从美国亚马逊的发展看线上与线下融合

高旭涛

（北京交通大学经济管理学院，北京市100073）

从美国亚马逊的发展看线上与线下融合

高旭涛

（北京交通大学经济管理学院，北京市100073）

亚马逊是美国最具代表性的网络零售商，其线上虚拟网络与线下实体仓储物流的协调、融合发展，对其商业模式的实现起到了关键作用。亚马逊在融合的第一阶段，通过虚拟网络拓展市场空间，超越物理时空阻隔，网聚有效需求，在成本优势下带来了充足的现金流和市场资本，使其能够大规模持续投资技术及仓库物流等线下实体基础设施，逐渐形成市场优势地位，并使未来现金流得到不断扩大；在融合的第二阶段，将线上虚拟商店、线上支付等与新型线下实体店融合，规模效益进一步显现，消费者体验获得提升，同时衍生出共享经济价值等，赢利能力增强。国内电商企业在今后的发展中，应以提升顾客体验为中心，增强物流配送能力，构建线上线下融合的全渠道、“新零售”模式，满足消费者全时空的购物和消费需求。政府也应积极引导，创造良好的政策环境，助力企业发展，并最终为消费者带来更多的福利。

亚马逊；线上线下；虚实融合；时空阻隔

一、引言

2015年年中时，美国最大的电子商务平台企业亚马逊的市值达到2 600亿美元，超过传统零售巨头沃尔玛2 300多亿美元的市值，并在此后一路领先，到2017年3月份，其市值已经突破4 000亿美元，超过了包括沃尔玛在内的8家主要上市实体零售商的市值总和[1]。虽然亚马逊2016年全年1 360亿美元[2]的销售额还不到沃尔玛4 969亿美元[3]的三分之一，却凭借其创新的商业模式和长期的战略性投资为自身积累了巨大优势，得到资本市场的青睐。

自亚马逊2015年第一季度财报首度对外公开了其网络服务（Amazon Web Services，AWS）的业绩（2015年四个季度比上年同期的增长率分别为49%、81%、78%、69%，全年增长70%[4]）以来，市值迅速攀升。同时，其主营网络零售业务也一直保持稳定增长（2015年四个季度比上年同期的增长率分别为13%、17%、20%、19%，全年增长率为18%[4]），只是增长速度不如之前那么迅猛。这也从另一个角度体现了亚马逊超前的战略眼光和着眼长期的战略成效。

通过带给消费者想要的低价、丰富的可选商品和方便快捷的物流配送，以及云计算等高价值的服务，亚马逊逐渐发展成为一个世界级的领先企业。

图1 1995—2015年亚马逊历年净销售额及增长情况

二、亚马逊的发展历程

（一）亚马逊的发展概况

亚马逊的销售额及规模增长非常迅速，虽然期间遭遇网络泡沫的影响，但其主营业务一直持续增长（如图1所示①）。2016年，亚马逊净营收为1 360亿美元，较上年的1 070亿美元增长27%；排除汇率变化影响，则较上年增长28%[2]。

（二）亚马逊的发展历程

1.奠定发展基础（1994—1997）

亚马逊最初以利用互联网销售图书开展业务，1994年由杰夫·贝佐斯创立于美国西雅图。公司最初的名字为Cadabra，并先后注册了多个域名，直到贝佐斯看到Amazon一词，认为这条世界上最长的河流其“庞大”的寓意可用来指代自己所要创建的世界最大的书店，遂将其定为公司的新名字[5]。

顾客可以坐在一个地方轻松地浏览成千上万的书目，贝佐斯坚信，只有互联网能做到这一点。1995年，亚马逊的测试网站上线运营，并迎来了第一笔订单，在刚开业的30天里，就收到了来自全美50个州和另外45个国家的订单，1996年初，月收入已增长了30%～40%。在当时，亚马逊团队的目标就是让亚马逊成为最权威的网上图书信息源[6]。由于发展很快，前期的投入很大，为了解决长期的发展资金问题，亚马逊于1997年5月成功上市，通过首次公开募股募集了5 400万美元。

贝佐斯的经营理念是：“并非为了赢利而销售，而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。”亚马逊一开始就把顾客的体验放到首要位置。为了让顾客获得关于书籍的更多信息，决定在网站上留下顾客对书籍的真实评论，还增加了通过顾客购买的书籍来推荐书单的功能，并成为亚马逊不断完善其个性化服务的基础。网站支持顾客使用信用卡支付，并鼓励其他网站把顾客链接到亚马逊购买图书，进行联合营销。为进一步减少网络购物的阻力，开发了“一键下单”系统，预先保存顾客的信用卡和送货地址信息，在顾客订货时只需一键点击就可以完成交易。同时，还从物流配送方面提升服务质量，成立了纽卡斯尔等订单履行中心。

