浅谈供应链一体化

何春明

【摘 要】供应链是21世纪企业创造利润的新起点、供应链竞争是企业竞争的新形式、供应链管理是物流管理的新方向，物流专家和供应链研究者提出了大量的供应链思想和管理理论。但是，由于供应链概念的出现只有短短的30年时间，缺乏理论的沉淀和实践的验证，影响了供应链一体化的实现。文章总结了以往工作和教学过程中关于供应链管理的实践和思考，提出了通过常态化项目管理实现供应链一体化的设想。

【关键词】供应链管理；供应链思想；供应链一体化；常态化项目管理

【中图分类号】F279 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）11-0048-03

0 引言

1982年，英国物流专家凯斯·奥利弗（Keyes Oliver）和迈克尔·韦伯（Michael Weber）在《观察》杂志撰文，首次提出了“供应链管理”的概念，供应链作为一个全新的物流管理概念第一次進入研究界的视野。1985年，“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael Porter）在其代表作《竞争优势》中正式提出了“价值链”的理论框架，提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系。针对“价值链”的研究催生了大量供应链管理的相关理论，1987年英国的克兰菲尔德大学（Cranfield University）首次开设了供应链管理课程，并且设立了供应链管理硕士学位（MSC），意味着供应链管理成为管理学科体系最年轻的成员。2005年，美国物流协会（CLM）更名为美国供应链协会（CSCMP），代表了供应链管理是物流管理最新的发展方向。

马丁·克里斯多夫（Martin Christopher）认为，现代商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。笔者从事供应链管理将近10年时间，在工作和教学的过程中深刻地意识到供应链对于企业的重要性，但同时也看到了全球供应链正在受到供应链职能僵化和供应链效率降低的干扰，研发和制造业外包层次的提高、供应商网络容纳能力的扩大、新技术的应用、更短的产品生命周期、瞬息万变的客户喜好、市场的国际化及生产的扩大等原因使得现在的供应链比过去更加复杂，因此供应链更加脆弱[1]。

1 供应链理论缺乏完整和公认的体系

自1982年供应链管理概念出现以来，大量的学者对其进行了研究，撰写了大批论文和专著，提出了相关理论，但是大多缺乏代表性和权威性。一个成熟的管理科学，其定义和研究范围必须是明确且公认的，而供应链管理恰恰缺乏这2点。

目前，学界存在多个关于供应链和供应链管理的定义，比如马丁·克里斯多夫认为：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程活动的上游及下游企业组织所构成的网络[2]。格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C Stevens）认为：供应链是指通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流，开始于供应的源点，结束于消费的终点[3]。美国供应链协会发布的定义如下：供应链涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力，供应链管理贯穿于管理供应与需求、原材料与零配件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销及向顾客交货等的整个渠道[4]。我国物流术语的国家标准则定义如下：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所组成的网链结构[5]。马丁·克里斯多夫和中国国家标准强调的是供应链结构，格雷厄姆·史蒂文斯注重的是供应链活动，美国供应链协会则着眼于产品和服务的供应流程。

供应链管理涉及的研究范围也有争议，中国国家标准认为供应链管理涉及商流、物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制[5]。美国供应链协会认为供应链管理涉及外包、获取和转化、全部的物流活动以及渠道伙伴之间的协调与合作[4]。格雷厄姆·史蒂文斯则认为供应链管理主要涉及企业资源的集成[3]。上述定义和研究范围的不一致，充分体现了供应链管理思想还没有成熟，缺乏完整和公认的理论体系，尚处在百家争鸣的状态。

供应链管理思想的不成熟、过于理想化给研究和教学工作带来了很多困惑。笔者在教学实践中接触的供应链管理书籍存在着引用理论相互冲突甚至前后冲突、章节内容和其他课程重叠、参考数据落后、案例不具代表性等问题。这就要求在研究过程中用理性的眼光审视供应链管理思想，在教学过程中用理论联系实际的方式验证供应链管理理论。

