国企善治要做好三篇大文章

卫文省

目标考核，就是要动真碰硬，完不成任期考核目标，直接下课，不再安排其他职务才对！不在目标考核上动真碰硬，国企改革就只能是游戏，起不到改革的作用

《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》2017年5月发布，是为推动国企改革的又一重要文件。作为重大使命，国企改革应该做好三篇“大文章”。没有“人”，就没有“企”

“企业”的“企”字，就是把“人”拿走企业就“停止”了：没有“人”，就不可能有企业和企业的辉煌，国企也是这样。

解决好“干部身份”问题。众所周知，我国目前的干部管理体制，国企领导视同党政干部。这带来一个不好的问题：作为国企负责人，“我”干不好，可以调去别的国企、政府机关。在人为割裂了国企负责人与企业的血脉联系的同时，直接导致对国企本身缺乏认同感和归宿感，不能与企业同呼吸、共命运，这是相当一部分国企搞不好的重要原因。可喜的是，一些地方如山东已经开始对国企干部身份问题进行改革，试行契约化管理、职业经理人制度。国企改革最终要彻底解决好国企负责人的“干部身份”问题，断其后路，让其置之死地而后生。

解决好“近亲繁殖”问题。相当部分国企尤其是煤炭类国企，员工的构成上存在着严重的“近亲繁殖”问题：员工的子女在就业上优先安排。其后果就是，员工不好管，因为上下左右都是各种关系，牵一发而动全身。同时，优秀的人才难以引进来，因为位置都被员工子女占据了。长此以往，在人力资源的管理上，企业一潭死水，缺乏鲶鱼效应，不利于员工整体素质的提高，对于国企的长远健康发展非常不利。没有大量优秀人才的加盟，这个“企”字的上半部就属于不合格的工程，不“冒顶”就不错了，哪还能健康发展？

解决好“人浮于事”问题。一直以来，国企的机构臃肿，人浮于事，已经成为顽疾。需要痛下狠手予以解决：因事设岗，竞争上岗，优胜劣汰；目标考核，完不成任务、不服从管理，因重大渎职、失职给国企带来重大损失的，坚决下岗。当然，这需要有机制，谁走谁留，要让当事者服气。

解决好“内部消耗”问题。这是管理学上的“猴子爬树”现象。一群猴子，互相扯皮，揪尾巴，捣乱，最终都爬不到树上，吃不到鲜美的水果。长期以来，国企搞不好的原因就有“内部消耗”这个毒瘤。这就要求在进行人力资源管理上，进行科学调配，保证1+1>2。

不能管得过严，也不能放任自流

管理不是简单意义上的严防死守，管得过严，可能让国企缺乏活力；放任自流，又会让国企处于失控状态。

解决好“目标考核”问题。白猫黑猫，抓住老鼠才是好猫。一位优秀的国企负责人，应该是能够带领所属员工创造优良业绩的人。之前，国企的考核多数停留在纸面上，企业亏损了，负责人大不了免职，过段时间又去别的国企当领导，甚至调入政府机关。这种考核机制不公平、无效。目标考核，就是要动真碰硬，完不成任期考核目标，直接下课，不再安排其他职务才对！不在目标考核上动真碰硬，国企改革就只能是游戏，起不到改革的作用。

解決好“堵塞漏洞”问题。漏洞很多，诸如负责人的浪费挥霍占用，要害岗位员工的吃、拿、占，个人开办企业直接与国企做生意。俗话说，千里长堤，毁于蚁穴。

解决好“激发活力”问题。长期以来，大锅饭是国企文化的主旋律。这培养了员工的惰性和不作为，只是按部就班地工作，就理所当然地认为国家会负责。长此以往，大家都得过且过。要从管理上解决好激发活力的问题，除了鲶鱼效应，主要是从考核机制上解决问题，真正的奖勤罚懒，多劳多得！

解决好“应对危机”问题。如，所处的行业出现了不利因素，怎么办？国家相关政策发生变化，对国企经营管理带来巨大影响，怎么办？前些年煤炭行业的周期性困境，造成全行业亏损，哀鸿遍野，手足无措；部分国企面对机制灵活的民营企业，在竞争中败下阵来。

做好“公司治理”这篇大文章

公司治理的关键就是，监督管理者的绩效和保证管理者对股东和其他利益相关主体的责任。一个现代公司能否搞好，在很大程度上取决于治理机制是否有效。国企改革的成功与否，与是否做好“公司治理”这篇大文章很有关系。

解决好“三会定位”问题。股东会是企业最高权力机构，必须在国有出资人和国企之间寻找最好的利益平衡点，对国企既不能放任自流，也不能管得过死，要保持活力，通过努力让国有资产保值增值才是硬道理。董事会必须为国企自身的发展做出高质量的决策，董事身份是职责和义务，而不应该对应什么干部级别，更不应该不负责任、不作为、乱作为、胡作为。监事会的主要任务是监督董事会和经理层成员的履职情况，保证他们在依法合规的前提下为谋求企业发展和员工合法权益而努力。监事的监督要见真章！监事一旦成为摆设，国企就随时可能出大事。监督的重点是董事会决策、经理层日常运作、财务管理、违规隐患等。

解决好“高管履职”问题。从国资部门到股东会再到董事会、监事会，各个层面者隈想方设法为高管履职创造必要的环境，保证其在分管的工作范围内能够有自主权、独立开展工作。当然，对高管的任期目标考核和问责一定要跟上。“你”顺利甚至超额完成任期目标考核，可以留任、晋升；完不成考核，甚至因为错误决策或包藏私心给经营管理带来损失者，要视情况轻重追究其相应责任。用奖惩分明来调动高管履职的积极性。

解决好“高管提名”问题。从知根知底、熟悉环境、有利工作衔接等方面来看，对高管的培养和成长来说，尤其是提名环节，国资部门应该给予董事会更大的自主权，只是从任职资格等方面把关，尽量减少从别处派遣，要为国企的长远发展负责，不能是赌时之气、耍威风。2017年，江苏省信用联社派往已上市的地市城商行的高管，不是有被董事会否决的吗？要从高管提名环节上的逐步放手调动员工献身国企改革发展的归宿感和自觉性。当然，逐步放手高管提名权的同时，要做好问责机制，一旦出现高管违法违规，切实做好对提名者的问责。

解决好“规范运作”问题。俗话说，不依规矩难成方圆。国企的规范运作范围很广：法律法规、党和国家的方针政策、国企自身的规章制度等。可以参照上市公司来进行。彻底解决好独立性问题（人员、资产、财务、机构和业务独立），努力确保“三会”能够按照相关法律法规和议事规则真正发挥作用；经理层积极发挥作用，搞好日常经营管理。其间，国资部门、大股东等要身体力行做出表率。