用愿景管理消解组织内部分歧

傅敏　陈明龙

分歧的存在，并非完全負面，有分歧才有比较，有比较才有优选，有优选才能共赢。但分歧必须处于可控范围，否则，比较就会变成冲突，冲突必然导致双输。分歧产生的原因错综复杂，主客观兼具，但层层剥离表象，愿景冲突才是根本原因。因此，对于组织内部分歧的消解，愿景管理可谓治本之策。

一、愿景冲突：组织内部分歧产生的根本原因

矛盾无处不在，矛盾无时不有，矛盾的普遍性决定了分歧存在的客观性。在一个组织中，因为各种主客观因素的存在，分歧不可能消失，即使一时消解，也不可能一劳永逸，因为小到个人、中到组织、大到社会的发展，本就是否定之否定螺旋上升的历史过程。

组织内部分歧无外乎两大方面。一是组织成员之间的分歧。一方面，不同组织成员有着不同的成长经历、生活阅历、价值标准、思维方式和地位层级，这些客观差异以一种无形的方式烙印在组织成员身上，时刻影响着组织成员的思想状态、行为选择和心理感受。从理想的角度看，它使得组织成员各具特色，让组织成员在知识能力素质结构上形成优势互补，有利于集思广益。但从现实的角度看，它往往形成人多言杂的负面效应，造成组织成员相互猜忌、倾轧和争斗，导致分歧丛生。另一方面，人与动物的最大差别就在于人有明确的目的性，组织成员作为个体存在，必然会受到自身利益诉求的牵掣，正常情况都会竭力满足自身需要，并将这种利益诉求以主观倾向的形式表达出来。由于组织成员间利益诉求的千差万别，自然导致其主观倾向变幻多样，进而造成组织成员分歧乱象，相对于客观因素造成的分歧而言，这种分歧更具潜在性、迷惑性、破坏性。二是组织自身与组织成员的分歧。组织作为一个系统，其存在的标志和价值就在于系统目标的实现。然而，组织成员为实现系统目标主动提供的力量与系统目标实现所需的力量之间差距的客观存在，迫使组织自身对组织成员采取奖优罚劣手段，以最大程度发掘、调动和整合组织成员力量，来保证系统目标的实现。而且，这种发掘、调动和整合，具有明显的强制性，甚至会牺牲一部分组织成员的切身利益，由此造成组织成员与组织自身分歧的产生。

组织成员问的主客观差异也好，组织成员与组织自身的差距也罢，表面上看起来纷繁冗沓，但寻根究底都是愿景冲突的表现。愿景，意为向往的前景，低于信仰的永恒不变，高于追求的短期多变，是介于二者之间的中间状态，类似于人们常说的理想。它植根于价值取向，是人们永远为之奋斗希望达到的图景；它立足于现有实际，是人们对未来发展的一种期许；它沐浴于深度关切，具有感召人心的力量。愿景根据其主体不同，可以划分为个人愿景和组织愿景，个人愿景是建立在个人价值取向基础之上，通过对个人综合条件的考量，进而形成的对个人发展的独特追寻；组织愿景是建立在组织成员共同价值观基础之上，通过对组织综合条件的考量，进而形成的对组织发展的共同期许。理想状态下，在一个组织内部，个人愿景与个人愿景应是趋同的，个人愿景与组织愿景应是高度一致的，但现实往往并非如此。一方面，组织成员基于自身条件的独特性、出于自身利益的优先性，必然会造成组织成员个人愿景间的冲突甚至是背离，进而导致组织成员间分歧的产生。另一方面，组织愿景讲求的是科学性、价值性、普适性，个人愿景更多地表现为非理性、功利性、独特性，这就造成了组织成员个人愿景与组织愿景之间的差距，尤其是组织自身为实现系统目标需要提速增效时，这种差距就会被逐步放大，进而造成个人愿景与组织愿景的冲突，甚至是恶化。

二、愿景散乱：组织内部分歧存在的危害

组织的正常运转，从外部来说，需要各种资源的支持与保障，从内部来说，需要组织成员力量的集聚与整合。而组织内部分歧的存在，使得组织愿景模糊散乱，导致组织系统涣散无力，对组织的正常运转构成了极大的危害，严重阻碍了组织系统目标的实现，甚至于威胁组织自身的生死存亡。