亚马逊通过技术手段，发挥网上书店的优势，不断提升消费者的购物体验，多方面的创新超越了实体书店的传统功能。截止到1997年底，亚马逊的用户数量达到了150万。

2.急速扩张及市场出现泡沫（1998—2000年）

亚马逊将自己的目标从网上书店扩展到成为最大的综合网络零售商。通过上市和各种渠道融资，亚马逊获得充足的资本支撑其拓展图书之外的经营范围，扩充商品的门类、快速扩大公司的规模。亚马逊认为互联网在提供更多商品种类方面，比传统零售店具有更大的优势。从1998年开始，新开了音乐、DVD/视频、消费电子、玩具、家居装饰、软件、游戏和礼品等商店。亚马逊还推出了愿望清单服务、亚马逊拍卖服务（Amazon.com Auctions）等。同时，在英国和德国两地开设新店，并建立了物流和客户服务中心。期间，亚马逊还通过并购的方式扩大自己的业务范围，先后并购了近30家互联网公司，包括互联网电影数据库IMDb. com公司、网络流量分析公司Alexa等。

到1999年，亚马逊新增用户1 070万，累计用户从1998年的620万增至1 690万，商品销售范围已经遍及全球150多个国家和地区。在不到一年的时间里，亚马逊将全球物流中心由27 800多平方米扩大到将近465 000平方米，以确保营收的迅速增长和节假日订单高峰时能顺利发货。从业务上线到上市后的几年，亚马逊的营收经历了疯狂的增长（参见表1）。

表1 亚马逊1995—1999年净销售额及增长率

表2 亚马逊1999—2002年资产负债情况百万美元

2000年3月开始，资本市场之前累积的网络经济泡沫开始破裂，很多科技和互联网企业倒闭或受到严重冲击，亚马逊的资金链也几近断裂。但从其实际运营情况来看，销售额却取得了大幅增长，比上年增长了68%，这说明市场需求仍然旺盛，亚马逊的未来发展值得期待。这一年，亚马逊还新推出了厨房用品、相机和照片商店，启动了重要的第三方市场平台（Marketplace），并进入了日本市场。但亚马逊所投资的不少互联网企业由于缺乏资本的持续投入，纷纷倒闭，股价一年之内跌了80%，这迫使亚马逊不得不更加重视成本的控制。2001年，资本市场形势持续恶化，“9·11”事件更是雪上加霜，亚马逊的营收只比上年增长了13%，股价跌到冰点，市值降至22亿美元，仅相当于最高点时395亿美元的5.5%。公司的财务状况也不容乐观，急速扩张使亚马逊背负了沉重的债务，加上巨额亏损，净资产已降为负值（参见表2）。

3.从危机中恢复（2001—2002年）

亚马逊受到了沉重的打击，但仍然存活了下来。首先，得益于互联网增长阶段带来的网民人数的增长，其消费倾向的变化很大程度上支撑了互联网电子商务的发展。其次，得益于亚马逊着眼长远的投资战略，在物流和技术方面的巨额投入得到了回报，强大的物流仓储设施支持快速送货、便捷的网络购物体验，加上良好的成本结构所带来的低廉价格，吸引了越来越多的顾客，从而使其进一步摊薄成本，能够持续保持竞争优势，形成良性循环。第三，与亚马逊始终坚持以顾客为中心、扎实做好基本功的努力分不开，在最困难的阶段仍然坚持开发新的网站功能，增强仓储物流能力，提升用户体验。

2002年，亚马逊的库存增加了18倍，配送中心处理订单的时间比上年缩短了17%，在美国提供的消费类电子产品数量相当于大型电子产品商店的10倍，顾客满意度指数（American Customer Satisfaction Index）连续三年获得高分。到2002年底，亚马逊净销售额同比增长了26%，而到2003年时首次实现盈利3 500万美元，从危机中恢复并开始进入稳步发展阶段。

4.稳步增长（2003年至今）

实现盈利之后，亚马逊的发展势头越来越不可阻挡，继续扩大销售的产品种类，销售规模得到迅速增长。例如增设运动户外、个人护理与健康、美妆、女装、珠宝等品类。同时，坚持为顾客开发新的功能和服务，提升用户体验。例如，搜索电子图书书中内容的功能，继续在帮助顾客找到自己喜欢的书籍方面做出努力。为使顾客更方便地购物，还推出了浏览器工具栏等功能。与在美国本地市场的发展思路一致，亚马逊继续扩大在国际市场的业务范围。在已经进入的英国、德国、法国、加拿大和日本市场推出厨房、家居、母婴、鞋包等新的品类。2004年，收购卓越网进入中国市场，并稳步发展成为品类齐全、与阿里巴巴和京东竞争的电子商务网站。2010年以后，陆续进入意大利、西班牙和巴西等市场。

到2014年，亚马逊在全球拥有109个订单履行中心，自有和租赁的仓储、数据中心及客户服务中心的总面积达到1 100多万平方米，其中绝大部分为租赁面积，占到了约98%。实际上，亚马逊从2012年才开始购置办公场所和仓储空间（之前一直是租用），既降低了成本也保持了一定的灵活性。亚马逊逐步形成了覆盖全美的物流网络，建成了国际各地区的相应基础设施。到2015年，已有172个国家的商户入驻亚马逊第三方市场，在线上消费的顾客遍及189个国家。2015年，有至少一次购买行为的活跃用户数量超过2.85亿②。其中，亚马逊金牌会员服务（Amazon Prime）的用户数预计达到5 000～6 000万③。

经过长期的投资和积累，在扩张品类和开发新功能的同时，亚马逊陆续推出了一系列重要的服务和产品，包括亚马逊金牌会员服务（Amazon Prime）、亚马逊网络服务（Amazon Web Services，AWS）、亚马逊向第三方卖家提供的外包物流服务（Fulfillment by Amazon，FBA），以及Kindle阅读器等硬件产品。部分服务或产品虽然在刚推出时并不为人所看好，却在日后的发展中逐渐成为亚马逊的支柱业务。

