战略性打造企业培训体系的“三重门”：基于业务生命周期视角

摘要：企业的可持续发展需要其培训体系建设与业务发展状况相协调，检验企业培训体系成功的重要标准就是看人才培养是否与企业的业务战略相契合。从业务的生命周期视角看，企业业务可以分为目前的核心业务、未来短期的成长业务与未来长期的新兴业务三个层次，即“三重门”。要确保新旧业务更替流畅，企业需要拓展守卫核心业务、建立成长业务、孵化新兴业务。因此，企业的三类业务需要分别实施积累、协助及效用三种人才战略，对应地需要有经营者、业务建立者及开拓者三类人才角色。在实际中，不同业务的工作场所就分别蕴含了获取、参与与共创三类学习隐喻的倾向。因此，培训实践者需要战略性地为不同业务打造不同的培训与发展体系，从而达到战略性支持业务发展与落实，同时又动态迭代地发展培训及发展的双重目的。

关键词：企业培训；业务生命周期；人才角色；人才胜任力；学习隐喻

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1009-5195（2017）02-0053-07 doi10.3969/j.issn.1009-5195.2017.02.007

一、企业的业务发展对培训的战略诉求

企业经营和发展人才的能力是企业竞争优势的来源。成功的培训体系可以有很多特征，而失败且不幸的培训体系却都有一个共同的特点：没有与业务战略相契合。培训体系如果与业务缺乏关联性和协同性，那么各个培训项目计划容易各自为政，从而导致每个项目的投资回报很低，培训工作者不仅费时费力，还“出力不讨好”。

企业培训体系是一种战略性工具，它通过实施培养个体或组织的学习知识和智慧的活动，支持公司实现自己的使命。培训体系要真正成为战略规划和实施的一部分，就必须要了解企业中各项业务的需求，从而更好的融入到业务战略中，并更好地支撑起业务的发展。例如，雷蒙德·A·诺伊（2007）提出内部成长战略侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资，当公司业务采取内部成长战略时，培训体系需要保证员工随着产品和服务的更新不断进行知识的更替。

因此，检验企业培训体系成功的重要标准就是看人才培养是否与企业的业务战略相契合。战略契合是培训体系推动业务战略实施的前提条件。Corporate University Xchange（2005）对170所企业大学进行了调查，发现通过公司培训对业务影响的衡量至关重要。提升培训在组织中地位的最好方式就是提升培训体系与业务战略中关键活动的契合程度。换言之，培训体系本身不具有战略重要性，只有当它们支持了业务发展和实施时，培训体系的战略重要性才能体现出来。

二、业务生命周期

每项业务或产品的生命周期可划分为胚胎期、成长期、成熟期和衰退期。每项业务终有一天会遇到天花板，任何公司想要持续发展，需要在战略、业务、组织、人才上为未来的发展做好相应的布局和战略契合。一般来说，一个持续发展的组织其业务结构需要系统考虑以下三个层面的业务，包括目前的核心业务、未来短期的成长业务和未来较长期的新兴业务，即“三重门”。

1.三个层面的业务

梅尔达德·巴格海等（1999）提出企业中存在三个层面的业务，分别为核心业务、成长业务和新兴业务。核心业务处于企业的核心地位，用户能够很容易将该类业务与企业的品牌联系起来。在企业的运营中，这些业务能为企业带来大量的利润和现金流。成长业务是正在增长的业务，这类业务发展快速，且经营模式基本成熟，有望成为第一层面的核心业务。作为公司的明星业务，第二层面的项目专注于追求增加收入和市场份额，公司愿意投入更多资源加速它的发展。新兴业务指有望成为未来长远业务的“孵化种子”项目。这类业务虽处于胚芽期，但它比简单的一个创意想法更进一步。它是真正的项目，它可以是研究课题、市场试点或少量投资的尝试。由于这类业务在早期的可行性尚不确定，因此需要培育很多“孵化种子”项目。它们可以通过团队内创新、跨部门创新和外部协作的形式广泛孵化这类业务，还需要根据项目的战略性和发展潜力对这些“种子”进行筛选和选择性资助。

