B2C-C2B-O2O：顺丰优选商业模式的新征程

唐学思 曾雄旺 李欣怡 李艺凡 鲁飞粤

摘 要：顺丰集团2012年进军电商领域成立顺丰优选，其在探索电商模式过程中一波三折，从线上商城建立到线下门店构建，进而选择线上线下结合模式（即O2O）。本文对顺丰优选的商业模式转变及特征进行了梳理，分析O2O模式下存在内部控制不健全、线下门店经营不理想以及推广不充分等问题，需进一步完善运营机制，并对此提出实施营销策略、增加进货渠道等建议。

关键词：O2O模式 顺丰优选 商业模式工商管理

中图分类号：F721.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（a）-001-03

顺丰集团是一家大型快递上市公司，顺丰优选是顺丰集团从快递行业进军电商领域成立的全资控股子公司。顺丰优选2012年建设线上平台，后成立“嘿客”“顺丰家”线下门店，最终结合线上平台与线下门店，并统一命名为“顺丰优选”。顺丰集团从做即日速递业务的专业企业发展成综合盈利能力极强的上市公司，从快递行业进军电商，并在电商领域取得一定的成就，是因为其不断挑战新的商业模式。顺丰集团在电子商务领域从B2C布局，到产地直采的C2B，然后依托嘿客便利店和顺丰家试水O2O，最后启动开放平台，打造了现如今正在运行的O2O模式下的顺丰优选，专注食品生鲜。

1 顺丰优选商业模式变更历程

1.1 传统运营模式——B2C

顺丰优选刚起步时是其创始人布局的独立的B2C（Business to Consumer，即企业到消费者）平台，此模式下电子商务与物流运输独立。其主要的特点是定位于中高端客户群，覆盖食品、母婴用品、保健品等9大种类，并作为新兴的生鲜电商平台，单独在线上进行商品交易。

1.2 产地直采模式——C2B

C2B（Consumer to Business，即消费者到企业）是先有消费者需求而后有企业生产，作为互联网经济时代新的商业模式，改变了原有生产者（企业和机构）和消费者的关系。顺丰优选使用的产地直采模式是一种全新的生鲜电商供应链模式。客户通过网上商城下单，由产品产出地的顺丰员工采购，有效地精简整个流程。同时，顺丰优选与多家生鲜、农场产地合作。这一模式在后续进行的O2O模式中也继续使用。

1.3 创新发展模式——O2O

1.3.1 线下门店，“嘿客”试点

2014年顺丰集团再次进行商业模式创新，打造社区 O2O（online to offline，即线上到线下）服务平台。O2O模式相比于之前的B2C和C2B模式，最大的优势与特色就是在满足顾客线上消费的前提下，最大限度地提升顾客门店的体验。顺丰集团步入O2O模式是以嘿客[1]起步。嘿客门店除了可以为顾客提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备自助提款、干洗、缴纳水电费等多项业务，但是嘿客便利店线下体验效果却欠佳。嘿客便利店里基本都只是满墙的商品海報和商品二维码，这也导致了当初试点的失败。

根据顺丰控股2015年发布的融资公告[2]显示，2013年～2015年已发生的亏损金额分别是-1.3亿元、-6.1亿元、-8.7亿元，三年共计-16.1亿元。主要原因是顺丰集团从2014年开始，为了进一步推行O2O模式，在全国各地大量建设嘿客门店，多达3000家，同时，在人力资源管理上，引进大量零售业高管，招募员工高达1.6万人。社区便利店定位使嘿客管理及营运成本居高不下，两年的时间里，16亿元的投入在这一项不完善的商业模式变革下化为泡影。

电商行业向O2O转型为未来发展趋势，嘿客利用顺丰集团所提供的物流和信息技术进行此次探索看似是一项正确的、有前景的变革，但是为何仅仅进行一两年就面临挫折，笔者认为主要有以下几方面的原因：一是成本过高，后续投入太大。若每家嘿客门店的管理及营运成本以50万元计算，按照顺丰集团发布的计划新建4000家店，那么顺丰就要承担每年高达20亿元的成本开支，加上巨额的前期投资成本，其很难在短期内盈利。二是无法满足消费者的实际购买和体验需要。虽然用户可以亲临嘿客门店，任意挑选所需商品，对推荐的单品进行比较和下单，但是店内供展示的单品有限，难以满足用户对综合性价比的要求。所以这样的服务并没有简化流程，反而在本就成熟的电商标准化服务上徒增线下环节。

