24人，已裁减2人，到淡季人员还将进一步缩减，最终人数将控制在18-19人；秀山店与和谐店，开业之初的人员配置均在10人左右，在销售稳定下来以后，分别裁减生疏采购员1名、营业员2名和理货员1名，目前两店人员均为7-8人。其中，和谐店还引进了厂商促销员，降低自有人工成本。

5．合理降低用工成本。参照城区同等岗位员工工资水平，下调各岗位基本工资，降低整体用工成本。在岗位调整过程中，部分员工不能安排上岗的，根据当地最低生活保障和行业标准后，再进行一次性补偿。

6．适当调整营业面积。2046店为直营店试点以来的第一个店面，开业后半年内曾取得过较好的销售业绩。但随着周边小区城市改造，人流量锐减，销售急剧下滑。经认真评估，结合未来发展潜力，我们最终决定保留了该店面。为降低运营成本，我们首先从压缩经营面积上下功夫，先是退租了一间门面，其次与业主多次沟通,年租金由8.5万/年降至6万/年，目前该店已止住了亏损的出血点。

（五）绩效考核，强化激励

1．班组考核。为充分调动员工的主观能动性，对班组实行绩效考核，累计当月各班组销售额（本省香烟除外），对单店两个班组的销售额进行考核评比，对销售额高的班组以50-100元/人实行奖励，按月兑现，以此开展班组竞争，激发员工积极性，提高销售额。

2．强化激励。提高毛利率较高的自采酒类商品销售奖励比例，根据销售额分别给予班组5%-10%的奖励，在增加职工收入的同时，也提高了商品销售毛利率。

3．工资包干。从2016年5月起，对200m2以下的便利店实行工资包干制，根据其日均销售额，确定该店月工资总额。经测算，由各店承包人员根据经营需要，自主确定店员人数，人少则多得，人多则少得。

三、几点体会

竞争是残酷的，竞争也无限公平。“徽盐连锁”直营店经营三年来，我们付出了辛劳的汗水，也收获了成功的喜悦，尝到了失利的苦涩，也品味了逆袭的甘甜。这其中有深刻的教训，也有宝贵的经验，总结起来，主要有以下几点深刻体会：

混合所有制是基础。效率不高、人浮于事、包袱过重、反应迟缓……这些经营管理上的弊端，长期以来一直困扰着国有企业。而允许民营资本入股国企的混合所有制，无疑是为国企引入了一股清流。它不但可以改善国企的经营模式与治理结构，还有利于提高竞争力，确保国有资本的保值增值。让活性更强的山泉注入平静的池塘，一潭水活了；让市场嗅觉更敏锐的民营企业参与到国企运营中，一个企业活了。三年来，我们正是凭借民营企业彪悍的“狼性基因”，才使得池州徽盐商贸在市场经济残酷的“丛林法则”下得以存活，并逐日发展壮大，这也是池州“徽盐连锁”直营店在全省5家试点单位中得以发展的根本。

慎重选址是关键。选址成败不仅关系到网点销售的好坏，更关乎网点后期的业绩成长性。为保障选址成功，公司通常派员深入现场实地考察，有时故意选择在阴雨天，或早七点以前，或晚八点以后，连续几小时蹲守计人流量；有时深入小区与居民拉家常，了解居民的消费需求。为了接手一家位置较好的网点，或者为了将租金压到最低，有时要不厌其烦与出租方进行多达几十次的沟通，甚至是软磨硬泡，直至达成满意的合作协议。

然而，并不是选择了一个好的店址就可以一劳永逸，没有绝对的好店址，也没有绝对的坏店址。如2046街区店在附近小区拆迁、职业技术学院大门改向后，人流量锐减，在此后连续10个月的时间里，一度处于亏损状态，成为拖累整个直营店经营业绩持续下滑的元凶。虽然目前已通过压缩营业面积、调整品项、裁减人员、工资包干等形式竭力挽回损失，但这一事例也从反面验证了，精确选址不仅需要近察实地，还要远瞻前景，因为店址的好坏往往还会受到诸多因素的影响，而这影响对店铺的存亡可能至关重要。

绩效考核是抓手。绩效考核的目的在于激发员工的工作热情，增强企业的运行效率，推动企业的良性发展，最终使企业和员工共同受益。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，只有设置合理的绩效考核指标，建立可行的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则都不过是纸上谈兵。

连锁经营是重点。连锁经营目前已遍布整个第三产业的几乎所有行业，正迅速成为中国最具获利能力的投资方式和创业途径。连锁经营可以通过集中、大批量进货，容易开发稳定的供货渠道，获取更低折扣，达到减少管理费用，降低经营成本，争取更大利润空间的目的，这是独立零售店所不具备的优势，也是连锁经营无法比拟的优越。拢指成拳，方能有力出击，走连锁经营之道，走规模经济之路，才是企业生存与发展的最佳选择。

四、存在问题

“徽盐连锁”直营店经营三年来，虽然销售稳定，业绩向好，但也存在不少问题亟待解决，主要体现在：

一是对直营店经营与管理参与的深度有待加强。目前，公司对经营网点的掌控主要体现在参与店面选址、审核报账票据的合法性等方面，网点运营主要依赖合作伙伴。直营店事业部成立后，我们在货源筛选、签订合同、物流配送、员工管理、营销策划等环节或深或浅地渗透进来，尤其是香江华庭店从筹备到正式开业，直营店事业部全程介入，但也只是协助处理事务性工作，对业务流程参与但不干预。在这种管控模式下，我们的队伍固然得到了很好的培养和锻炼，但对经营管理的关键节点依然缺乏有效把控，“徽盐连锁”团队运营管理能力离市场竞争的要求还有差距。