2.长寿企业能打造新旧更替的业务生态

企业的可持续增长需要兼顧三个层面的均衡。很多长寿企业都能很好兼顾三个层面的业务。长寿企业的共同特点是他们能够持续培育新兴业务。一方面，他们积极地对核心业务进行“延续性创新”，持续发挥“现金牛”的作用。另一方面，他们敏锐地把握新商机，通过“颠覆性创新”，孵化新兴业务。简言之，持续成长的关键是保持新旧业务的连续更替。企业需要在核心业务处于盛年期就创建和发展新兴业务，保证旧业务衰落和新业务兴起之间没有太大的时间延迟，从而带来企业整体的相互受益。

要确保新旧业务更替流畅，企业需要做到“三管齐下”：拓展和守卫核心业务；建立具有中期增长点的成长业务；“孵化”具有未来长远发展潜力的新兴业务（梅尔达德·巴格海等，1999）。随之而来，企业需要采取系统的人才培养方法来匹配迥异的三个层面的业务。对于处于不同发展阶段的业务，需要进行差异化人才战略来避免冲突和不良妥协。如果人才战略出现错配，则会扼制各自业务的发展势头。

三、三类业务的人才战略

为了确保三个层面业务上有经营能力的人才，企业必须重视制定人才战略。人才战略需要尊重各个业务之间的差异，如果一家大公司试图对新兴业务使用与核心业务相同的人力措施，挫折和冲突就会接踵而至。

如表1所示，人才战略需要与不同层面的业务战略相契合。一般来说，公司需要对不同业务使用差异化战略，对于核心业务采用“防御者战略”，保持住其在已有市场的既有竞争地位；对于成长业务采用“分析者战略”，在保住已有市场稳定的同时，力争实现市场扩张和市场创新；对于新兴业务，采用“探索者战略”追求能创造出满足客户需求的新产品或产品组合（Bird & Beechler，1995）。人才战略也因“业务”的不同而不同。

1.核心业务——积累人才战略

核心业务的防御者战略更多聚焦在既有的细分市场上，并转向组织内追求运营效率的提升。组织上需要该业务既保持内部稳定性，又专注标准化的运营过程。在稳定的业务环境下，集中化的管控体系可以提升运营效率。

与核心业务相协调的人才战略是积累战略。积累战略建立在员工最大化的工作投入度和技能熟练化的基础上。这种战略倾向于用一种渐进的方式对员工的能力进行发展，更愿意招募有潜力的员工，当招到这些高潜力人才后，也更愿意去培养和发展他们与公司业务密切联系的能力、技能和知识。

积累战略重视对新员工的筛选。在招聘时，既关注员工的潜力，也关注其个性与组织的匹配度。当内部有晋升机会时，也更倾向于从内部选拨，在晋升体系和薪酬体系中也考虑了“资历”因素，因此，积累战略的工作稳定性较好。积累战略下的培训具有内部导向性和长期导向性，这类业务要求借助广泛的培训项目来开发其内部员工的潜力，且更倾向于通过在岗培训帮助其员工发展出一套与具体业务相关的能力组合。

2.成长业务——协助人才战略

成长业务的经营使命是既要保持目前已有市场，又要拓展新的市场。经营战略上这种稳定性与灵活性的双重要求对人力资源提出了差异化的需求。

与成长业务相协调的人才战略是协助战略。开拓新市场需要吸引新的人才加入团队，鼓励从外部招募人才；同时保持已有市场需要鼓励从内部发展人才。因此，人才配置策略需要内外选拨的结合，而这种混合又可能会导致政策上的分裂，如薪酬不平衡。协助战略通过招聘自我发展动机强烈的员工弥补了这个缺陷，协助战略的基础是知识创新，把发展的主动权还给员工自己。它通过对员工的自我发展提供支持和协助来满足业务发展对人才能力的要求。另外，协助战略更关注合理的人员配置和灵活的团队设计，并在两者之间进行有效协调，从而满足经营战略上的双重要求。