1.3.2 “嘿客”升级，“顺丰家”上位

顺丰集团在嘿客失败的前提下意识到此次O2O转型存在的缺陷，于是在战术上进行了修正，即对此前运营的与社区高频服务需求不太契合的内容做出改变。从仅仅做一些简单的产品展示和对比到为社区居民提供最为需要的高品质线下体验。2015年5月18日，顺丰集团旗下O2O项目嘿客正式更名为顺丰家。相比于嘿客，顺丰家店内功能区分类更有针对性，购物功能更人性化，从原有的与社区联系有限的运营模式，切换到更为亲民和便捷的顺丰家社区O2O模式。

1.3.3 线下“顺丰家”与线上“顺丰优选”合并

2016年，顺丰家整合为“顺丰优选”成为顺丰O2O模式的“排头兵”。顺丰优选店内开始销售水果蔬菜、速食冷藏、酒水饮料等商品，逐渐演变为线下门店，减少了重复投递的次数，又为门店聚集了人流。顺丰优选高管曾表示，顺丰优选并不是嘿客的升级版，只是为了更好地利用品牌效应和方便门店管理，就将线上线下统一了名称。对于行业来说，立足于社区，把物流与便利店结合的商业模式在业界是全新事物，需要一个探索的过程，所以嘿客就是在摸着石头过河。除了统一名称以外，顺丰优选还开始采取招募合伙人模式。

2 顺丰优选商业模式因素分析

商业模式包含面广，笔者选取商业模式中的四大要素即价值主张、重要合作、渠道通路和核心资源[3]来具体分析顺丰优选的相关业务。

2.1 价值主张

首先，作为高品质生活方式的引导者和健康生活理念的传播者，顺丰优选主张以“优选商品、服务到家”为宗旨，依托线上电商与线下门店，为用户提供日常所需的优质美食。利用集团旗下原有的物流与信息基础，以物流为通路，渗透电商，这种全新的经营模式将实现“顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端+金融+社区O2O服务平台”的全线整合。其次，其定价在线上线下平台保持确定性。顺丰优选的供应商有政府、国外长期合作的产品直供商、国内知名农产，他们之间的合作有一定的固定协议，一般不存在进价大幅度波动的现象，所以相对而言，对顺丰优选具有一定优势。同样，对于购买者而言，由于顺丰优选实行线上线下数据共享的模式，所以线上线下食品的价位也是固定保持不变的。其价值主张明确，可强有力地树立其自有的特色。

2.2 重要合作

一是顾客。顺丰优选专注于服务中高端客户，主打生鲜食品，70%左右是进口商品，与此同时，顺丰速运是目前中国快递行业中寄送时间最短的快递公司。服务主要面向有时效需求和质量保证的顾客，其运费也是速递行业中“佼佼者”。顺丰优选与顺丰速运的客户范围高度吻合，二者联合能达到1+1>2的效果。二是政府。顺丰优选自建立初期就专注于绿色安全食品，就连其店面装修主体色调使用的都是绿色，这些举措不仅响应了国家相关政策，而且满足了消费者对健康食品的需要。现如今，各类食品受害事件层出不穷，顺丰优选的食品定位引导了中国食品行业良性发展，因此，也受到了政府的青睐和推崇。

2.3 渠道通路

其产品销售主要是线下门店与线上平台两者结合，线上商城以提供生鲜食品为主，线下门店则以试吃体验，提供社区便民服务为主，线下门店是对线上商城的一种补充。线上线下共用一套供应链系统，对产品质量和食品安全提供最大程度的保证，完成顺丰集团向一体化物流模式的转变，扩大业务范围。这种既在顺丰线下门店销售，也在其同名线上平台下单销售的分销方式其实就是在诠释O2O的电商模式。

2.4 核心资源

顺丰优选拥有的核心竞争资源主要有其母公司已经建立的品牌优势和高速物流，这是产品差异化的结果。即使存在潜在进入者的威胁，但是顺丰优选拥有速度优势，顺丰优选依靠其母公司已经建立的自营物流链可以高效快速的给顾客提供货物，这样的远程运输，至少在短时间内难以被其他进入者超越。