（三）亚马逊提升客户体验的重要服务及产品

亚马逊的主营业务主要分为两大部分，即零售和AWS云计算服务，而零售部分又包括了自营的部分和第三方市场平台的部分。前者就是亚马逊在图书销售业务基础上发展起来的全品类零售业务，已在前文进行了较为详细的介绍；后者主要是为世界各地的卖家提供了一个类似集市的场所，他们与亚马逊共同为消费者提供更加丰富的可选商品。围绕两大业务板块，亚马逊先后推出了相关的服务产品，使客户和消费者的体验不断得到提升。

1.亚马逊金牌会员服务（Amazon Prime）

2005年2月，亚马逊对外推出了金牌会员服务（Amazon Prime），顾客只要支付79美元的年费（2013年涨到99美元），就可以享受两天内免费送货的无限制物流服务，也可每次增加3.99美元升级到一天内送达。这在最初被认为是一个非常冒险的项目，亚马逊为此投入了上千万资金。

金牌会员服务的定时送货承诺要求以新的方式运营订单履行中心。亚马逊创建了大规模的系统来完成仓库补货、货物摆放和商品定价的自动化。亚马逊机器人部门（2012年收购的Kiva公司）为仓库配备了15 000多个机器人进行货物堆放和提取作业，以达到比以往更高的密度和更低的成本，目前订单履行中心已进化到第八代，采用自主软件管理各种流程。亚马逊的全球订单履行中心网络由2005年的13个扩展到2014年的109个。

虽然快速配送依然是金牌会员服务的核心内容，亚马逊依然坚持为会员增加其他福利。2011年，增加了即时视频（Prime Instant Video，PIV）服务，如今在美国已有几万部电影和电视剧。除了购买版权内容外，亚马逊还投资制作高质量的原创内容，其中有的剧集甚至赢得了金球奖，为金牌会员提供音乐、照片存储、Kindle用户的借阅图书馆等服务，这些做法提高了试用会员转化为正式会员以及购买商品的比率。金牌会员服务一直处于不断优化之中，2014年推出的Prime Now为会员提供几万种商品的两小时送货服务，也可以支付7.99美元享受1小时送货的服务。Prime Pantry服务也是2014年底推出的一项针对日用品、杂货的会员服务，当会员购买Prime Pantry商品时，相当于购买了一个大箱子的空间，在不超过箱子容量的范围内选购商品不仅可享受优惠价格，超过5件商品时还可享受免邮服务。亚马逊还准备推出无人机送货服务，进一步缩短送货时间。2015年，Amazon Prime金牌会员的两日送达服务所覆盖的商品已从100万种扩大至超过3 000万种，并新增了周日递送服务，同时在全球35个城市实现了几十万种商品的免费当日送达服务。Prime服务已成为会员喜爱的实体与数字的综合体。2015年会员增长了51%，其中美国本土会员增长47%，海外会员增长更多一些，全球的会员数量已达数千万。

2.亚马逊物流外包服务（Fulfillment by Amazon，FBA）

亚马逊物流外包服务于2006年推出，可以有效连接第三方市场平台和金牌会员服务，并充分利用亚马逊现有的物流中心网络。卖家使用FBA服务时，将货物存放到亚马逊的仓库，由亚马逊负责所有的物流、客户服务、退货等工作。如果顾客订购了FBA商品和亚马逊自营商品，就可以包装到一起发货，大大地提升了效率。更重要的是，卖家加入FBA后，其商品同时获得金牌会员服务的资格，从而提升了客户体验，促进了卖家的销售。

2014年的美国市场中，71%的FBA商家在加入后销量增长20%以上。亚马逊也在加快FBA的全球化，使其更好地适应当地的需求。例如，在印度推出Seller Flex项目，将亚马逊物流服务与当地卖家的选择结合起来。卖家腾出一部分仓库空间来存放在亚马逊销售的商品，而亚马逊将其看作自己履行中心网络的一部分，为其仓库布置、IT和基础设施设置提供指导，培训其掌握标准的操作流程。目前已在印度10个城市开设了25个Seller Flex运营站点。

在2014年的假日购物季，亚马逊在全球配送的FBA商品比上一年增加了50%，同时第三方卖家售出的商品中有40%是FBA商品，美国和全球的付费金牌会员增长率分别为50%和53%。

通过FBA，亚马逊完成闭环的良性循环。更多卖家加入FBA，就有更多可选的金牌会员商品，会员价值提升，从而吸引更多顾客加入，带来更多的销量，卖家业绩提升，也就会更愿意使用该服务。

3.亚马逊网络服务（Amazon Web Services，AWS）

2006年，亚马逊向软件开发商推出了简易存储服务（Simple Storage Service，S3），与不久后推出的亚马逊弹性云计算服务（Amazon Elastic Compute Cloud，EC2）都是亚马逊网络服务的核心组成部分，为客户提供云存储、云计算以及AWS的数据库、分析、应用程序等其他服务。