3.新兴业务——效用人才战略

新兴业务需要应对动态的市场环境，不断进行产品或服务的创新，其业务具有外部导向性。新兴业务的探索者战略通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会。而产品创新和进入新市场都需要创意和创造力，因此，新兴业务需要分权的管控体系和相应的快速配置资源的能力。而企业的资源也主要用于鼓励创新以及获取难以在内部发展形成的组织能力。

由于新兴业务环境的不断变化，与其相匹配的人才战略是效用战略。效用战略不强调员工的高承诺度，而关注员工在业务发展中的能力使用度。因此，选拨时非常强调人才能力与任务需求的匹配度。响应市场的快速资源调动能力也部分替代了培训的作用。绩效评估更倾向于以产出结果为导向。

因业务层次的差异，三种人才战略追求的根本目标不同：积累战略追求最大化的工作投入和熟练化的执行；协助战略追求最大化的效果；效用战略追求最大化的效率。

四、三类业务中的人才角色和胜任力

三类业务的工作环境完全不同，需要不同角色类型的人才（如表2所示），换句话说，三类业务所需的人才胜任力也有差异性。胜任力是对于组织成功和员工成功都非常重要的行为、技能、知识和个体特质，而胜任力更是人才管理的核心要素（乔恩·M·沃纳等，2008）。胜任力帮助解决人才“能不能”或“行不行”的问题。在核心业务上表现出色的领导人才并不意味着一定能在新兴业务的领导岗位上同样出类拨萃。如果没有明确的能力标准，提拔一位不能胜任的领导，无论是对被提拔者还是组织，都是莫大的损失，被提拔者绩效不佳，情绪低落，离心似箭，其下属也同样抱怨连篇，斗志低落。

1.核心业务的人才胜任力

核心业务中的领导人才需要最大程度地发挥好经营者的角色。他们需要对业务的利润率和现金流负责。这客观上要求这类人才能对已有市场和客户群进行精耕细作，对经营效率持续改善，且具有较强的目标管理能力和计划能力。在团队管理方面，能做到以身作则，严明团队纪律，使团队明确做什么能获得奖励，做什么会得到惩罚。在员工的典型行为方面，员工更需要重视团队协作，重视流程的作用，倾向于重复性和可预见性的行为且稳定性较好（Becker et al.，2009 ），遵守既有规章且愿意持续改进，但风险承受度较低。

2.成长业务的人才胜任力

成长业务的领军人才需要快速组建一支能適应市场变化的团队。最好具有积极进取、果断、成就动机强等特质，在应对不确定的市场环境能做到举重若轻，有长远思考和大局思维，具有开疆辟土的内驱力和志向。对于紧急情况，知道要事第一，懂得集中精力办大事的道理。在其过往经验中，最好有市场营销方面的经历。在员工的典型行为方面，员工更愿意发展广泛的技能，愿意跨界思考并分享解决方案的秘密；能够积极构建网络，有管理客户的能力，能预见客户需求并聆听和认同客户。

3.新兴业务的人才胜任力

新兴业务需要这样的人才：他们有远见卓识，不怕单枪匹马去开辟新天地，充满激情；他们勇于打破行规，敢于探索未知，善于见招拆招；他们具有理想主义气质，且意志坚韧不拔。

对这类业务人才的综合能力要求也较高，这类新兴业务如果想要赢得竞争优势，取决于公司调集资源的速度。因此，业务开拓者一开始要解决的难题就是要配齐该业务赚钱所必不可少的综合能力。只有公司调集了可以阻碍其他进入者难以仿效的综合能力，并加以组合配套之后，该业务的竞争优势才能得以建立并持续下去。他们渴望寻找可重复和可升级的商业模式，易于接受失败，并能将其转化为学习和迭代的过程。