首先，组织内部分歧造成了决策难以“聚智”。决策作为具有先导性、指导性、统筹性的管理核心步骤，凝聚智慧、明确目标、规划路径是其基本任务，这实际上就是一个将组织愿景清晰化、具体化的过程。但组织内部分歧的存在，往往因“百家争鸣”而致“各执己见”，不但不能“聚智”成策，反而加深了组织内部的分歧，即使最后通过优势组织成员压倒劣势组织成员的硬性方式形成决策，也会大大降低决策的科学性、针对性和有效性。更为可怕的是，这种优势压倒劣势的强硬做法，只是从表面上解决了分歧，并没有从深层上挖掉分歧产生的根子，被压制的组织成员在正式场合或许会暂时偃旗息鼓，但私下场合必然会瞅见机会就“发飙”，编排、批评甚至是诋毁决策，不断在组织内部制造杂音，稀释组织愿景，给决策的执行带来隐患。

其次，组织内部分歧造成了执行难以“聚力”。执行是决策由蓝图变为现实的基本手段，再科学的决策，没有强有力的执行力做后盾，都只能是痴人说梦。执行力取决于两个因素，能力是基础，态度是关键。理想的执行态度应该是：着眼于“严”，责任心的强弱决定了执行力度的大小，进取心的强弱决定了执行效果的好坏；着眼于“实”，天下大事必作于细，古今事业必成于实；着眼于“快”，必须树立早人一步的时间观念，必须树立快人一步的效率意识；着眼于“新”，只有改革才有活力，只有创新才有发展。然而，决策阶段就没有能够彻底解决的组织内部分歧的存在，必然会在执行阶段发酵恶化，让“严、实、快、新”失去土壤，结果只能是敷衍塞责、作风漂浮、慵懒散乱、生搬硬套，本应众志成城，却是一盘散沙，执行效果可想而知。

再次，组织内部分歧造成了总结难以“聚责”。作为完整管理过程收官阶段的总结工作，从来都是极其重要的。聪明者不在于不走错路和弯路，而是少走错路和弯路，特别是在走错路、弯路后懂得反思总结，以防“旧地重游”。由于从决策阶段到执行阶段一直遗留下的组织内部分歧的存在，使得总结工作变成了揽功诿责的“功利场”，或巧合或大势，出点成绩则以自身努力出头揽功，或袖手或蛮干，出了问题则以他人问题诿过。总结本为找出差距、明确责任、以期提高，但在如此氛围下的总结，不但不能真正总结经验、汲取教训，反而会进一步加剧组织愿景的涣散，甚至引发组织系统的崩溃。

三、愿景管理：組织内部分歧消解之本

从现代管理学的视角来看，组织系统目标的实现过程，是一个在尊重组织成员独立性的基础上，做到凝聚共识科学决策、行动一致共克时艰、总结反思以期进步的运作过程。在这个过程中，核心问题在于用什么来消解内部分歧、做到趋同进步、实现系统目标。而愿景管理就是解决这个核心问题的一个优选方案，其实质是通过愿景开发、愿景瞄准和愿景落实，管控组织内部矛盾与分歧，发掘组织成员潜力与激情，凝聚组织成员人心与智慧，进而实现组织系统目标。

愿景开发是一个由杂到纯的统整过程。人是一种目的性生物，无论承认与否，个人愿景都或隐或显地存在于每个人的内心深处。人又是能动性生物，无论身在何处，都会根据自身生存与发展的需要，对环境做出选择与改造。人的目的性和能动性导致了任何一个组织在成立之初，都只能是简单的人的组合，即使组合的动力源于某种信念，也会因组织成员对信念的理解差异和路径选择的不同，引发彼此间的固守与碰撞，分歧必然是组织形成之初的内部常态。因此，组织本身并不具有天然的一致性，组织愿景也不会凭空产生，如何统整组织成员个人愿景，是每个组织形成之初必须面对的重要问题，也是愿景开发所要解决的问题。组织愿景是由组织成员共同讨论制定的，得到组织成员共同认可遵循的，关于组织发展未来方向的共识。其开发的过程，实际就是统整组织成员个人愿景、消解组织成员之间分歧、提炼组织愿景的建构过程。在这个过程中，组织成员通过全程参与，在讨论争鸣中充分表达个人意愿、不断修正自我；在建言献策中，逐步凝聚共识、不断消解分歧。更为重要的是，主人翁精神的树立，带来的是对组织归属感、责任感、使命感的升华，实现从对个人的深度关切转向对组织的共同关切，组织愿景由此浴火而生。组织愿景的开发，是愿景管理的第一步，也是最重要的一步，它为愿景管理的持续开展搭建了框架，为组织系统目标的实现提供强大而持久的动力源泉。

