企业预算管理的困境及对策探讨

林君欣

摘 要：预算管理作为企业管理的生命线，贯穿于企业管理全过程，其运用科学系统的方法将企业目标量化，并通过有效配置和使用企业资源，实现企业战略规划、战略目标，影响企业的生存与发展。本文分析了国有企业预算管理中面临的困境和问题，并有针对性地提出了相应的解决对策。

关键词：预算管理 困境 解决手段

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（b）-104-02

1 预算的概念及意义

1.1 预算的概念

预算是企业的战略规划和预测，其通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算反映了企业在特定期间的资源配置情况和经营活动的安排。

1.2 预算管理对企业的意义

（1）促进企业实现战略目标

预算管理就是将战略目标通过可量化的数值下达至公司的各个专业部门以及各分、子公司。只有将预算执行与企业战略目标合理、有效地结合，才能最大程度实现企业的战略目标。通过预算管控可以动态地反映企业经营状况及遇到的困境，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

（2）帮助企业合理分配资源

预算计划过程和预算指标数据反映企业在各专业部门、各子公司资源投入以及资源投入产出的预期，是企业调度与分配企业资源的起点。

（3）有效管理经营风险

通过预算管理动态管控，可以定期不定期地比较某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标或标准，企业可以发现新的增长机会或经营中存在的问题和风险。从而调整经营战略或方向，更好地促进企业效益增长。

（4）提升收入及节约成本

绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，从而激励并约束预算执行单位追求较高的收入增长和较低的成本费用。

全面预算管理是企业组织管理过程中的重要管理方法，预算是资源配置的工具和过程，实施全面预算管理是企业规范化管理的重要标志。目前大部分国有企业处于转型的关键时期，都能认识到预算管理的重要性和紧迫性，但由于各个方面的条件制约，表现出较多的问题和困境，需要在今后企业预算管理中加强研究和分析，逐步提升企业预算管理水平。

2 企业预算管理的困境分析

2.1 预算管理认知不足

在当前国有企业中，相当多的业务部门认为预算是财务部门的职能。因此预算编制存在相关部门参与度不高，预算数据、归口目标的提出以本部门利益为重的问题。导致预算目标可能偏离公司效益最大化的目标，目标与实际情况偏离，企业过度重视业务发展指标和收入指标，未对企业整体效益进行考核。

2.1.1 企业预算管理专业人员参与度低

在当前国有企业中，部分企业管理者认为预算编制、管控、调整、考核等均是财务部门的职责。未能将全面预算工作视为企业经营工作的重要手段，未能使企业员工认识到全面预算工作是员工参与企业管理的一种方式。

2.1.2 预算指标本位主义强

在当前国有企业中，各部门编制预算目标时会存在以本部门利益为重的问题。如各个专业部门在预算编制过程提供本部门指标时，未能如实、准确的提供相关专业指标的基础数据以及预算指标值。

2.2 预算执行存在难点

2.2.1 预算目标与实际目标值偏差较大

在当前国企中，预算目标偏离实际情况，省公司或上级部门下达的相关业务指标或收入指标，预算目标过高，不以分公司基本情况为预算目标的编制基础，相关责任部门执行目标的动力不足。预算目标过低，大部分为业务部门提供，或者基础数据以专业部门提供为主，起不到增收节支的效果。

2.2.2 预算目标与员工效益关联度差

国有企业的员工薪酬均与所处的岗位相关，与业绩完成好坏关系不大，预算指标完成好坏与个人关联度不高，员工极积性差、参与度低。

2.3 预算考核和预算奖惩机制不健全

2.3.1 考核机制不完善

预算考核和预算奖惩是全面预算管理的生命线。只有将预算考核和奖惩纳入到绩效考核之中，才能提高预算执行的力度。但在国有企业中，较多预算目标未能纳入到绩效考核之中。如在国有企业，如果某个部门的业务招待费、办公费完成在预算目标以内，并不会得到人工成本的奖励，得到的仅是下一年度的业务招待费、办公费的缩减。因此各部门在对待业务招待费、办公费等方面均是有多少预算就花多少费用。

2.3.2 考核激励不明显，未能调动全员

当前国有企業的考核机制，大多数以整个单位为考核主体，经营业绩好坏，仅对经营管理者进行考核奖惩，并且信息未能透明，对全体员工的感知度较低。企业员工对企业经营业绩好坏、全面预算指标完成好坏的感知度低，未能将员工效益、岗位晋升等员工切身利益与全面预算紧密挂钩。