在员工的典型行为方面，员工更愿意重视产品开发的过程，挑战现状和互相挑战，受学习驱动，能从失败中学习，且愿意跨界协作，“多面手”且行为的创造性很强，反对官僚体制且风险承受度较高。

五、三类业务中的学习隐喻

学习隐喻内嵌于我们的思想和行动中，不同业务的工作实践场所为人们对“学习”的理解提供了不同的隐喻环境。于文浩（2013）对学习的三种隐喻（获取隐喻、参与隐喻和共创隐喻）进行了较为详细的分析和阐释。如表3所示，在业务生命周期的结构中，核心业务中倾向于获取隐喻，成长业务中倾向于参与隐喻，而新兴业务中倾向于共创隐喻。

1.核心业务的获取隐喻

学习的获取隐喻把人的学习理解为对某种事物的获取，把知识化的能力视为一种具体的存在。学习的过程可以获取多种类型的实体，如知识、概念、图示、事实和表征等。我们通常所接触过的“获得、达到、内化、传递、积累、掌握”等词都蕴含了把这些实体转化为个体所有的意思，工作中的学习成了一种个体消费知识、存储专业能力的过程。学习的获取隐喻以“学习是一个向个体学习者传递知识的过程”这个假设来形成概念体系。

因此，实践中很多企业认为“学习”可以采购。在此隐喻下，学习是实现目的的一种工具性手段，个体是“被学习和被发展”的。获取隐喻的有关研究主要关注如何利用和使用个体已获取的知识，关注的主题包括：知识如何迁移到实践、胜任力评估、缩小培训投入和结果之间的差距、提高个体的自我导向学习能力以及理解工作和个体发展过程的关系等。获取隐喻认为学习是主体经验从客观环境中建构自我的汲取过程，学习体现了环境对于个体由外而内的塑造作用。

2.成长业务的参与隐喻

参与隐喻认为人的活动是在社会环境约束下进行的，知识既不存在于世界中，也不存在于个体的思维中，而只是文化实践的一个方面，学习处于分布性的参与活动关系和网络之中，参与隐喻把学习等同于知识建构的社会过程、合法的边缘性参与或濡化（文化适应），共同推动个体由“边缘参与”走向“完全参与”（于文浩，2015）。参与隐喻重视学习的情境性，即学习与其发生的情境是不可分离的。

参与隐喻采用关系的视角来审视学习和人的发展问题。参与隐喻意味着学习应是“成为更大整体中一部分”的过程。规范是在巩固共同体的过程中个体共同协商出来的，个体通过参与逐渐成为共同体整体不可或缺的一部分。参与隐喻把学习看作是某个个体成为某共同体一名成员的过程，这就意味着传给了该个体在该共同体中沟通的能力和按照共同体的规范去行动的能力。学习的参与隐喻把认知和情感整合在一起，并考虑了社会性因素对于学习的影响，参与的过程也是各种权力关系再分配的过程，学习的参与互动过程与团队或共同体的社会结构交织嵌套在一起。

3.新兴业务的共创隐喻

共创隐喻的焦点是活动的共同客体的协作性和系统性的发展，学习被看作是一种提升专业内容的协作努力，依赖于个体与集体公共过程之间的互动。共创隐喻把学习比拟为创造性的探究过程，这个过程中创生了新的思想、工具和实践。初始知识在这个过程中要么被充分地丰富了，要么被根本性地改变了。共创隐喻更倾向于关注创建能促进知识创新的社会结构和协作过程，倾向于探究支持新知识形成和创新产生的过程、实践和社会结构，而非对已有文化的适应或对已有知识的同化。在不断变化的共享实践的情境中，社会文化的转变与成员间不断变化的关系是联系在一起的。

共创隐喻中的发展性关系是多维互动的，是一种发展性互动关系。共创隐喻更注重个体间的平等性，以及共同体中知识创造的协作性。发展性互动关系需要通过活动的发展来促进个体专业能力与共同知识之间互动，而这种互动的发生离不开支架式支持。与获取隐喻的共同之处在于，共创隐喻也关注如何产生新的概念知识。于是，在共创隐喻中，则有着不同的对知识的理解：一些强调知识创新的概念性方面，另一些却强调嵌入在实践和社会结构中的创新与变革。