二是市场竞争激烈，毛利率提升困难。为共同维护好市场零售价格，避免恶性竞争，我们联合当地有一定实力和影响力的连锁超市自行组织成立自律协会，建立缴纳一定数额保证金管理制度，共同执行商品统一零售价格，从而保障毛利率空间，维护共同利益。但池州地区夫妻零售店较多，商品定价灵活。要保持稳定的客户资源，我公司在商品定价中普遍采用低位定价策略，行业零售毛利率在12-18%左右，整体毛利率上行空间有限，提升困难。

三是后续资金无法跟进，规模拓展艰难。池州“徽盐连锁”发展到今天的规模，人才匮乏、后续资金无法跟进的矛盾日益突出，仅靠注册资金200万元，根本无法支撑6个店面的正常运转。根据省总公司《“徽盐连锁”直营便利店建设试点工作方案》支持政策的规定，为了继续以池州主城区为中心，进一步向周边抢滩布点，努力把“徽盐连锁”建设成为池州最具品牌影响力和最大规模的连锁零售企业，2015年9月，我们向省总公司申请了免息流动资金贷款，用于“徽盐连锁”直营店建设与规模拓展。但随着池州市最大的直营店——香江华庭店的开业，流动资金周转困难的矛盾再次突显，资金使用捉襟见肘，规模扩张之路走得十分艰难。

五、提升 “徽盐连锁”品牌效应，提高企业经济效益

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。2017年，我们将在省总公司的大力支持与坚强领导下，深刻剖析当前存在的问题，认真总结已经取得的经验，继续推行精细化管理，充分发挥自身发展优势，进一步提升 “徽盐连锁”品牌效应，努力实现经济效益的再提高和经营规模的再拓展，最终将直营店打造成为与盐业主业齐头并进的支柱产业。

一要进一步加大对经营管理的参与度。以锻炼队伍为基础，以全面渗透为目标，选派公司的精干职工参与直营店日常经营管理。注重团队建设，逐步形成制度化、流程化、常态化的专业经营管理团队，为应对食盐专营体制改革，加速推进企业转型发展，切实发挥 “徽盐连锁”直营店的作用。

二要进一步发挥其对转岗职工的吸纳作用。公司现有直营店6家，目前38名营业员及生鲜采购，除1名店长为公司委派外，其余均向社会公开招聘。2017年，随着盐业体制改革的全面推行，企业内部三项制度改革也将进一步深入开展，精简机构，裁减冗员，是减轻企业负担，轻装前行的必由之路，为此，职工的转岗再就业问题也就变得刻不容缓。直营店经营三年来，对公司的转型发展作出了有效探索，在企业内部三项制度改革过程中，在吸纳内部员工，实现员工的转岗再就业方面也将发挥应有的作用，这不但可以减轻企业的人员负担，还可大大降低直营店乃至整个企业的用工成本，对培育直营店经营人才队伍，加强对直营店经营的渗透与管控，具有举足轻重的作用。

三要进一步提升单店竞争力。香江华庭店地处城乡结合部, 占地1095.29m2，地处池州品牌小学——实验小学分校及三大小区交汇处，该三小区入住率正逐年提高,营业额提升空间大。2017年，我们准备重点把香江华庭店打造为池州徽盐商贸的旗舰店，以该店为主导，与城区5个网点在商品采配、货品流转上相互依托, 从而降低货品采购价格,降低销售成本,以此提高销售利润,进一步发挥规模效益。

限于党校店经营面积不大，周边小区购买力仍有增长空间，我们已与该店相邻的店主沟通，欲承租后扩大党校店经营面积。预期可增加营业额300万元，毛利35万元。

四要进一步完善精细化管理。进一步完善临期商品处置，根据保质期长短，设置不同的扣点和打折时段。保质期在3个月以内的，1个月后开始打折销售；保质期在6个月以内的，3个月后开始打折销售；保质期在1年以内的，9个月后开始打折销售；临近保质期3个月以内的商品，特价销售。

建立健全商品销售台账，设立消费者投诉箱与留言簿，通过销售记录找缺品,通过商品搭配找缺品,通过消费者留言找缺品,以备下期进货补全,满足各类消费者需求,以此提高商品销售额。各店日化类、奶品类、酒水类商品常年促销,拉动各店其他商品的销售。

五要进一步发挥品牌与规模效益。2017年，我们将进一步加大人、财、物的投入，以池州主城区为中心，积极探索乡镇店和外市开店的可能性。年内计划在城北、汇景花园和站前区新开1000-1500m2直营店3家，确保全年零售总额突破5000万元，努力把“徽盐连锁”建设成为池州最具品牌影响力和最大规模的连锁零售企业，领跑池州连锁零售业。

2017年是国家盐业管理体制改革方案实施的第一年，面对新常态下的市场竞争环境，机遇与挑战并存，困难与发展同在。我们将秉承省总公司“抓改革、抓转型、强管理、增效益”的发展战略，以踏石留印、抓铁有痕的决心，坚实走好连锁经营的每一步，打赢企业转型发展的攻坚战，实现经济效益与社会效益双丰收。

（作者单位：安徽省池州市盐业有限公司）

（编辑：梁辰）