3 顺丰优选待完善的运营机制

3.1 竞争激烈，经营不精

社区门店的公司日益增长，竞争激烈。顺丰优选线下门店除了主供生鲜等高端产品，也提供其他如水、饮料等日常用品，这种类似于便利店的结构，存在大量来自社区已有便利店的竞争压力。比如“全家”便利店，具有非常方便的24小时无休服务；也有“华润”这样的大型超市。同时，顺丰优选线上竞争者有目前已经发展良好的淘宝，同样迅速的京东商城，且目前快递行业竞争越来越激烈，各家快递公司也都加大步伐致力提升速度和服务。顺丰优选定位清晰，以海外生鲜商品为主，但是这种定位也有其一定的局限性。如果锁定在中高档人群，店铺的最优选址是高档小区，门面租金较高。而高档小区的用户以购房能力决定，人流量不一定多。所以如何让顾客上门，这是顺丰优选的当务之急。

3.2 推广不力，宣传欠佳

目前大多数人都还不知道顺丰优选，笔者也是因为无意间看到有关其母公司的新闻才知道顺丰优选。仅看顺丰优选的门头，几乎类似于全家、姗姗、千惠等便利店，一般情况下联想不到它与顺丰速运之间的关系，这与顺丰集团一贯低调的作风不无关系。顺丰优选虽利用了顺丰的品牌效应，但跨界效果却不佳，顺丰集团快递员队伍，也没有主动承担顺丰优选的推广。顺丰优选门店的正式上线，进行的悄无声息，缺乏媒体关注度，集团没做广告投放，只能依靠最传统的口耳相传来提高其知名度。这就意味着顺丰优选将付出高额的时间成本以及金钱成本，对顺丰来说无疑是一个巨大的考验。

3.3 门店管理，监控不到位

据调查，顺丰优选门店体系目前采用招募合伙人模式，与公司过去的直营模式截然不同。加盟商承担房屋租金和员工工资，顺丰优选负责店面装修和产品供应。起初，加盟商需要交纳30万元的履约保证金，在无违约的条件下，合同期满可全额退还。顺丰优选还允许“没有门店管理经验”的加盟商申请开店，优选总部提供培训和扶持，顺丰优选这种合作方式，虽然将其自身的经营管理风险分散到各个加盟商，但是许多加盟商的管理经营能力不足，导致品控难以把握，这在后续经营过程中给顺丰优选带来了较大风险。

同时，顺丰优选采用的加盟模式，每个门店加盟商都是自负盈亏，加之总公司不倚靠高调的广告宣传，门店的盈利大多取決于加盟商自身的营销能力。若三年后盈利状况不好的也可以收回保证金撤出加盟，这种不稳定的加盟关系会加大总部公司现金流变动风险。

3.4 线上线下，联系不密

O2O模型侧重的是线下门店和线上平台的紧密联系，但是目前据相关数据显示，顺丰优选所有的收入中，6/7来自线上订单，只有1/7来自线下收益。顺丰优选门店在丰富商品种类的同时，其向线上引流的业务被保留下来，顺丰集团称这是想要提供“全渠道”的购物体验。据了解，通过线上商城交易产生的业绩会给线下分一杯羹，分成比例大约是18%～28%。但是，许多门店并不完全无条件接纳线上的发货服务，要先与顺丰优选的店铺沟通好，附近的门店才能提供这样的服务。这种利益分配的方式，在前期就树立了一些门坎，这对顺丰优选的全渠道发展势必形成一种阻力。

3.5 内控不健全，流程不紧凑

顺丰优选内部管理不够完善，内部控制不是十分健全。一是畅销品断货快，补货慢。顺丰优选在全国只有4个仓，且仓储空间有限，无法有效地保证畅销品的正常供应。二是区域计划没有具体适当的促销活动，上面来了促销主题，区域仅仅是执行。同时，也没有制定针对门店的改进计划。三是顺丰优选门店进货效率不够高。优选在以前直营模式时，点击进货软件就可以直接进货且能清晰知晓进货商品相关信息。加盟模式开启后，进货软件被顺丰冻结，仅仅配备了有限的品类给线下门店。很明显，顺丰优选的内部管理还存在一定的漏洞，缺乏统一的制度来应对正在或即将面临的风险。

