国际一流宇航企业提高预研成效的途径初探及启示

2017-07-18中国运载火箭技术研究院邓杰黄育秋王友利

航天工业管理 2017年6期

◎中国运载火箭技术研究院邓杰黄育秋王友利

◎中国运载火箭技术研究院邓杰黄育秋王友利

今天，一流的预研机构、高效的预研团队和革命性的预研产品，已成为一流宇航企业的重要标志，成为衡量企业核心竞争力的重要指标。为提高预研效率，一流宇航企业致力于培养创新文化、构建完善的预研体系、不断加强对预研工作的支持力度，重视营造用户关系、抢占高新技术领域，并制定了完善的项目管理和技术转化机制。

可以说，预研创新是推动航天技术快速发展、提升宇航企业核心竞争力的重要途径。波音、洛马等企业几十年的发展历程归结起来就是一条不断开拓的“创新之路”。

一、提高预研成效的途径

1．积极营造创新氛围

一流宇航企业对创新的定位不只局限在产品研发，而是要将创新的理念应用到企业运行的各个方面，并转化为一种行为习惯，最终变成企业文化的一部分。

创新文化的一种直接体现是：可以激发团队及个人创造力和革新力的工作环境，激励勇于尝试、能够欣然接受失败的工作氛围。一流宇航企业注重保护、支持那些勇于承担风险的员工，并给员工灌输一种理念，只要你正在做知道如何去做的事情，即使失败也无所谓，重要的是要从失败中学习。

例如，洛马公司的臭鼬工厂总结的促进创新的环境因素就包括以下几个方面：工作方法上的自由；良好的工程管理及任务分配；充分的资源；对员工的鼓励；良好的沟通、合作与协作；对预研工作的认同与反馈；充足的时间；富有挑战性的工作；急需解决问题的压力。

2．打造流畅的研发渠道

波音、洛马等企业不仅拥有标志性的预研机构，如“鬼怪”工作部、臭鼬工厂，还建立起完善的预研创新体系。

波音公司建成集中统一管理、分级协同实施的科研体系。波音公司的科研体系由总部级的科研中心以及各业务部门的科研机构2个层级构成。总部级的科研机构包括“鬼怪”工作部、信息技术部、技术合作部和知识产权部，而综合防务系统公司和商用飞机公司也根据产品领域建有相应的科研中心。这些机构各司其职、互相协调，形成了高效有序的科研体系。

洛马建设了涵盖作战概念研究、装备设计和先进技术研发的各层级研发机构。其中，创新中心作为总部级研发机构，重点研究未来作战概念；臭鼬工厂、先进技术中心等其它各层级研发机构则主要从事预研装备设计和先进技术研发。

洛马打造了三级技术研发渠道，主要依托小企业、高校和国家试验室开展基础研究，经费大多来自国家基础研发投入；在此基础上，公司内部试验室从用户需求出发，利用自筹资金重点开发创新性、突破性技术；待技术达到一定成熟度后，洛马吸引用户研发资金推动技术的成熟和转化，形成创新的产品和项目。这种三级的研发渠道能够有效抑制预研项目的风险，更好地满足美国航空航天和防务事业的新需求。

3．抢占高新技术领域

一流宇航企业重视预研领域的高投入，其研发和创新活动的资金主要来自政府或其它用户资助以及公司自筹。目前，波音和洛马每年度的研发总费用大概在40～70亿美元。其中，企业自筹资金的使用主要倾向于发展能满足用户需求的创新技术和项目，并且特别重视对新领域的占领。

在自筹预研项目的选择上，企业也有相应的标准，如洛马臭鼬工厂提出投资进行内部研发之前必须了解以下3件事：项目有没有价值？用户会不会认为有价值？用户如果有钱会不会买？如果都能得到肯定答案，才会转入实际研发。

4．联合推动产品研发

（1）重视倾听用户声音

洛马导弹和武器火控事业部（MFC）在培养良好用户关系方面的表现尤为突出，该事业部还曾获得美国波多里奇国家质量奖。

MFC的理念是“用户第一”，制定了“倾听用户声音”的工作流程，通过面对面沟通、电子邮件、书面反馈等方式，收集用户的反馈意见，进行评估后作为需求输入，用于指导、改进自身的产品设计。MFC一方面邀请用户进入其开发团队，甚至邀请用户进入公司的决策层会议；另一方面，高薪聘请与潜在用户有关系的人员，开拓新市场。

MFC还会持续关注新闻媒体、了解竞争者的信息，编辑针对主要竞争对手的竞争情报报告；在每次竞争结束之后、无论输赢，MFC都会与用户共同总结经验教训，获得关于竞争对手的反馈信息。

