连锁超市如何利用全面预算管理指导企业经营

赵馨

【摘 要】凡事预则立，不预则废。连锁超市优秀的全面预算管理，可以指导企业经营，扩大销售额，提高企业利润，还可以使企业扭亏为赢。本文以梁山县水泊商场为例，介绍了梁山县水泊商场利用全面预算管理的方法指导连锁超市的经营，并提出了水泊商场全面预算管理工作中的不足和合理化建议。

【关键词】连锁超市；直营店；全面预算管理；销售毛利率；销售费用率

全面预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划，预算反映了企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。连锁超市以目标利润为导向的全面预算管理，可以使企业的现有资源得到优化配置，从而有效降低连锁超市的经营成本，实现利润最大化。

梁山县水泊商场是一家总资产2.5亿元，拥有14个经营公司和18个直营店的大型现代化综合性商业集团，经过近30年的积极探索和实践，构建了一套切实可行的全面预算管理方法，其成功之处是预算考核方法科学严谨，不足之处是业务预算执行不利。

一、水泊商场连锁超市全面预算管理概述

1.水泊商场连锁超市全面预算的编制方式和方法

水泊商场的预算编制方式是混合式预算，又称上下结合式预算，这是最为理想的编制方式。具体为有意向竞争直营店店长的水泊商场正式员工，分别对各店进行投标，谁投标的利润高，谁的经营方法最切实可行，就用谁的预算，谁就是新一年的店长。这种上下协调、反复沟通的过程，能有效避免预算目标脱离实际的现象，提高预算编制的科学性和合理性。

水泊商场的预算编制方法为定期预算法、固定预算法，这两种预算编制方法，简单易行，能以最快的速度指导新一年的工作。商场总部参考上一年度各单位的实际经营情况，确定各直营店新一年的销售额、销售毛利率、销售费用率和营业利润等并用合同方式落实。由于参考了上一年度的数据并把不足之处进行了改进，各连锁店经理必须通过努力挖掘自身潜力，预算目标才可以实现。

2.水泊商場连锁超市全面预算的执行

水泊商场总部每月都举办调度会议，调度各店预算完成情况，分析全面预算执行中的差异，由执行好的单位介绍成功经验，总部督促执行差的单位，并下达改进意见。通过全面预算管理的事中控制，企业可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业价值的增长。

3.科学设计全面预算考核的指标体系

首先是销售毛利率：即商品销售毛利额除以商品销售额的比率，根据水泊商场各直营店的平均销售毛利率为14%，水泊商场确定各直营店上一年度的销售毛利率低于14%的，本年度预算数定为14%，上一年销售毛利率高于14%的，按实际数确定预算毛利率的比率。比如迎宾直营店，去年的毛利率实际为16.82%，今年总部预算迎宾店毛利率仍为16.82%，又如前王直营店，去年实际毛利率为12%，总部按14%确认前王店新一年的毛利率，因为同样的梁山县零售业行情，水泊商场18个直营店的平均毛利率为14%，毛利率低的直营店，肯定要加强管理和经营，努力达到平均数。

其次是销售费用率：即经营年度各项费用之和除以商品销售额，水泊商场上一年度平均销售费用率为12%，因部分直营店发生了亏损，本年度为扭亏为赢，确定本年度预算销售费用率为11%，费用率高于11%的直营店，本年统一按11%确定本年度的费用率，这样销售额不变的情况下，水泊商场便会多出1%的利润。体现连锁企业向管理要效益的经营方针。当然部分经营出色的直营店，例如馆驿店销售费用率仅为9.9%，所以本年度销售费用率预算数仍定为9.9%。

此外，其他关键全面预算考核指标：销售额、营业利润、平均资金占用，平均库存总额。水泊商场通过以上互相联系，又互相牵制的关键性指标，使全面预算管理在指导企业经营的同时，又避免了各预算执行单位发生只顾局部利益，不顾全局利益的行为。

4.实施预算考核，奖罚并举

全面预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。水泊商场对各直营店经理、助理、柜组长，柜组营业员，年底在完成销售额前提下，对超额完成纯利润预算数的部分拿出一半用于奖励完成任务的各级员工。完不成预算纯利润任务的直营店经理免去经理职务按一般员工安排新一年的工作。水泊商场通过以上方式将全面预算考核的结果与各执行单位员工的薪酬、职位等密切关联，成功的运用了货币与非货币激励相结合的方式指导全面预算的实施，充分调动了各级员工的积极性，同时也给业务管理松散的经理敲响了警钟。

二、水泊商场连锁超市全面预算管理中存在的问题

1.部分企业中层领导不重视全面预算管理工作，经营活动缺乏规划

部分直营店经理不懂财务知识，不会运用最基本的财务比率和盈亏分析方法。例如在2017年度各直营店店长投标竞争中，小路口店原店长编制的2017年度小路口店预算销售额和毛利率、费用率等预算信息竟然和其投标的小路口店营业利润不相符，无奈商场总部只有另选其他预算编制科学合理的投标人接手小路口店。在2017年度的年终考核中小路口店终于扭亏为赢，这充分验证了连锁零售企业高管们经常说的一句话：店长强则店强，店长弱则店弱。

2.预算销售毛利率低于标杆企业太多

企业的全面预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理，对于关键性指标的实现情况，应按月、按周，甚至实时跟踪，并对其发展趋势做出科学合理的预测，提高事前控制的能力。影响水泊商场营业利润的关键指标是销售毛利率和销售费用率，目前水泊商场各直营店平均预算销售毛利率为14%，而其他盈利好的企业，例如河南信阳超市销售毛利率却能达到19%，优秀的标杆企业销售毛利率已超过25%，水泊商场销售毛利率太低，和其他优秀的超市存在很大的差距。