2 供应链管理的核心是一体化

供应链管理的核心是一体化，包括信息一体化（即信息在供应链内部充分共享）、决策一体化（即企业决策要综合所有节点企业的具体环境）、流程一体化（即节点企业的流程设计要相互衔接并且互补）和收益一体化（即供应链收益统一分配）。然而，供应链实际上不是一个实体，是由多个节点企业按照一定的规则进行交易，使得各种资源流以最小内耗在系统中流动，并在不同的节点上进行转换，从而实现整个系统利益最大化的虚拟组织。在这一系统中，每个企业都无法控制其他企业的行为，只能通过协调的方式使得整个系统协同化，以提高其运作效率[6]。供应链的以上特性决定了一体化的实施存在的障碍。

信息一体化的障碍主要体现在资金、技术和供需博弈上。建设供应链信息管理系统的资金投入是非常高的，以SAP为例，为一个500人的中型企业建设模块基本完整的ERP系统（MySAP版本），报价超过300万元，每年还需额外支付30万元的维护费用，这对于以中小企业为主的绝大多数中国企业来说是难以承担的。技术问题也是实现信息一体化的主要障碍。信息一体化不仅仅是每个节点企业建立信息管理系统就一劳永逸，最主要的是要将各个独立的信息管理系统链接起来，实现信息的自动收集、自动处理及实时互动。这种链接和互动并不是简单地通过互联网连接就可以实现的，而是必须建设专门的数据平台和操作系统，同时还应兼容不同节点企业的具体环境，就目前的IT技术水平而言，难以实现通用化和大规模推广。供需博弈是人为地对真实信息的扭曲，供应链的各个节点企业在本质上都是独立的企业，出于对更高利润或者其他利益的追求，隐瞒真实信息对于合作双方来说都是司空见惯的手段，这一点是实现信息一体化最难以克服的障碍。

决策一体化的障碍主要来自企业战略和企业组织结构的差别2个方面。企业战略是企业根据环境的变化，自身的使命、资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜的一系列整体性、长期性、基本性的规划。企业战略是企业制定其他各项决策的基础和依据。构成供应链节点的各个企业所在的具体环境、企业使命、企业资源和实力的差异决定了各自的企业战略必然存在差别，这就给决策一体化带来了障碍。企业组织结构是企业内部各个构成要素相互作用的联系方式或形式，是企业资源和权力分配的载体，主要由企业的所有制性质、企业规模和企业生命周期等微观环境决定。常见的企业组织结构包括直线制、职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制和流程制等类型，不同类型的组织结构，其决策方式、决策权限存在着很大的差别。供应链各个节点企业的所有制性质、规模和生命周期的差异决定了各自的组织结构同样存在差别，这也给决策一体化带来了障碍。

流程一体化的障碍主要表现在标准差别和绩效考核差别2个方面。标准差别主要是指质量标准的差异，质量标准可以分为企业标准、行业（部局）标准、国家标准、洲际标准和ISO标准等，各种标准之间可能存在明显的差异，这就给供应链节点企业之间实现流程一体化带来了障碍。笔者供职于某德资企业期间就亲历了类似的案例，该企业执行德国的质量标准DIN73451，其中关于产品外径的要求是-1 mm，而它在中国的客户多数是执行中国的质量标准GB/T 5764—1998，其中关于产品外径的要求是-0.43 mm。这样就导致了该企业在“戴克”“大众”“通用”等公司可以获得免检、直接进入生产线的产品，在中国的各大汽车企业必须经历质检、采购异议、签订MOU等额外的流程，流程一体化难以实现，大大延迟了汽车上市的时间。绩效考核差别是指供应链各个节点企业内部绩效考核的内容、方式、标准、奖惩的差异，这种差异同样也对供应链流程一体化形成了障碍。比如，常用的KPI“存货周转率（Inventory Turnover）”，这个指标通常是越高越好，采购和仓储管理部门常常使用小批量、多频次采购的方式来获得较高的存货周转率，但小批量、多频次采购的方式又会降低供应的稳定性，导致缺货率上升，给生产及其他后续流程带来不利的影响。