于文浩（2013）从动态系统的角度对这三种学习隐喻进行了整合，如图1所示，箭头A表示获取隐喻，专业能力的发展是个体的“修炼”和自身的“升级”，即从新手到专家的逐渐升级。箭头B表示参与隐喻，个体相应地被视为一个参与者，一个走向专家的新手，一个从边缘性参与者向心性地发展为完全性参与者，其不断变化的知识、技能和话语成为不断形成的身份中的一部分，专业能力的发展是通过实践中的参与而达到“身份的跃变”，获取的行为与参与的行为是不可分离的。箭头C表示共创隐喻，专业能力的发展通过不断的创造性的探究，创生了新的思想、工具和实践，通过探索如何开发新的集体活动对象而组织协作，如何共同构建团队专业能力的过程而达到共同体的转型和进化。对学习本质解释的演化也是对实践认识的演化，正如Wenger（1998）所言，“学习是实践的引擎，而实践则是学习的历史”。当从新兴业务、到成长业务、再到核心业务的发展顺序来看这三类隐喻时，我们会发现这三类业务中学习隐喻的演化正体现了业务发展过程中創新性和灵活性逐渐降低、可控性逐渐加强的规律过程。

六、三类业务中的培训与发展

专业培训实践者在为三类业务打造人才培养体系时，需要根据组织的内部资源能力进行定制化设计，包括对核心岗位的确定、学习对象的选择、课程数量的设置、学习方式的设计等。公司业务发展的阶段不同，培训体系也应该有所区别。

1.新兴业务的培训与发展

对于新兴业务而言，对人才的内外选拔带来的快速资源调动能力在一定程度上对人才培养起到了替代作用，新兴业务对资源的使用效率也有非常高的要求。因此，新兴业务的培训要切实为业务“从0到1”创新过程中出现的学习需求提供学习支持。我们把针对新兴业务的人才培训体系称之为“培训体系α”，培训体系α通过“按需学习”打造创新团队。“按需学习”需密切联系新兴业务的情境和工作中的挑战，并从中提炼出关键岗位员工的学习需求。另一方面，新兴业务中涉及很多未来探索性的任务，具有较高的不确定性，需要根据业务的实践需求定制化地设计实用的学习活动，重点培养创新型人才的素质和能力。

培训体系α具有即时性、灵活性的特点。该体系构建基本的培训运营流程，根据员工实践需求快速搭配学习资源，重视员工个体把所学快速迁移到专业业务中的效果。培训体系α倾向于考虑在岗学习、基于项目的学习（PBL）及行动学习等实践性强的学习方式，因为这类方式可以把工作和学习更好的融为一体，实现了“工作中学习、学习中工作”。

2.成长业务的培训与发展

成长业务中岗位架构尚处于动态变化状态，其产品或服务的发展与更新速度很快，其业务（产品与服务）需要不断地推出新品、不断地升级，因而成长业务的经营战略对人力资源既有系统性的要求，又有灵活性的要求。企业培训如何兼顾体系和更新，也成了越来越多成长业务的培训所面临的问题。

我們把针对成长业务的人才培训体系称之为“培训体系β”，培训体系β是以客户价值链为导向的高价值人才培训体系。其设计逻辑是促进产品价值链上各类高价值员工更快“上手”新产品，从而把产品快速推向市场。这种培训体系保证了对当前产品的更新，能够快速而清晰地让产品相关线条和岗位的员工获得必要而及时的培训，从而兼顾系统性和灵活性。培训体系β不仅提升了高价值人才的个人能力，还搭建了组织能力的架构，并关注产品价值链上集体行为的改变。培训体系β需要产品部门、业务部门和培训部门三方协同，定制化开发课程。培训部门与产品部门配合，梳理产品要求的培训内容。在培训实施时，培训部门需要整合内训师资源，还需要在整体上发挥协调作用和提供专业的课程开发方法论。