企业的IT方案选择大多面临着成本与性能的平衡问题，改变方案有时节省的费用非常巨大，但往往成本节省也会带来性能和功能的损失，而AWS很好地平衡了这一问题。采用AWS的公司，就会减少在数据中心、网络管理、系统补丁、能力规划和数据库规模等方面所化费的时间，从而集中精力在核心业务上。

最初的使用者是一些初创公司，如Pinterest、Dropbox和Airbnb等，按需求、随用随付款的云存储和计算资源极大地加快了开创新事业的速度，如今其业务范围已扩展到各种规模和业务类型的客户，大型公司例如通用电气、塔塔汽车、澳洲航空、《金融时报》等都在使用AWS服务。2013年，AWS得到FedRAMP对AWS GovCloud（U.S.）美国政府云服务的承认，为政府部门提供服务。2014年，AWS获美国国防部的临时授权。

AWS的服务和功能一直在不断丰富，2010年，推出了61项服务和功能，到2015年已拥有722项。AWS功能和服务的90%～95%都是围绕客户的需求推出的，亚马逊的定价策略也围绕着这一点，已经降价了51次，很多都是在没有竞争压力的情况下推出的，同时还不断推出更多低成本的服务。该业务的地域覆盖范围也在扩大，到2013年，在全球拥有10个AWS大区，包括美国东海岸和西海岸、欧洲、新加坡、东京、悉尼、中国、巴西，以及单独面向政府的GovCloud大区等。

4.第三方市场（Marketplace）

亚马逊第三方市场早在2000年便开始启动，是由亚马逊拍卖演变而来的，主要是以固定价格销售商品。其规则是，同一款商品只提供单一详情页面，也就是让第三方市场卖家与亚马逊自己的零售品类共享同样的商品介绍信息，进行直接竞争。这给顾客带来了便利，仅一年时间其销售量已占到总量的5%，而到2015年，全球超过200多万第三方卖家的销售量已占到亚马逊总销售量的近50%。

顾客最初被亚马逊自营低廉的价格、快速增长的商品种类和非凡的购物体验所吸引，随后亚马逊引入第三方卖家，带来了更多的顾客，使其能够发挥规模经济效应，从而进一步降低价格，并对符合条件的订单减免运费。亚马逊迅速在全球实行这种模式，形成了全球站点的无缝整合。

为进一步推进第三方市场平台的全球化，亚马逊帮助不同国家的卖家覆盖到非本国的顾客。到2015年，亚马逊已经引入了170多个国家和地区的商户，覆盖了180多个国家的顾客，即使小型商家也可以利用亚马逊的全球物流网络接触到庞大的客户群。如今，跨境销售量已达到了第三方卖家总销量的1/4，并且商家的销售额几乎翻倍。在欧盟，商家可以用一个账户管理不同语言的业务，并在亚马逊的5个欧盟网站上发布商品信息。亚马逊开始加强跨境物流项目，使商家能够获得以大宗的优惠费率从亚洲到欧洲和北美的海运服务。

5.Kindle阅读器及其他硬件设备

2007年，亚马逊推出了Kindle电子书阅读器，决心对实体书进行改进，并达到让顾客在60秒内便可找到出版过的、任意语言的图书的目标。Kindle可以实现很多实体书无法实现的功能。例如，快速查找单词释义、在网络书店中搜索想要的图书、对某些文字或段落做标注和笔记并存储在云端服务器中、自动保存阅读进度、改变字体的样式和大小等。对于出版商来说，Kindle电子书不会绝版、缺货或过量印刷造成浪费。

亚马逊不断推动产品的升级换代，进一步扩展了Kindle产品线。同时，美国地区Kindle商店的电子书数量由2008年的25万种增加到46万种，并在120多个国家推出了Kindle电子书店，提供六种不同语言的内容。在2011年5月，亚马逊销售的Kindle电子书超过了印刷版书籍。

三、亚马逊的商业模式

（一）以现金流为重和长远投资而非短期盈利为目标

虽然亚马逊的规模不断扩大，营业额不断增长，但是多年来亚马逊总是处于亏损或微利的边缘（参见表3），而到2016年，净利润达到了24亿美元，几乎相当于上年5.96亿美元的4倍，实现了历史最高利润。

2016年之前，亚马逊赢利状况不佳，时而也会引起投资者对能否获得相应回报的担忧，但这种忧虑往往很快就被打消，资本市场还是愿意为其给出较高估值。自上市以来，亚马逊股价已上涨了400多倍（如图2所示），市盈率最高的时候达到上千倍，高过了市场上任何一家企业。而2016年，亚马逊的超高市值及历史最高盈利，证明了其长期策略的价值，也预示着资本回报季的到来。

亚马逊最早以网络图书零售为主营业务，逐步扩展到了全品类商品销售，同时还超前投资了一系列服务项目，并逐渐取得成效。目前，亚马逊的收入主要来源于两大部分，即产品销售与服务销售。产品销售收入包括商品零售收入和相关运费，以及数字内容产品销售收入；服务销售收入包括来自第三方卖家支付的费用（佣金及其他服务费用）和相关的运费、数字内容的订阅收入以及非零售活动（如AWS、联名信用卡、在线广告等）的收入。对金牌会员收取的费用则分摊到了产品和服务的销售当中。

