企业绩效管理体系的优化研究

马静

摘 要：在激烈的市场竞争中如何提高企业的竞争核心，充分整合利用资源，被消费者认同，使销量增加获得利润等问题方面有所突破，特别需要重视企业的“人力资源”优势，加强企业的绩效管理，对促进企业生产经营发展，提高劳动生产率，实现经济效益最大化，具有十分重要的意义。对于我国企业怎样实施绩效管理、通过适合本企业的绩效管理不断完善，进而解决企业管理的相关问题等都值得研究。希望通过本文对企业绩效管理研究能够对企业实施绩效管理有所提升，针对企业绩效管理现状对企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题作一个有益的分析和探讨。

关键词：快消品 企业核心竞争力 绩效管理 关键绩效指标（KPI）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章編号：2096-0298（2017）09（a）-116-02

1 选题背景

随着经济全球化、大数据、云计算、电子商务等信息时代的来临，一方面让信息流通更加便捷，另外一方面也加剧了国内外市场竞争。如何让企业在激烈的市场竞争中生存下去，并保持一定优势占据一定的市场份额，这就尤为突出了人力资源的重要性。因此，企业的要想生存发展下去就离不开高效的人力资源管理，做好相关的人力资源管理工作，可帮助组织提升绩效进而增强自身竞争力。基于这样的背景，“绩效管理”的概念于20世纪70年代后期被国外学者提出，并在90年代传入我国。不过，我国相关企业要实行一套有效的绩效管理体系并非易事，必须要结合相关的实际，具体分析运用。通过实践检验，发现在实施绩效管理的过程中，绩效评估指标体系的设计不完善科学，没能让绩效管理发挥出其应有的作用。

2 选题的目的、意义

基于以上一系列问题的存在，如何根据公司的绩效管理研究分析，解决绝大多数企业所面临的绩效管理存在的困扰和难点，虽然认识到绩效管理的重要性，但在实施绩效管理过程中使用的方法既有生搬硬套，也有照本宣科，几乎能够适用于所有企业的通用版是无处可寻，最终能够找到适合本企业的管理方法，从而正面积极地引导员工。

企业管理人员虽然知道绩效管理的重要性，但在真正实施过程中，因为种种原因常常以失败为结束。企业的绩效由组织中每一个人的绩效组成，而且必须与企业组织的绩效相关联，使得员工的绩效能够提升，效率增加，从而达到企业的经营目标。结合积极有效的绩效管理，能够从上至下传递企业经营目标，层层分解目标，使企业内部各层级员工都清楚个人业绩对企业目标实现的关系，通过对经营过程进行有效监测与控制，持续进行相关绩效改进和调整，确保企业经营目标的实现，达到有效的绩效管理。

2.1 绩效管理的基础理论

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。我们仅仅看到绩效管理的某一个点或者是片面的理解，则会使得一个系统变得单一而局限。

2.2 绩效管理常用的工具方法

在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多企业在推行绩效管理的时候，较多情况下是为了设计绩效体系而设计，认为体系设计按照常规的来做即可，而没有考虑是否适应该企业的实际。

（1）目标管理（MBO）是由管理学大师彼得·杜鲁克在1954年首先提出来的。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。

（2）关键绩效指标（KPI）是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。

（3）平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

通过以上几种绩效体系对比来看，其各自的优缺点也较为明显，因为其产生的背景和从所属企业归纳出来的类型也不尽相同，这必然会导致其所适用的公司类型也会有所不同。

3 绩效管理现状

对绩效管理的现状了解通过采取访谈调查、问卷调查、档案资料查阅、数据统计分析等研究方法。

很多公司也逐渐开始实施绩效管理，从最开始的绩效认识到现如今的实操检验，也是经历了一个漫长的过程。聘请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系，首先是从认识层面：对公司骨干人员进行理论辅导，使其概念逐步灌输到管理者思想中，从而运用到管理活动中；其次在实操层面，由最开始的绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从认为绩效就是扣减薪酬的方式到观念的转变，从考核就是填写表格到摆脱仅仅是填写表格的现状有了更多的配套环节。

目前有些公司虽有比较完整的绩效管理体系，包括绩效管理制度，绩效管理流程，绩效管理对应的奖惩措施等，但是在整个绩效管理推进过程中，仍然存在不少问题。反映出公司对管理者水平的提升需求明显，可通过绩效管理的方式，并没有对公司的整体绩效和实际业绩有明显提高。

3.1 绩效管理存在的问题

3.1.1 思想观念认识不够

虽然随着绩效管理的推进，对绩效管理的认同度逐渐提高，因为其企业发展历程时间长，整体提升明显吃力，在竞争对手的夹击下略显力不从心，核心竞争力受限，在此前提下都认为公司需要变革。