愿景瞄准是一个由小到大的趋同过程。组织愿景开发阶段的主要矛盾是组织成员间的分歧。组织愿景的形成，在意味着组织成员间分歧得到有效解决的同时，也意味着组织自身与组织成员之间的分歧上升为主要矛盾，而愿景瞄准就是要解决这个问题。个人愿景与组织愿景是对立统一的关系。一方面，个人愿景能否达成有赖于组织愿景能否实现，因为现代社会个人永远不可能游离于组织之外，必须汲取组织的力量与智慧方可生存与发展。另一方面，组织愿景是建立在个人愿景之上，是对组织成员个人愿景的统整，没有个人愿景的实现，组织愿景只能是镜中花水中月。理想状态下，组织愿景源自于组织成员个人愿景的统整，二者理应具有高度的一致性。但对于组织成员个人来说，知易行难、说易做难是不可避免的，更何况对自我利益的无限追求是人最自然最基本的内在取向，在这样的情况下，即使组织成员在主观上想与组织愿景保持一致，但客观上却不可避免地会发生个人愿景与组织愿景的冲突。愿景瞄准是组织成员主动检视个人愿景与组织愿景的差距，正视个人利益与组织利益的冲突，并以组织愿景作为调整个人愿景的规制，逐步实现个人愿景与组织愿景的趋同。在这个趋同的过程中，组织成员个人通过思想认识的提高，实际行动的靠近，不断消解个人愿景与组织愿景的分歧，最终将个人愿景融入组织愿景中，实现“那是我的愿景，也是我们的愿景”的升华，进而为组织系统目标的实现，做出全身心的付出与奉献。

愿景落实是由虚到实的践行过程。愿景瞄准实现了个人愿景与组织愿景的同频共振，为愿景的落实奠定了坚实的基础。愿景落实的关键点在于组织愿景对组织成员个人愿景的观照与统摄。亚伯拉罕·马斯洛在其闻名于世的需求层次理论中，将人类需求从低到高按层次分为五种：生理需求、安全需求、情感和归属的需要、尊重需求和自我实现需求。很明显，个人愿景更多涉及的是情感和归属、尊重与自我实现等中高级需求。而越是对中高级需求满足的追求，越会对个人产生更大的驱动力，但与此同时，对中高级需求满足的追求一旦受阻，其产生的破坏力也同样要严重得多。愿景管理是一种建立在价值观基础上的管理策略，讲求的是引导，而不是控制；追求的是综合效益，而不是单纯效率；强调的是个体在组织中的能动作用，而不是个体对组织的机械服从。因此，组织愿景能否最大程度上尊重、反映、观照、统摄组织成员个人愿景，就成为愿景落实能否起效的关键因素。在愿景落实过程中，组织愿景对个人愿景的尊重与反映越充分，越能缩小组织愿景与个人愿景之间的差距，从而赢得组织成员的理解与共鸣，激发组织成员对组织愿景的亲近感与归属感；组织愿景对个人愿景的观照与统摄得越全面，越能消解组织愿景与个人愿景之间的分歧，进而获取组织成员的服从与支持，强化组织成员对组织愿景的内化进程与自律程度。愿景的落实，既不是组织愿景的单纯实现，也不是个人愿景的单纯实现，而是在组织愿景对个人愿景充分观照、个人愿景对组织愿景全力支持下的交融实现，是组织愿景与个人愿景的双丰收，是组织系统目标和个人人生追求的双达成。

（责任编辑周巍）