收益一体化的障碍主要源于节点企业地位的差别。有学者提出了供应链资本通过影响供应链企业间的资源交换和合作影响供应链绩效的研究框架[7]，认为收益一体化是供应链环境下最理想的利润分配模式，有助于分销终端获得最大的价格竞争力，有利于节点企业之间建立长期互信的关系，是供应链维持长期稳定的决定因素。但是在实际运作过程中，核心企业通过对信息、分销和供应链组织权等要素的垄断占据了强势地位，往往自觉或者不自觉地获得更高的利润分成，这就给收益一体化带来了障碍，使供应链一体化受到干扰而中断，从而引起损失[8]。许多案例表明，供应链中断一旦发生，不仅会在短期内带来较大的损失，对企业财富的长期影响也非常明显[9]。

3 常态化项目管理有助于实现供应链一体化

供应链的一体化思想在现有环境中存在着巨大的实施障碍，短期内难以真正实现。笔者认为，可以通过供应链的常态化项目管理实现供应链一体化思想的部分目标。

项目管理是管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策一直到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[10]。项目组成员来自企业的不同职能部门，具有不同的专业知识，因此项目管理可以帮助企业处理跨领域的复杂问题，并实现更高的运营效率。供应链的常态化项目管理是指把项目管理上升到供应链层级，各个节点企业针对性地派遣相应的管理人员参与项目组，对供应链涉及的信息流、物流和资金流进行常态化管理。项目管理具有五大特征：项目管理的整体性、项目目标的明确性、项目与环境之间的相互制约性、项目实施的一次性及项目成果的独特性[11]，其中部分特征有助于供应链一体化思想的实现。项目管理的整体性包括范围的整体性、目标的整体性和过程的整体性。在供应链环境下，范围的整体性是指所有节点企业均派遣具有足够权限的人员参与项目管理；目标的整体性是指项目组成员对于项目目标具有统一的认识，并为此共同努力；过程的整体性是指项目管理涉及所有节点企业的整个流程。显然，范围的整体性有助于信息一体化的实现，目标的整体性有助于决策一体化的实现，过程的整体性有助于流程一体化的实现。

项目目标的明确性包括时间目标明确、成果目标明确和约束目标明确。时间目标明确是指项目有明确的开始和结束日期，在供应链环境下，则需要把整个项目时间分解到各个节点企业的各个流程，明确每个流程的入点和出点。成果目标明确和约束目标明确是指项目有明确的绩效考核标准，在供应链环境下，则是需要确定各个节点企业的阶段性质量目标和资源分配方案，使之相互衔接、相互兼容、相互补充。项目目标的明確性有助于流程一体化的实现。

项目与环境之间的相互制约性是指项目能否通过立项、顺利实施、结项和交付使用，总是受到当时当地环境的制约；而项目在其实施的全过程中又会对环境产生影响。在供应链环境下，则是表现为项目管理的实施和各个节点企业的环境相互制约，项目管理的实施离不开所有节点企业的支持；而项目管理的收益决定了供应链的整体收益。项目与环境之间的相互制约性体现了节点企业个体的重要性，有助于收益一体化的实现。

项目实施的一次性特征则是实施供应链项目管理需要克服的。供应链的建设基于长期稳定的供应和需求，供应链节点企业之间需要建立长期互信的战略合作伙伴关系。因此，供应链项目管理小组必须是常设性机构，供应链项目管理应该是以订单为驱动的常态化管理。这是供应链项目管理和企业项目管理本质的区别。

4 结语

虽然供应链管理思想存在着诸多不足，供应链管理实践面临着许多制约，但是不可否认，供应链是21世纪企业创造利润的新起点、供应链竞争是企业竞争的新形式、供应链管理是物流管理的新方向。通过近30年的实践积累和理论总结，供应链管理思想正在逐步成熟、供应链管理体系正在日臻完善，成为管理科学大家庭中冉冉升起的一颗明星。

参 考 文 献

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[责任编辑：钟声贤]