3.预算销售费用率太高

在全面预算执行中，部分直营店销售毛利率太低，人员工资费用却太大，导致部分直营店亏损。例如前王直营店，销售毛利率预算数为14%，但销售费用率实际数却高达15%，这意味着每销售100元商品，毛利润仅有14元，但费用却支出了15元，销售得越多就赔得越多。

4.库存商品预算数存在很大的预算余宽问题

直营店库存管理中，柜组长责任心不强，有的供应商反应：供应商供货给直营店时都是最新日期的商品，但有些食品类商品，因为进货量太多，没有及时卖出去，导致商品过保质期了、不能销售了，柜组长又退给供应商，导致供应商损失。还有部分直营店针织组、服装组库存量太大，积压严重。

5.预算执行中缺乏对亏损单位止亏的控制

部分直营店，例如：前王店和韩垓店，开业已近5年时间，期间一直是亏损状态，由于商场总部采取的是按预算考核实际情况发工资和奖金，亏损的直营店员工工资很低，留不住员工，柜组长经常更换，导致业务十分不熟练，有些新任职的柜组长甚至连最基本的商品盘存都不会，这导致了经营亏损情况的恶性循环。

6.投资预算过于激进，未能将费用控制与价值创造相结合

企业是以盈利为目的的经济组织，利润目标必然是预算目标的主要内容，抢占市场，扩张新店的同时，必须事前预算好盈亏，否则会导致入不敷出、减损企业的经营效益。2018年初，水泊商场新开设了美的亚大型社区店和高庄直营店，美的亚社区是梁山县南部最新发展起来的大型社区，目前业主入住率低，社区购买能力比较有限，美的亚店开业3个月以来累计营业利润仅有17万元，新开设的高庄店开业两个月以来，累计营业利润仅有2万元，但这两家超市的装修费用却高达几百万元，直接导致2018年第一季度，水泊商场整体亏损高达300多万元。

三、连锁超市改进全面預算管理的合理化建议

1.全面预算管理跳出财务部门局限，提倡全员参与

对连锁超市组长以上业务骨干培训财务知识，使其会利用财务管理知识指导经营活动。全面预算管理涉及经营管理的各个流程、环节，只有全体员工树立理念，积极参与，才能上下结合完美做到预算的编制、执行和控制，从而保障企业预算管理目标任务的顺利完成。

2.降低进货成本和竞争对手错位经营

进货向上游靠、向产地靠、向厂家靠，减少商品流通链条上多环节加价现象，降低进货成本，才能提升销售毛利。另外，竞争对手有的商品，我们制定相同的销售价格或价格低于竞争对手；对手没有的商品，我们独有的优势商品，适当提高售价，提高毛利率。

3.降低预算销售费用率

水泊商场平均每年每销售27万元，就需要1位销售人员，而一些标杆企业则是平均每年每销售60万元商品，需要1位销售人员，这说明水泊商场人员占用数多了一半，水泊商场要想在市场竞争中取胜，必须减员增效，降低人员工资费用，大力缩减其他不必要的费用和开支。

4.采取以销定进的方法，使企业保持最佳的存货持有量

以销定进是指企业从销售的实际需要出发，确定购进存货的数量和品种等。企业可通过计算存货可供销售天数和库存商品周转天数等指标来确定最佳的存货持有量，防止存货管理出现过于偏左或过于偏右的极端状况。存货太少，会出现断缺货现象，使企业失去商机，存货太多又会造成积压，所以各部门经理在进货时就应该根据本部门的销售能力确定进货的数量。

5.强店帮扶弱店，对亏损单位及时止亏

对亏损的直营店，商场总部应及时派出经营能力强的直营店进行帮扶，店长指导店长，组长指导组长，及时把优秀的管理方法传授给经营情况差的直营店，如果还是收获甚微，就要考查一下市场竞争的环境了，在全面预算管理中将竞争对手纳入考虑条件是十分必要的，例如：在梁山县韩垓镇有一家水泊商场的强劲竞争对手开的联华超市，这么小的城镇，购买力有限，韩垓店又长期亏损，水泊商场可以考虑实行收缩型战略，减小亏损。

6.大力缩减新店开设的装修费等各项费用预算数

根据国际零售业惯例，一般是租赁经营能获得最大的经营弹性，水泊商场美的亚社区直营店房产购置费3000万元，装修费、设备费也高达几百万元，这么大的资金投进去了，平均每月营业利润仅有5万余元，投入和产出比完全不相匹配，高庄店虽然是租赁经营，但装修费用也比较高，每月营业利润也不高。所以在今后的工作中，抢占市场扩大销售额的同时，应做好投入和产出的预算，大力压缩装修费等新店开办费用，多采用租赁门店经营的方式。

四、结束语

在企业财务管理中，全面预算管理是一个关键的管理环节，企业通过全面预算管理工作的实施，有效进行事前规划、事中控制、事后考核，确保企业经营目标的实现。连锁企业必须重视解决其全面预算管理中存在的各种问题，根据其自身实际情况改进全面预算管理工作，逐步提高其全面预算管理水平，才能更好的利用全面预算管理指导企业经营，实现连锁企业的可持续发展。

参考文献：

[1]陈中华.零售企业全面预算管理研究——以红旗连锁超市为例，中国商贸，2010（28）.

[2]孙磊.连锁企业预算管理研究，财会学习，2017（16）.

[3]杭波.连锁零售行业全面预算管理实务研究——以连锁规模效益为中心.中国商论，2018（4）.