在提升用户忠诚度方面，MFC注重提高产品交付和用户保障能力。凭借产品的高性能和高可靠性，争取客户、建立市场份额；为留住客户，MFC会在产品全寿命周期的各个阶段提升性能、满足超出合同规定的性能要求。此外，MFC还设立投诉管理流程，能对用户的投诉信息迅速响应、及时分析、快速调整，恢复客户对MFC的信心。

（2）邀请用户共同开展产品研发

波音提出“以客户需求为导向”的预研模式。

为实现与用户需求的紧密结合，波音每一款机型研发都是从客户开始的。波音首先了解用户需求，了解用户期望的飞行性能和运行模式等信息。在研发过程中，波音还会不断重复这样的过程，使用户参与到飞机的设计当中，这样可确保最终交付给航空公司的机型有助于用户实现他们的商业计划。

洛马采取“集成+服务”的预研管理和产品开发模式。

为争取国防部和军方用户，洛马公司更加积极主动，采取“集成+服务”的预研和产品开发模式。洛马已不满足于听取军方用户的意见，而是更加设身处地为用户服务，与军方用户共同探讨未来可能的作战概念、作战需求和装备需求，帮助军方更好地认识未来战争，赢得用户信任，进而推出自己计划发展的新装备。

2005年4月，洛马在臭鼬工厂基础上成立创新中心。创新中心专为美国执行军事任务和维护国土安全建立作战概念并提供系统解决方案。在洛马内部，创新中心联接各业务部门的高端试验室，能以“横向集成”的方式集中所有部门的研发资源，利用公司最优势的工艺技术开发出特定的方案。在公司外部，创新中心通过加密的安全宽带网络，与政府或美国军方指挥部、实验室联网，使公司各领域专家能够与政府开发人员进行实时的虚拟协同工作。创新中心帮助洛马在“网络中心战”、“全球快速打击”等军事变革中占据先机。

5．提高技术转化效率

在预研管理方面，一流宇航企业已形成科学、系统的管理原则、流程和方法，能够有效提升预研效率，典型的管理原则如洛马臭鼬工厂凯利•约翰逊的14条原则。

此外，企业特别重视内部预研技术的成果转化，并形成一套完整的管理机制，主要涵盖3个方面的要素：顶层战略规划、流程管控评估和转化保障措施。

（1）战略规划是预研技术成功转化的前提

一流企业至少要制定年度战略规划，管理层会开展投资分析，明确长期市场需求，确保技术研发活动能够最终应用到未来的产品。

企业管理者将确定哪些项目相关性大、可行性高，哪些技术适合哪些产品，各个项目是否能得到合理的资源，企业是否想第一个进入市场。当出现新方案时，企业管理者可能会设立新的预研项目，可能依赖外部资源进行技术研发，或引入新的人才填补技术空白。不相关的或可行性差的项目将被终止。

（2）管控评估验证技术转化的成熟度

在选定项目后，这些项目就进入研发“渠道”（技术探索、研发和转化过程），企业会设置管控流程。在各个节点，研发部门主管需要评估技术进展，保证这些项目在转入下一阶段之前能够满足具体的技术标准。在技术转化为产品之前，资金的管理、监督和使用权归研发部门所有。

技术转化过程中，研发部门需证明新技术能够满足产品部门对成本、进度和性能的要求，根据经验，过高的生产制造成本是产品部门放弃技术转化的主要原因。此外，研发部门还必须解决好知识产权问题，这是公司能否成为市场领导者的重要因素。产品部门必须解决人员和组织问题，如采取新技术后，工作方式需要哪些转变以及如何对人员进行培训等。产品部门还要和研发部门解决好后续的资金支持问题。

（3）技术转化的保障措施

一是技术转化协定。协定的具体内容因公司而定，但一般包括具体的技术和商业化成熟度标准，如成本、周期和性能特征等。研发部门必须对这些标准进行验证，使产品部门经理同意接受这些技术。

二是联系人。联系人负责解决转化过程中的具体细节和问题。一流企业研发部门和产品部门都设有联系人，主要包括执行经理、联络员和技术专家3个层面的沟通。执行经理主要解决各自团队中的工作障碍，并合作解决2个团队之间的协作障碍；联络员是2个团队中主要的协调、合作和沟通接口；专家主要负责技术层面的沟通，确保技术转化工作顺利完成。

三是标准。一流企业采用产品标准来评估转化技术的成熟度，如质量、功率和可靠性测量法等；采用过程标准来衡量技术开发对产品的影响并确定需要改进的领域，如利润增长和周期。

除了技术标准，波音公司还会跟踪实际转化到产品中的技术数量，并制定标准来评估新技术对于飞机订单的影响，以及它们在降低制造成本方面的能力。