亚马逊不主张将赢利作为关注的首要指标，更不将赢利作为判断一个企业未来发展的依据。贝佐斯在1997年的第一封致股东信中就阐明了亚马逊不同于其他一些企业的理念：公司关注的是更长期的目标，那就是赢得最大自由现金流，而不是短期内的利润和资本市场的反应。亚马逊几乎在每年的致股东信中都要强调这一原则，同时将1997年的致股东信附在其后已成为惯例。

表3 2000—2015年亚马逊赢利情况统计 百万美元

图2 亚马逊自上市以来的股票价格走势

根据现金流量情况，可以看出亚马逊的运营现金流每隔几年便会有较大幅度的增加，说明其规模、业务拓展和用户增长非常有成效，这比利润更能给投资者带来信心。但是也可以看到，多数年份的自由现金流并不富裕，这主要是亚马逊的资本支出活跃的结果。多年来，亚马逊持续在物流仓储方面进行投资，以支持零售业务及第三方市场规模扩张的需要，同时还大力投资发展新的业务领域（如表5所示）。

（二）亚马逊的飞轮加速模型

表4 1995—2015年亚马逊现金流情况统计百万美元

表5 近十年亚马逊仓储及数据中心等面积增长情况 万平方米

亚马逊一直保持对技术及基础设施建设等方面的高投入，使其订单履行能力、数据处理能力不断提升，而这正是亚马逊金牌会员服务、为第三方执行物流的FBA服务以及AWS云计算服务所需要的基础支撑能力，这些服务为顾客带来了良好的体验，并吸引了更多的顾客，进而推动企业进一步发展。

各个环节相互促进并不断成长，往往会产生“飞轮效应”。亚马逊通过技术创新，形成独特的网络购物体验，吸引大量的顾客。同时，运用资本的力量进行基础设施建设，扩大规模并不断优化业务流程、提升运营效率，以支持商品的低价销售和快速配送，带来新的顾客和订单。网站的用户数量和订单规模增加也会吸引更多的第三方卖家加入，提供更丰富多样的可选商品，更好地满足顾客的需求。这一过程不断循环加速，形成“飞轮效应”（如图3所示）。

亚马逊将这一过程中的若干关键环节打造成前文介绍的代表性产品，如Marketplace、Prime、FBA等，还衍生出了AWS、Kindle产品，并利用这些代表性产品进一步强化飞轮效应，带动亚马逊进一步发展壮大。

（三）优化的成本结构

严格的成本控制是零售业的生命。亚马逊一直在坚持削减单位可变成本，同时对固定成本进行举债。可变成本包括产品和内容的成本、处理支付和交易有关的成本，拣货、包装、发货准备、运输、客户服务的成本，AWS运营成本和部分市场营销成本等。固定成本包括技术基础设施运行成本、网站建设和网络服务功能研发成本、设备和数字产品以及建设和优化订单履行中心的成本等。可变成本通常随销量变化，而固定成本则与地域扩张、商品种类扩展及其他因素有关。

为降低单位可变成本，从而能够为消费者提供低价商品，亚马逊努力增加商品直接采购，并从供应商处寻求获得更多的折扣，同时尽量消除流程中的不足之处。为降低固定成本，亚马逊不断提升效率，并坚持节俭原则，建设节俭文化。

亚马逊的存货周转很快，一般在支付给供应商货款之前就能通过商品销售获得回款。不同时期存货周转率会有所变化，这与商品种类和商品组合的不同、销售地域的扩大、利用第三方物流的范围等都有关系。亚马逊在2011年的财报中开始将当年及之前两年的产品销售额和服务销售额分开统计，根据其公布的数据，可以计算得到自2009年以来亚马逊自营商品零售的毛利率情况（如表6所示）。

美国的好市多（Costco）是全球第二大零售商，成立于1983年，经过了30多年的发展，已成为沃尔玛的强大竞争对手。沃尔玛通过把当时大多数零售商的毛利率从40%～50%降到23%左右而赢得了市场和消费者，而好市多则进一步把毛利率降到了10%左右（如表7所示），只有差不多沃尔玛一半的水平（当然，由于不同企业统计口径的差异，实际差距可能没有各自财报中公布的数字直接比较相差的那么大），而仍然取得总收入2%左右的利润，实际上主要来自会员费的收入，如果没有会员费收入，好市多也是亏损的。好市多一方面以极低的商品价格赢得消费者，另一方面加强成本控制，支持企业的低价战略，从而保持在较低的毛利率水平下仍然实现盈利。

图3 亚马逊的“飞轮效应”

表6 2009—2015年亚马逊销售及毛利率

表7 2009—2015年好市多收入及毛利率

从数据对比可以看出，亚马逊零售的毛利率达到了与好市多不相上下的水平，采用同样的低价策略，同时也达到了高水平的成本控制。在此基础上，亚马逊推出缴纳会员费免两天内送达的物流费，对消费者来说具有足够的吸引力。

图4 具有“长尾效应”的商品分布与销量

四、亚马逊线上与线下的融合分析

从网上书店开始起步的亚马逊，在上线之初就获得了广泛关注与消费者认可。世界各地的消费者远程访问亚马逊网站购书，这完全打破了传统书店以及邮购图书的模式，打开了线上与线下连接的新方式。