4 为“顺丰优选”谏言献策

4.1 增强核心竞争力，提高服务质量

在顺丰优选存在大量竞争者且线下门店经营不理想的情况下，首先顺丰优选应找到并发扬自己的核心竞争力，加强供应链信息化管理，完善大型智能化物流配送中心的服务，并采用先进的设备组成现代化信息物流系统。其次顺丰优选要做好员工培训，努力提升门店服务质量，为顾客提供高性价比的商品。营造一个整体令顾客满意的溢价的服务体验，尽量保持客户的数量，回客率。最后，门店应定期做销售数据分析，不断对门店经营商品结构进行优化调整，促使商品结构合理化。

4.2 加大宣傳力度，扩大推广范围

由于缺乏推广与宣传，顺丰优选不为人熟知，其主打的线上生鲜商城也表现平庸，网站流量不够稳定。对此，顺丰优选应该加大广告投放力度，如利用顺丰庞大的快递员队伍以广告传单或产品目录方式向家庭或公司消费群体进行多频度的推荐。还可以通过对快递包装的简单改良提高广大客户对该企业的认知度，这是其他店商平台都不具备的宣传优势和渠道优势。同时，顺丰优选可以在电视节目及视频网站上播放广告视频，加大潜在消费者对该企业的了解程度。

另外，顺丰优选应该加强其市场营销组合策略来增加顾客需求量。首先，在产品组合上，线下门店应因地制宜的进行产品组合，对于气候差异及饮食习惯差异大的地区，应该根据顾客不同的需求选择适销对路的商品。其次，在促销策略上，应当选择适当的时间、地点来运用适当的促销组合策略，进行有针对性、有目的性的促销，宣传自身的优势，引导顾客消费，提高NPS指数（消费者净推荐指数）。最后，线下门店要灵活处理商品价格，使价格在一个稳定的范围内波动，最好不要与其他生鲜门店打价格战，保证顺丰优选的中高端品牌定位。

4.3 优化门店管理，重塑加盟商信心

在加盟商管理这方面，对加盟商培训不充分致使部分加盟门店经营业绩惨淡的问题，顺丰优选一是应坚持严把关加盟商的准入，依规依时提高加盟商准入门槛，从源头上规范市场秩序。二是应及时完善市场竞争规则，解决招投标工作中出现的新情况、新问题，努力形成公平、公正、公开的市场竞争环境。三是顺丰优选应定期对加盟商进行统一的业务培训，规范业务处理流程，使加盟商都具备良好的经营能力。四是引导门店营销策略个性化、多元化，提高店长的信心和自主性。

4.4 线上线下联合发展，实现资源共享

顺丰优选想要把O2O模式做到完善，线上线下必须齐头并进。第一，线上商城在商品简介部分可以添加“最近门店是否销售该商品”的标志，方便顾客就近及时购买到所需商品，同时也可以促进门店销售，节约速运资源。第二，当顾客需要某商品而门店暂时缺货时，门店员工可以出示其所需商品的二维码，顾客扫码即可在网上商城购买。

4.5 增加进货渠道，健全内部控制

针对畅销品断货快、补货慢的问题，顺丰优选可以利用顺丰集团的资金优势在我国更多区域建立仓库，提高仓储空间，并将更多的空间分配给畅销品。对于市场扶持活动没有区域计划的问题，顺丰优选应当从管理层就重视策略与计划，区域负责人应更多的为所负责区域的线下门店考虑，将促销主题细化到不同的门店，促进其销售增长，保证盈利率。为解决在进货方面效率不高的问题，顺丰优选应当尽可能简化进货流程，最大程度的方便线下门店及时高效的进货，建议开放直营模式时的进货软件或者重新设立一个进货渠道。同时商品部应统一线上线下的发货标准，不能区别对待。

参考文献

[1] 周欢.互联网经济下的O2O商业新模式——以顺丰嘿客为例[J].对外经贸，2015（8）.

[2] 新浪财经.鼎盛新材融资公告[Z].2017-07-15.

[3] 刘妍宏.顺丰进军农村电商商业模式研究[J].当代经济， 2016（10）.