挣值法在项目成本控制中的应用

无锡科技职业学院国际商学院朱晓芸

挣值法在项目成本控制中的应用

无锡科技职业学院国际商学院朱晓芸

项目管理作为一种现代化的管理手段和方法论，成为控制项目范围、成本、进度和质量，确保项目成功实施的有效手段而被广泛采用。本文通过吉电公司大型空冷系统项目Y为研究对象，模拟挣值管理法在空冷项目管理中的应用，为综合管理项目目标和风险进行有益尝试，改善当前空冷项目管理中出现的各种问题，并希望将这些分析运用到实践中，形成诸如项目绩效分析报告、风险描述模板、经验教训手册等项目管理组织过程资产，为完善项目管理制度做一些初步尝试。

项目管理 挣值管理 成本控制 风险管理

一、引言

项目管理作为一种现代化的管理手段和方法论，成为控制项目范围、成本、进度和质量，确保项目成功实施的有效手段而被广泛采用。但在现实的项目管理实践中，并不乏项目停滞、延期、成本超支或者质量达不到设计要求，甚至出现重大事故导致项目终止或者失败的案例。挣值管理运用领域逐步从军事武器研发拓展到各种大型研发和建造项目。该方法通过比较项目在某时点，按照进度计划应该完成的工作量、实际完成的工作量和完成这些工作量消耗的实际成本来衡量项目当前的进度绩效和成本绩效，并通过当前绩效预计项目成本和进度。本文从项目管理及挣值管理理论入手进行分析，围绕电站空冷系统项目进行分析，以吉电公司空冷项目为例，力求为推动相关理论探索做出有益的尝试。

二、项目挣值管理法指标体系概述

挣值管理法指标体系包括绩效评价指标和预测指标两部分。两类指标的关系如图1所示：

图1 挣值管理指标体系

（一）进度偏差（Schedule Variance，SV）是EV和PV之间的差异，是项目进度绩效的指标。计算公式为：

当SV>0时，表示实际进度提前；当SV=0时，表示实际进度与计划进度相符；当SV<0时，表示实际进度较计划进度延误。

（二）成本偏差（Cost Variance，CV）是EV和AC之间的差异，是用来检查项目成本绩效的指标。计算公式为：

当CV>0时，表示实际成本低于预算成本；当CV=0时，表示实际成本等于预算成本；当CV<0时，表示实际成本大于预算成本。

如果SV和CV转换成效率指标，则可以将项目成本和进度绩效在所有项目之间进行比较，克服了不同规模项目之间在绝对值差异没有可比性的问题。

（三）费用绩效指数（Cost Performance Index，CPI）指预算费用与实际费用之比。公式为：

当CPI>1时，表示实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用一致；当CPI<1时，表示实际费用高于预算费用；

（四）进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）指项目挣值与计划值之比。公式为:

当SPI>1时，表示实际进度超前；当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同；当SPI<1时，表示实际进度延误。

挣值管理的基本参数和绩效指标之间的关系如图2所示：

图2 挣值基本管理参数关系

三、案例分析

空冷项目Y为2×600MW等级超临界空冷机组，位于我国吉林省，隶属于五大电力公司之一的中电投吉电股份公司。项目分为两台机组，1号机组于2014年8月通过168小时满负荷试运，一次并网成功，成为吉林电力股份有限公司首台并网试发电的600MW超临界空冷火力发电机组。

（一）项目Y启动阶段

（1）制定项目工作分解结构WBS。按照项目Y合同规定的交付范围表制定项目WBS。如表1所示，该项目的交付包括空冷系统的基础设计和详细设计；两台空冷机组管束共1280台；作为支撑的钢结构件、管束测梁、风机桥架、风机起吊梁、管束专业吊装工具共1441吨，按照各部件所处的不同位置，在WBS中显示为上部钢结构和下部钢结构；和空冷系统运行相关的仪器仪表，如超检漏仪、凝结水温度测量仪器；项目管理、现场监理、安装调试服务费和项目设计联络会费等。

（2）编制进度计划：按照业主对项目进度要求安排项目设备生产、采购、发运、安装和调试的起止时间并绘制进度甘特图。项目Y从2015年6开始，项目生产建造和调试30月，质保期12个月，总共项目时长为48个月。

（3）制定成本计划BAC：综合考虑工作结构分解、进度计划、人力资源计划、项目面临的潜在风险、项目所处的外部环境影响并且参照类似规模项目的预算成本后，通过项目经理经验判断、类比估算和参数估计的方式分项计划价值PV得出

（二）项目Y执行阶段

（1）项目总体挣值分析。表1分别记录项目截至2015年12月累计计划值、挣值和实际值。并计算项目进度、成本偏差、进度绩效、成本绩效并计算项目预计完工成本和预计完工进度。所有项目交付均包含在PV、EV和AC中。

表1 项目Y挣值指标计算表

根据项目挣值曲线图所示（见图3），2015年3月之前，项目计划值PV、挣值EV和实际成本AC的差别不大。2015年6月开始，按照业主要求全力加快1#机组交付并将2#机组推迟生产和发运，因此项目挣值整体落后于计划值。