（一）线上线下融合降低时空阻隔成本

1.降低搜寻成本

人们在购买商品时一般都会通过各种途径询问或查询相关信息，寻找质量和价格都合适的商品[7]。以往这一过程要付出相应的时间和交通成本，所期望的收益和愿意付出的成本平衡时就会完成这一过程，而时空阻隔造成的信息不充分及价格的离散程度都会影响其结果。

亚马逊在线上建立的虚拟购物平台，可以展示成千上万种商品，而不会受到实体店铺那样的空间限制。根据美国投行分析师贝尔德（Baird R. W.）的统计数据，到2015年底，亚马逊网站中仅服饰品类的商品种类就已增至3 000万种，这相当于约250家沃尔玛超级购物中心所销售商品种类（不仅是服饰类商品）的总和。因此，对于消费者来说，虚拟电商平台的商品种类是足够丰富的，几乎可以在其中找到自己需要的任何商品。同时，亚马逊不断优化其搜索工具，帮助用户准确、快捷地找出想要的商品。网站上的几个信息也是明确标注的，同种商品会列出各个卖家的价格及其详细描述。线上虚拟商店的这些特点将搜寻成本几乎降为零，因此，极大地促进了交易的达成，使消费者获得更低价格、更优品质的商品。

2.匹配离散供需

亚马逊的创立正起因于传统出版业中出版商的印刷量和零售商的销售量往往有很大差距。一般情况下，销售商会根据预估的销售量从出版商处进货，图书上市一段时间后，销售商会把没有售出的图书退回给出版商，出版商在这个过程中承担着全部的风险。随着信息技术的不断发展，这一矛盾似乎有了新的解决方案。亚马逊创始人认为运用互联网的销售手段，可以改变图书流通的过程，将图书消费者的订单直接发给出版商，去掉中间环节，选择供求之间新的时空匹配路径，从而节省成本。如今，亚马逊更往前推进了一步，推出了自出版服务（Kindle Direct Publishing），作者可以在Kindle商店里直接出版自己的作品，并因此获得更丰厚的回报。

亚马逊比传统渠道在销售冷门产品方面也更具优势。这类产品由于销量很少，面向的对象较窄，供应量和销售网点都会受到限制，但对于那些真正有需求的顾客来说却很关键，有时他们会苦于无处购买[8]，而亚马逊的在线商店往往会给他们带来惊喜，帮助他们顺利买到需要的商品。这些商品被认为具有“长尾效应”（如图4所示），即商品虽然单个种类销量及收益不大，但所有这些冷门商品（图4中右侧阴影部分）的总量加起来却可能超过热销产品的总量（图4中左侧阴影部分）。亚马逊虚拟平台被证明可以对这类商品和消费者进行很好的时空匹配与对接。

3.海淘平台的跨时空作用

近年来，随着人们对生活质量要求的提高、购物习惯的转变以及对健康和食品安全等问题的高度关注，越来越多的消费者将目光投向海外，到跨境电商网站海淘物美价廉的商品成为一种新的消费倾向。

尼尔森的调查报告显示，中国内地至少有1 800万海淘客，在2014—2015年间，他们的海外购物开支超过2 000亿元人民币。亚马逊在全球运营着13个站点，覆盖范围从北美、南美到欧洲，再到日本、中国、印度等180多个国家和地区，为跨境购物的消费者带来了极大的便利。消费者无需跨出国门，就可以在亚马逊的美国、日本、德国等站点进行购物。亚马逊已开通了直邮中国的物流服务，凭借其强大的配送网络，将货品从海外跨境运送到消费者手中。同时，卖家也可以把本地的产品展示到亚马逊国际站点的第三方市场平台，并通过本地直邮或将商品预存到亚马逊海外仓库在当地配送，最终销售出去。

亚马逊及其他跨境电子商务网站极大地拉近了全球消费者与卖家之间的距离，具有跨时空匹配供需的作用，把原本在传统时空关系中很难发生的交易转换到线上线下虚实融合的时空关系中完成，为双方节省了大量成本，同时带来了福利的提升。

（二）满足用户的全时空、全渠道需求

移动互联网的发展改变了人们的生产、生活方式，把大家从固定、静态的时空中解放出来，让人感觉就如同从牛顿时代一下子来到了爱因斯坦时代一样神奇。移动互联网一端连接着一个“无所不能”的虚拟世界，另一端则连接着每一个不同的个体，极大地延伸了每个人的时空可达性，为每个个体需求的表达、各种时空场景的出现及场景中活动的发生提供了条件。

消费是人类生存的基础，移动互联网时代人们的各种消费行为随时随地、在任何时空场景中都可能发生。亚马逊的目标就是成为一家“最以客户为中心”的公司，希望人们在亚马逊可以购买到他们想要的一切。亚马逊通过电脑端、移动端的应用随时随地为客户提供服务，并且努力创造并提供卓越的体验。

亚马逊在2003年的致股东信中说明，用户体验包括经营过程中面向客户的各个方面：产品价格、商品选择、网站用户界面、打包送货等，是经营活动最重要的驱动力。线上虚拟商店和线下实体物流网络的无缝融合使亚马逊创造出传统渠道无法提供的消费体验，拥有强大技术研发团队的亚马逊多次对外宣称，自身并非零售企业，而是科技企业。事实上，亚马逊通过技术手段，在各个环节提升用户的使用体验。例如，在网站上留下用户对相应商品的真实评论，为后来购买者提供有价值的参考；为用户提供“一键下单”的便利；不断优化搜索引擎，使顾客能准确、快速地找到需要的商品；根据搜索和访问历史，给每一位顾客提供不同的个性化推荐商品页面，数据优势使亚马逊能准确掌握消费者的偏好，再结合优秀的算法，给出的往往都是关联性极强的可用建议，等等。