3.核心业务的培训与发展

核心业务的战略更多是在组织内追求运营效率的提升。人才积累战略倾向于用一种渐进的方式对员工的能力进行发展，培训具有内部导向性和长期导向性，且更倾向于通过在岗培训帮助其员工发展出一套与具体业务相关的能力组合。对于核心业务，其业务相对稳定和成熟，业务组织架构和岗位架构成熟，员工的培训需求也较大。我们把针对核心业务的人才培训体系称之为“培训体系γ”，培训体系γ是以员工的职业发展为导向的系统化学习地图，能够更好地为核心业务的培训进行系统性的规划、设计和管理，同时满足组织和员工发展的需求。

培训体系γ的架构设计是以组织的岗位序列为纵向维度，以岗位序列中员工的职业发展层级为横向维度，纵横交叉形成的分职能条线、分层分级的学习路径（王成等，2010）。当员工岗位发生变化时，都会有与之相匹配的学习路径，从而帮助员工突破“彼得原理”。培训体系γ通过学习地图的方法论帮组织打造“结实”的领导梯队，系统性提升组织能力。培训体系γ的设计和改进需要与业务战略保持一致，并注重组织文化塑造和组织的长期发展。

七、总结

企业的业务周期可划分为核心业务、成长业务和新兴业务三个层次。三层业务需要不同的人才战略、人才角色及人才胜任力，各层业务场所为员工的学习提供了不同的隐喻环境，因此，各层业务需要有不同的培训体系进行契合与支持。现将上文总结梳理如表5所示：

在打造企业培训体系时，不但需要考虑正式的学习环境，还需要考虑非正式的学习环境（于文浩，2010）。如图2所示，正式的学习环境和非正式的学习环境两者的整合，既可以改进培训和工作场所学习的效果，也可为员工在学习和工作中提供支持，并最终提高实践项目的业务水平。该体系把工作和学习更好地融为一体，实现了“工作中学习、学习中工作”的工学合一。

在正式的学习环境中，培训把学员视为“消费者”，根据用户的学习需求提供学习资源，并提高从学习环境到工作环境的迁移度，重视学员把所学快速迁移到业务中的效果。在非正式的学习环境中，员工根据自己的具体实践需要主动“拉取”所需的学习资源。学员有更多的控制权，他们可以根据自己的工作需要决定学什么、学多少、学多久，每个员工的学习都是独一无二的。在工作环境中，学习就是由学习者驱动的，绩效支持和教练辅导也是该学习体系中不可缺少的核心成分。学员还可通过线上或线下的形式组成学习共同体，共同应用所学探索和解决各类业务中面临的实际问题。

在业务生命周期的视角下，不同发展阶段的业务具有不同的环境特点和业务属性，因此培训实践者需要战略性地为不同业务打造不同的培训与发展体系，从而达到既战略性支持业务的发展和落实的目的，又动态迭代性地发展培训与发展体系，同时对三类业务进行动态协同和按需供应学习资源。

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收稿日期 2016-11-06 責任编辑 何苗

Abstract： The development of corporate training system needs to be aligned with the life stage of corporate business. The key criterion for the success of the corporate training system is to see whether it is in line with the business strategy. From the perspective of business life cycle， business can be divided into three categories， the core business， the growing business and the new emerging business. These three different businesses need different talent strategies， accumulation strategy for the core business， facilitation strategy for the growing business， and utility strategy for the new emerging one. Three levels of business need different types of talent roles and competency， and three business workplaces provide different kinds of practical environment for the acquisition metaphor， participation metaphor， and knowledge creation metaphor for learning. Seeing from the life cycle of business， training practitioners need to strategically build the training system for various businesses， not only to achieve the strategic support for business development and implementation， but also to iteratively develop the training and development system.

Keywords： Corporate Training； Life Cycle of Business； Talent Role； Talent Competence； Metaphors for Learning