根据项目偏差分析，2015年6月起由于2#机组推迟，项目进度显著低于原计划，并且由于推迟交付的主要为空冷管束和钢结构，总价值较高，因此，截至2015年10月项目累计进度延迟造成的进度偏差超过2600万元。10月以后，随着2#机组交付恢复，项目进度偏差缩小至1000万元以内。

图3 项目Y挣值成本曲线

（2）主要项目WBS挣值分析。为了进一步分析项目主要交付的进度成本绩效指标，可以选择重要的项目WBS进行分析并绘制成本进度差异（见图4）和绩效图（见图5），用来分析各项指标差异的主要来源、形成原因以及对项目总体影响。以空冷管束为例，进一步分析各自的挣值绩效指标。

表2 项目Y管束挣值指标计算表

通过表2及图5可知，空冷管束由于价值高并且是项目的主要交付物，因此管束的进度成本曲线与整个项目的进度成本曲线高度相关。例如：针对空冷管束，生产产能将极大影响管束能否按时交付；而控制管束的原材料成本、降低废品率、加强运输搬倒安全措施则能有效控制成本。

（3）挣值绩效矩阵分析。根据2015年12月的挣值绩效报告，可以根据不同WBS所处的区域分析项目当前阶段成本和进度绩效，将这些绩效指标放进绩效分析矩阵并，分析差距形成的原因和对后续项目各项指标的影响。

图4 管束挣值偏差分析

图5 项目绩效矩阵

A区域：CPI>1，SPI>1，项目实际费用低于预算费用，同时项目进度提前；B区域：CPI<1，SPI>1，钢结构、设计工作和项目其他费用，项目实际费用超过预算费用，但是项目进度提前；C区域：CPI<1，SPI<1，项目实际费用超过预算费用，并且项目进度延迟；财务费用实际费用超过预算费用，并且项目进度延迟；D区域：CPI>1，SPI<1，项目实际费用低于预算费用，但是项目进度延迟；管束和物流仓储费用实际费用低于预算费用，但是项目进度延迟。

（4）项目预计完工成本EAC与预计完工工期ETTC预测。在项目执行的每个汇报节点，根据挣值绩效计算项目预计完工成本和预计完工工期，作为对项目总成本和总时间的预测和趋势分析。

假设1：项目将按照目前的成本绩效完成的全部项目，即EAC_1=AC+（BAC-EV）/CPI

假设2：项目将按照目前项目的成本和进度绩效完成全部工作，并且由于该项目总成本中设备和原材料价值所占的权重达到80%以上，则设定两种绩效对项目的影响风别为80%和20%，即EAC_2=AC+（BAC-EV）/（80%×CPI+ 20%×SPI）

通过以上两种方法，可以得出不同的完工总成本的估算，并在项目成本曲线图中绘制出，他们交集即为项目成本可能的区间。

完工工期ETTC预测同样使用两种测算方式：

假设1：项目总工期不变并以相同的效率完成所有工作，即ETTC1=OD/SPI

假设2：项目总工期将会延长但会以目前相同的效率完成所有工作，即ETTC2=AT/SPI

表3为按照挣值管理法计算的项目预计总成本和总工期。即在2015年12月，预计的项目总成本为10417和10448万元；项目总时长为39个月和20个月。同时每个WBS都有各自对于项目总成本和总时间的预计。

表3 月度完工成本及完工工期预测

以上的所有分析，包括挣值管理的主要参数计算，重要差异、绩效指标计算及原因分析。并根据差异形成的原因，提出管理对策，避免成本超支或进度拖延情况的进一步恶化，有效改善项目绩效。同时，根据挣值数据预测项目成本和进度发展趋势，为管理人员宏观把握项目的发展提供信息，解释可能出现的风险。这些分析和计算从项目开始到结束期间，必须在每个报告时点持续进行，用来监督项目总体的发展趋势和走向。

（三）项目Y收尾阶段通过表4可以看出，2015年9月项目完成两台机组所有设备及服务交付、安装调试和性能测试，达到可使用状态，客户签署了初步验收报告；通过分析不同项目交付的实际成本和计划成本，可以得出总的成本偏差和成本绩效。由于重量计算偏差而造成实际成本高于计划成本，财务费用的增加则因为项目推迟，保函延期，造成了银行保函费有的增加。

（四）项目挣值管理问题

（1）实际应用存在不确定性。挣值法有效管理的前提是基于项目管理人员从以往经验出发的假设，且项目基准在项目进行过程中保持不变。在现实的项目管理实践中，困难恰恰在于不断变化的内外部环境及各种资源的情况。各种不确定性让最初制定得项目绩效基准失去意义，很多时候不能再作为挣值管理的基础。

（2）交付重要性存在差别。挣值管理理论，对所有项目活动、交付不加区别地对待，不能区别实现的挣值来自于关键路径还是非关键路径。掩盖了的不同项目交付的重要性差别，从而误导了项目经理和相关干系人的判断。