相比较来说，实体店也可以利用技术来降低成本，但在提升用户体验方面不具备线上虚拟商店的天然优势。当然线下实体店有其不可替代的属性，2015年，亚马逊也在美国西雅图开启了首家线下实体书店，并在多个校园开设了亚马逊线下书店，一方面可作为线上商品的线下体验店，另一方面也为那些习惯在线下渠道消费的群体提供服务。而在2016年末，亚马逊推出了实体便利店——AmazonGo，通过传感器、移动互联网等一系列技术应用，实现了“拿了东西就走”而无需排队结账，将虚拟信息技术与实体店真正结合了起来[9]。虽然目前作为试验项目只对其员工开放，但代表着亚马逊在线下实体店的一种尝试。据《华尔街日报》报道，亚马逊未来计划开设2 000家左右不同规模的实体超市和便利店。

亚马逊在其新型的实体便利商店中为顾客带来了不同的消费体验。顾客除了可随时结账而不必排队外，商品的价格与网站实时动态同步，商品周围会给出简短的评价等等，为顾客提供线上线下虚实融合的全时空体验。

（三）线上线下融合实现规模经济及其共享

1.线下物流支撑线上商店实现规模经济

亚马逊的线上商品销售的模式需要线下实体物流的支撑。物流环节最终直接影响消费者的体验，以此为核心的亚马逊自然要重视物流系统的构建，为此投入了大量的资本。美国亚马逊采用的模式是大型规模化的履约中心与第三方外包物流相结合，发挥各自的优势。但《巴伦周刊》曾在1999年发文质疑亚马逊过于庞大的仓库系统已失去了其“虚拟性”，[10]高额的成本将导致其失去竞争优势，然而事实证明，亚马逊非但没有失败，反而因此获得了更持久的优势。

通过多年积累，到2015年，亚马逊已经构建了一个通达全球的庞大网络，通过遍布全球的109个履约中心，可以到达185个国家和地区。在中国，亚马逊有13个履约中心，近300多条干线运输线路，可向1 400多个区县的消费者提供当日达或次日达的服务[11]。

电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，碎片化的特点难以发挥规模经济效应，同时导致了碎片化的供给，即提供产品或服务的企业数量众多且规模小，竞争激烈，导致行业整体形成激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格下降必然是以服务品质下降为代价的。

要降低物流成本，仍需提高供给和需求两端的集中度，才能发挥更大的规模效应。而亚马逊通过虚拟网络将分散的订单需求集中起来，同时通过履约中心集中货物，再对接联合包裹（UPS）、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。

2.规模化设施的经济共享

亚马逊网络服务现在已成为其支柱性业务之一。电商网站在促销、节假日等特殊时期，服务器请求的压力非常大，超过平时的很多倍。亚马逊购置了大量的服务器，只为保证业务忙碌达到峰值的时候不会死机，而平时大多数时候这些服务器则是闲置的，于是亚马逊又把这些闲置服务器的处理能力规划出来做云服务。

云服务正是互联网行业少有的重资产项目，企业建设自己的服务器网络通常是不经济的，尤其是中小型企业，不但要投入大量资金购买昂贵的设备并定期更新，而且要为其配备相应的技术团队，即使能找到合适的人才，成本也是非常高的。因此，利用已经形成经济规模的租赁和共享服务，就成为最优的解决方案。

五、结论及启示

亚马逊以持续亏损或微利的状况为代价，将资本投资于技术和基础设施，从而培育最大化未来现金流的能力，这一模式获得资本市场的广泛认可，并初步得到了证明。

亚马逊线上商店的销售规模持续快速增长，在技术手段的帮助下，不断提升顾客的浏览、购物体验，并推出了很多高价值的服务。同时，业绩的增长也离不开亚马逊线下物流的有力支撑，持续的投入使其达到了很高的自动化程度并实现了规模经济，与线上商店二者的相互协调融合，使亚马逊完成了第一阶段的扩张和市场领导地位的初步形成。而第二阶段将是线上与线下更加紧密的无缝融合阶段，通过移动互联网、各种类型的传感与计算设备，将线上展示、搜索、媒体、支付等功能与线下新型实体店无缝衔接，为顾客提供全时空、全渠道的价值体验。

亚马逊给我们提供了很多经验借鉴，主要包括以下几方面：

第一，亚马逊的目标就是成为“最以消费者为中心”的公司，因此，亚马逊一直把提升消费者体验视为公司的生命，并切实做出了很多努力，比如网络商品搜索与推荐、物美价廉的商品选择、快速的物流支持、优惠的售后政策等，这些都为亚马逊赢得了很好的口碑，从而带来更多的市场份额。

第二，亚马逊并不把自己看成是一家网络零售商而是一家技术公司，将技术作为其核心竞争力之一，这使其在网站选购商品的易用性、订单履行系统的智能化、非主营业务的云计算等方面超越很多竞争对手。