3 国有企业预算管理的完善途径

3.1 转变企业预算观念

3.1.1 全面开展划小承包

国有企业应推进以划小承包为核心的市场化改革，划小承包全面覆盖前后端各领域（前端分支局、政企直销、实体三大渠道，后端为装维、政支、能耗、现场综合化维护等专业），以改革促发展的理念逐步深入人心。以“责任田、责任制、责任人”为核心，进一步加大划小承包的覆盖面，始终围绕调动人的积极性，着力推进向下、向上和横向延伸。

3.1.2 推行倒三解支撑机制，全员参加企业预算管理

坚持问题导向、一线导向和市场导向，不断完善综合服务支撑和各专业支撑体系，优化逆向派单流程与逆向评价制度，进一步调动后台支撑的积极性，调动全员参与企业经营管理。全面推广移动互联网化支撑模式，着力打破部门墙和层级阻隔，提高预算的精准性，强化海量的大数据分析及应用。

通过“省-市-县”三级综合服务支撑中心，一点接应、协调处理小CEO的逆向派单，建立常态化的问题督办、流程优化、通报分析和逆向考评机制，有力推动省市公司专业部门从目标分解者和管理考核者转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者，构建“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的新型运营管理模式。

3.2 强化预算执行

3.2.1 完善选人用人机制，激发员工积极性，强化预算执行

人才是企业预算执行的关键。国有企業应通过深化划小承包，营造宽松环境，提供广阔平台，锻炼人才、发现人才、培养人才、用好人才。要创新人才评价机制，以业绩贡献和实际能力为衡量标准，不唯学历、不唯资历，优先从业绩优秀的小CEO中选拔干部，让个人收入主要与业绩挂钩，以更加市场化的用人和激励机制，把最优秀的人才凝聚到业务发展和技术创新的主战场，让为企业作出贡献的人拥有更多的获得感和成就感。

3.2.2 优化责任制，推进资源配置规则

国有企业应根据不同的承包类型、承包单元所处的地域和市场竞争情况，分类设置符合实际情况的配置标准和比例。要重视资源下沉后的过程管控，避免“一下了之”。优选责任人，充分建立吸引优秀人才下沉一线、主动参与竞标的市场化激励机制，推动小CEO的“优胜劣汰”。承包单元评价常态化，锁定目标达成率排名后30%的承包单元，采用“重新竞标、以强带弱、强化帮扶”等方式，提升承包经营业绩。

3.3 完善落实预算考核和绩效执行机制

3.3.1 做好机制配套，落实正向激励和逆向考核机制

落实逆向派单、逆向考核机制，倒逼支撑服务落实和流程优化；健全激励机制，支持后台专家团队抢单支撑、跨域支撑；与“管理划小”相结合，以提升一线支撑服务工作量和满意度为出发点，落实按单评价、逆向考核的绩效应用，按月通报。

小CEO通过自身的努力，创造良好业绩，获得了良好回报，据不完全统计，2016年小CEO平均收入比上年增长35%。小CEO个人能力得到提升，基层员工的获得感不断增强，干事创业的激情迸发。目前承包单元机制，为干事创业的基层员工提供与企业共创价值的广阔舞台，让想干事的有机会、能干事的有平台、干成事的有地位。

3.3.2 设立合理的评价机制，促进企业效益增长

设置以“收入增长”、“业务发展”、“用户质量”和“效益提升”为基本结构的评价指标，以每年承包单元经营评价业绩在公司排名前15%的分布比例进行评选先进承包单元及先进承包人，获得先进承包单元的每个单元奖励1.5万元的人工成本，先进承包人每人不低于0.5万元的人工成本激励。

设置以“主动改进短板”和“可复制推广”两个为主要维度的评价机制，促进企业效益增长。其中“主动改进短板”是指推进公司支撑流程优化，切实缩短管理链条，提升面向一线和客户的支撑服务效率；“可复制推广”是指开展支撑机制创新，在公司范围内可互联网化复制推广，促进全集团支撑效率提升的“种子团队”。

4 结语

企业预算管理是促进企业管理水平提升的有力手段，而企业预算管理随着社会环境以及企业生产条件的变化也会产生新的困境。因此，需要全体企业员工群策群力去参与企业生产经营管理，参与企业预算管理。

参考文献

[1] 李秋景.中小企业预算管理的困境及对策[J].财会学习，2015（15）.

[2] 黎萍.探讨企业全面预算管理实践中的问题与对策[J].会计师， 2016（4）.