（3）存在动态变化风险。挣值管理和会计记录一样是是根据历史数据对未来进行预测的。如果项目执行面临剧烈变化的管理环境或潜在风险，基于历史预测的挣值管理将失效。因此，必须根据项目风险管理识别和评价项目面临的各种现实或潜在风险，对挣值法进行修正。

表4 项目总挣值指标计算表

（4）估算精度存在误差。挣值管理的成本估算必须基于一定的假设，在实际运用挣值管理时，常常发现实际成本、实际工时、实际重量与预算假设有重大的差异。但成本估算比较高时，显示为成本的节省。反之，如果估算中假设和实际情况相差甚远，则会造成项目成本的超支。因此，对于项目成本估算的准确性和精确程度，需要根据历史数据和经验不断修订。

（五）挣值管理运用的改进建议

（1）挣值绩效矩阵与风险分析结合。针对可能影响项目成本和进度的风险，着重进行定量分析，计算可能引起总成本变化的风险及其影响。列明风险来源、具体内容、风险程度和优先级，并计算对项目成本的影响，同时，说明计算的依据和假设，便于对于这些风险的后续跟踪和风险。

图6 项目Y风险分解结构

图6为项目Y的风险结构分解，并且针对重要的风险和机会，定量计算对项目总成本产生影响的概率和造成成本增加或减少的金额，将风险量化对项目总成本的影响。这种风险分析和评估可以在项目执行期间持续进行，不断跟踪各种风险对项目总体成本的影响。

（2）PERT方法衡量挣值预测指标。为了估算项目的持续时间，可以根据经验给出三个估计时间：乐观的时间估计a，悲观的时间估计b和最有可能的时间估计c。通过对以上估算的加权平均，来计算预期活动的持续时间T，则T= （a+4c+b）/60。

根据PERT方法估算下，项目成本和时间在悲观和乐观绩效标准下所有可能的区间。T1和C1表示在乐观估计的情况下，项目总的执行时间和总成本；T2和C2表示在悲观估计情况下，项目完工的最高工时和总成本。四边形abcd则表示项目最终完工成本和时间的不确定性的大小。

图7 项目成本/进度绩效评价区间

如图7所示，在最乐观估计下，项目比最初预计提前6个月结束，成本节省约9百万元。在最悲观的情况下，项目较目前预计的36个月推迟一年完成，成本超支5百万元。将三种估计加权平均后，得出最可能的项目预算为1.6亿元，时长为37个月。根据三种不同假设计算出的项目总成本介于1.4亿元至1.6亿元之间，总的项目完工时长介于30个月至38个月。图8显示从项目开始执行后的第30个月即2014年12月到项目执行后的第38个月的项目总成本变化。图8中的区域ABC即为项目最终成本和在总完成时间可能出现的区间。

图8 项目完工成本及完工时间区间图

（3）挣值参数质量修正。在实际经验中，提高挣值参数估计的准确性可以从以下方面的历史或市场信息着手：一是原材料价格走势。根据宏观经济运行的不同周期调整采购策略，控制原材料库存水平，避免外部价格剧烈波动对于空冷项目成本的影响。二是物流仓储成本价格走势。通常管束运输费占到项目总成本的8%-10%。项目风险分析应该关注物流、仓储成本的变动趋势，并将这种趋势适时反映在挣值指标估算当中。三是市场利率和货币政策。基于货币市场的基本分析，可以在项目初期制定风险应对策略，采取措施未雨绸缪，尽量减轻或转移潜在风险可能带来的损失。在挣值管理中，财务费用计算主要来源于市场利率的信息，在市场利率升高的阶段，要注意提高财务费用的估算水平。四是自制品成本/产能分析。通过分析管束生产的成本和产能信息，合理安排生产发运，可以有效降低内在风险并节约成本。当月度差异显示为正数时，表示当月产能可以完成生产任务，没有延期交付风险。当月度差异显示为负数时，则表示当月管束产量已达到最大产能，某些项目产品必须提前或退后生产，形成延迟交付风险。这些信息，在估算项目进度和相应的交付计划价值时，都必须考虑到。

四、结论

本文通过案例分析的方法，模拟了挣值管理和风险管理方法在空冷项目管理中的运用。项目风险管理的方法众多，本文只运用了经验估计法和PERT技术，未来可以继续学习应用风险管理的其他方法，如概率分布法、蒙特卡洛法来模拟和分析项目风险，可以通过全面导入九大知识领域的各种管理技术和方法，全面提升空冷项目的管理水平。

［1］圣武松：《基于挣值法的项目成本控制研究》，华南理工大学2014年硕士学位论文。

［2］杜维栋：《基于挣值法的工程项目成本控制研究》，燕山大学2012年硕士学位论文。

［3］王巍、王忠吉：《基于挣值法的工程项目成本控制管理研究》，《价值工程》2014年第30期。

［4］杨九铃：《成本、质量与进度的集成管理研究——以施工企业为例》，《财会通讯》2012年第17期

［5］乌云娜、陈健、李泽众：《挣值法在工程项目成本管理系统中的应用与实现》，《中南大学学报（社会科学版）》2013年第19期。

（编辑杜昌）