第三，亚马逊虽然通过网络开展业务，但实际上线下的支持系统也非常到位，最主要的表现是其强大的订单履行能力，它承诺美国境内全部地区的会员都可享受两日免费送达的物流服务，部分地区可以当日送达甚至更快，这都是在其高效、大范围覆盖的仓储物流网络的支持下实现的。

第四，亚马逊上市伊始，就在致股东信中阐明了公司着眼长远的发展策略，坚持长期大规模投资技术和物流系统而不惜牺牲眼前的利益，最终获得市场统治地位。

我国以阿里巴巴、京东为代表的电子商务发展取得了骄人的成绩，在某些方面甚至超过了亚马逊，但亚马逊的经验仍然是值得借鉴的。在今后的发展中，国内电商企业可在以下方面加强力度：一是始终以提升顾客体验为中心，优化商品介绍及筛选页面、增强消费者与商家互动能力、规范商品评价体系、提高售后服务响应速度等；二是继续增强物流配送能力，不管是自营物流还是第三方物流，都应提供尽可能细分的送货时段和更广泛的覆盖网络（包括农村地区），提高包装质量并降低物流过程中的货损，增强物流配送人员的专业素质和服务水平等；三是电商与线下零售商应积极寻找合作与融合的途径，电商可新建或通过收购、合作等途径构建线下的实体店网络，线下传统零售商也可采取在大型电商平台开设线上旗舰店或发展自己的电商平台等方式，共同努力构建线上线下融合的全渠道、“新零售”模式，满足消费者全时空的购物和消费需求。政府也应进行积极引导，创造良好的政策环境，助力企业发展，并最终为消费者带来更多的福利。

注释：

①亚马逊成立初期，年度增长数据最高达到近30倍，与其他年份数据差距悬殊，因此未在图中进行描述。

②这是亚马逊投资者关系总监菲尔·哈丁（Phil Hardin）在解读财报的分析师电话会议中透露的。

③根据《华尔街日报》报道，市场研究公司CRIP（Consumer Intelligence Research Partners）的分析师估计，亚马逊金牌会员服务（Amazon Prime）的用户数达到5 400万。美国投资机构Piper Jaffray的分析师吉恩·蒙斯特（Gene Munster）的研究报告中估计亚马逊金牌服务的用户数为6 000万。

[1]YahooFinance.Amazon.com，Inc.NasdaqGS Real Time Price [EB/OL].（2017-03-17）[2017-03-17].http：//finance.yahoo. com/quote/AMZN?ltr=1.

[2]乐晴智库.亚马逊公布2016年财报[EB/OL].（2017-02-27）[2017-02-27].http：//cj.sina.com.cn/article/detail/51608 76646/174132?column=china&ch=9.2017

[3]Annual report on form 10-K for the fiscal year ended january 31，2017[R].Betonville：Wal-mart stores inc，2017.

[4]Amazon.Amazon annual report 2016[R].Seattle：Amazon，2016.

[5]布拉德·斯通.一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代[M].北京：中信出版社，2014：328.

[6]BRANDT R.一键下单：杰夫·贝佐斯与亚马逊的崛起[M].北京：中信出版社，2013：230.

[7]STIGLER G J.The economics of information[J].The journal of political economy，1961，69（3）：213-225.

[8]柳永镐.亚马逊经济学[M].北京：电子工业出版社，2014：213.

[9]高旭涛.论虚实结合的时空结构及其对流通渠道的支撑作用[J].中国流通经济，2015（4）：17-22.

[10]戴维·郭.点击炸弹[M].北京：中信出版社，2002：420.

[11]亚马逊的10大物流技术[EB/OL].（2016-01-26）[2017-02-17].http：//www.chinawuliu.com.cn/information/201601 /26/309083.shtml.

责任编辑：林英泽

Study on the O2O Integration from the Practice of Amazon.com

GAO Xu-tao
（Beijing Jiaotong University，Beijing100073，China）

Amazon.com is the most classical online retailer in America.The coordinated and integrated development of virtual online and physical logistic has played the important role in realizing its commerce pattern.At the first stage of integration，it expanded the market space with the help of virtual network，which brought it the advantage of cost，the sufficient cash flow and market capital.And these results in the significant and sustainable investment in such physical infrastructure as technology and logistics，which brought it with advantages in market position and more future cash flow.At the second stage of integration，it integrated the physical shop with the online virtual shop and online payment system，which brought it with economies of scale，the improvement of consumer experience，the value of sharing economy，and the enhancement of capability for profit-earning.In the future development，our domestic e-commerce enterprises should take the improvement of customer experience as the center，enhance their own capacity for logistic and distribution，build the O2O integrated new retailing pattern with all channels，and satisfy the consumers’overall temporal and spatial demand.The government should play its role in guiding，create the sound policy environment，provide more support for enterprises development，and bring consumers with more benefits.

Amazon.com；O2O；the integration of virtual and real；temporal and spatial barrier

F713.3

：A

：1007-8266（2017）05-0105-12

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.05.013

高旭涛.从美国亚马逊的发展看线上与线下融合[J].中国流通经济，2017（5）：105-116.

2017-03-26

国家自然科学基金项目“基于交通/物流时间价值的经济时空关系研究”（41171113）

高旭涛（1980—），男，山东省乳山市人，北京交通大学经济管理学院博士生，主要研究方向为运输经济与物流。