3.1.2 将绩效评价等同于绩效管理

普遍存在误解，企业管理者认为绩效评价就是绩效管理，认为做好了绩效评价就是绩效管理，而且企业所处的发展阶段不同，也会造成无法有太多的精力、物力来做系统的管理。大多数企业缺乏绩效沟通环节，无论是在绩效计划的制订，还是在绩效评价出来之后，都认为既然是公司制定的目标就应该实施，缺乏一个双向性的沟通，从而使得即使存在分歧，也不能较好的找到双方的平衡点，最终让员工认为绩效目标无法实现而反对，管理者就是施压或者是补救，也有可能离目标越来越远。

3.1.3 考核标准不明确

对公司的各岗位分析还有待进一步完善，对存在跨岗位和兼职岗位及岗位丰富化后的梳理；关键绩效指標的提炼，应结合岗位系列不同而有所差异，在体现不同系列岗位的绩效指标时显得重点不突出；因工作分析不够全面，公平性欠佳，未能体现岗位核心价值及核心竞争力；趋中效应特别明显，使得考核结果参考意义不大；主观因素所占比例较大，表现在考核标准的定性指标多，分值高，客观考核标准及定量指标少，分值低，考核结果的人为因素比重大，其客观性不足，特松与特严共同存在。

3.1.4 各参与者角色定位不清晰

绩效管理所有参与者都经历了认识转变、角色定位逐渐清晰的过程，只是在这个过程中随着公司发展变革进程及不同阶段、参与者的更换，其认识程度及角色定位仍有问题存在：高层管理者支持缺乏力度；中层干部执行变形；员工配合度不够；人力资源部门备受指责和误解。

3.1.5 绩效管理的过程被忽略

在绩效管理的系统过程中，有一些环节被忽略，比如：绩效管理实施前、绩效计划制订时的沟通及引导缺乏；在公司战略规划及目标、年度计划的宣导、传达方面欠缺；绩效管理实施具体考核时缺乏有效监督机制与反馈机制；公司管理者只注重员工的表现而不重视与员工的沟通。对绩效考核结果的汇总统计分析较少，基础数据缺乏，在人员调动、晋升降职、储备干部选拔、奖金发放等方面的运用显得考核结果参考依据不足。

3.2 解决存在的普遍问题

绩效管理体系是由多个体系组成：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系等。

3.2.1 绩效管理的观念转变

任何一项工作，思想的转变是第一位的，可以通过对公司绩效管理反复灌输及引导，并强调对公司战略目标完成的重要性，把绩效管理当作提升管理水平的载体，通过对绩效管理的实施，不断完善管理。

3.2.2 明确绩效考核目标与原则

公司不同发展阶段其战略目标不一样，那么公司要求员工的每个阶段工作目标也会随着战略目标变化而调整。稻盛和夫所著经营管理活动《经营十二条》中提出的“经营原点十二条”第一、二条就是：明确事业的目的意义；设立具体目标。

3.2.3 重视绩效管理的科学性

现在各个企业提得比较多的是企业战略目标，但这个比较宏大且描述宽泛，不容易被理解和执行，目标可能是概括性的内容，而执行层面的人员则需要通过层层分解的目标来理解战略，逐级分解，层层落实。根据SMART原则对关键绩效指标的制定，绩效指标解释表的撰写，绩效指标赋值设计。定性指标赋值设计；定量指标通过五因素法或者是关键事件法设计。

3.2.4 加强对绩效管理参与者的培训

企业应认真组织各级管理者首先通过对绩效管理理念的培训，其次了解其内容知识，再次通过实操来熟悉其技巧，最后掌握评价标准，减少主观判断。

3.2.5 注重绩效过程管理

绩效管理工作的推进，更多的是绩效过程管理。过程中也就重点包括了有效的绩效沟通，这是体现在双方达成共识的基础之上。同时体现在四个方面：绩效目标沟通、绩效实施沟通、绩效评价沟通、绩效改进沟通。

面对纷繁复杂、竞争激烈、风云突变的社会环境，公司必须具备核心竞争力，不断积累人才优势，通过绩效管理全面、有效地管理员工的绩效。建立适合本企业发展的绩效管理体系，通过不断的绩效改进，充分挖掘员工潜力，使企业的效能达到最大。绩效管理的推进也并不会一帆风顺，在其过程中仍然会遇到各种各样的阻碍，不是选择最好的，而是选择最适合本公司的绩效管理，结合绩效管理的各项流程，发现存在的问题并及时加以改进，通过点滴积累，不断挖掘其潜能。正所谓：“不积跬步无以至千里。”正是员工的基础效能提升，致使管理者管理水平的提升，带动组织业绩的提升，从而实现公司的战略目标。

参考文献

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