改善海外工程EPC项目管理服务质量

2017-04-15

福建质量管理 2017年22期

关键词：监理部承包单位业主

(湖南电力建设监理咨询有限责任公司湖南长沙 410000)

改善海外工程EPC项目管理服务质量

杨世奇

(湖南电力建设监理咨询有限责任公司湖南长沙410000)

通过海外EPC项目监理在合同管理、设计监理、物资管控、施工管理、协调处理等方面的工作的开展，总结经验教训，提高监理在海外EPC工程项目管理能力，进而让监理向国外咨询行业方向发展。

EPC；管理；提高

前言

随着中国国家经济的快速发展，越来越多的中国工程企业开始走出国门，进入国际工程市场承揽工程项目，需要EPC总承包单位能更好地制定项目执行策略，最大程度的规避项目风险，提高项目管理成功的可能性。该项目是EPC模式，监理主要是为总包方服务，协助总包方进行项目实施的全过程管理，使工程满足中方与埃方的主合同要求，使埃方满意，顺利地“交钥匙”；监理部在海外工程的项目管理过程中需要努力提高EPC项目管理的能力，积极主动为总包方出谋划策，确保工程目标的实现。

本工程采用EPC合同模式，总承包项目部提出了监理项目部向“咨询服务”、“技术支持”、“现场管控”型模式转变，更多的参与到EPC项目管理中来，通过工程近半年的项目管理工作，本人积累了一些怎样改善海外工程EPC项目管理服务质量的建议和想法，跟大家分享一下。

一、合同签订及执行方面

合同是项目执行的“圣经”。首先就要求总承包单位合同签订前一定要熟读合同，从合同价款支付，设计、物资采购，工程开展，竣工验收，竣工资料移交，竣工决算，保修期等每一个细节进行详细分析，如总承包单位无法实现合同的全部内容，要竭尽全力与业主争取，不能盲目一味的迎合业主的意愿，造成后续工作的被动，确认无误后，方可签订合同；其次在合同的执行过程中，总承包单位就必须严格按照合同的约定来执行，但如果因为业主的原因，造成工程的工期延误或者质量受损，那么总承包单位就应该按照合同要求向业主单位进行索赔，我觉得这是我们海外工程EPC管理质量需要提升的重要环节。

二、设计监理思路的引进

设计是项目龙头，做好设计管理是EPC项目成功的重中之重，海外EPC项目更应该学习国网公司先进经验，在设计初期引入设计监理或设计咨询单位对设计进行全程管理。由于本工程设计单位缺乏海外EPC项目设计经验，在设计过程中不能提供完整的证明文件和设计计算书，设计参数被迫放大，导致项目成本大副增加。监理部通过跟总包单位的沟通，他们也正在陆续采取我们的建议，加大海外EPC项目设计管理工作的力度，引进计监理或设计咨询单位对设计进行全程管理，这样就能够及时对设计问题提出改进和处理意见，使设计单位及时更改设计，确保设计成果和进度能满足工程要求，总承包单位或设计监理单位应要求设计单位加强与业主/业主工程师的沟通，充分了解对方的意图，耐心细致的做好设计图纸的解释工作，取得业主/业主工程师的信任，以便设计图纸在最短时间内获批。

三、物资管理

一般海外EPC项目P的费用是EPC合同总价的60%左右，所以物资管理是海外EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目实施效果。监理部给总包单位提供了科学合理的物资采购计划并及时进行了跟踪管理。EPC项目运作的关键是设备材料及时到达现场及时到达施工现场，为此监理部本着物资为生产服务的原则，加强物资与施工的衔接，根据项目施工计划、设计出图的先后顺序和设备、材料的制造周期，按紧急、急、一般编制严密的物资计划。从设备材料的清关、现场验收、入库、出库发放进行全过程、全方位管理。。例如本工程就存在了埃塞大多厂家不具备生产Φ25、Φ28的螺纹钢的能力，工程前期各参建单位未仔细调研，此种钢筋又从国内运输，给工程带来了很大的不便。本工程的甲供钢筋还存在出厂单据、国内装货单据、吉布提到港单据、现场到货单据，这四种单据上的钢筋数量均不相同的现象，给监理部的开箱验收带来了极大的困难，但监理部本着为总承包单位、施工单位及工程本身负责的态度，一直都在采取逐根清点的方式，监理部不管四张单据上的数量是多少，现场只认同经过总承包单位代表、物流代表、施工单位代表、监理单位代表开箱检查的钢筋数量，并形成“四方签证”。监理部及时向总承包单位反馈应到货数量及实际到货数量的差值，好让总承包单位及时掌握物资的动态，并让国内厂家及时发货，补齐差值，以免耽误工期。

四、施工管理

(一)加强应急响应机制。监理部组织开展针对国外工程不稳定社会因素的应急演练，通过开展综合应急演练，对工程各参建项目部人员进行了一次有实际意义的、不走形式的应急演练培训，使大家了解、熟悉在遇到突发事件时的标准应急程序，并检验了与地方警察局、医院的有效紧急联络、意外伤害救护、消防器材使用等程序和技能。

(二)合理安排资源，保证项目进度。本工程延期1天的罚款额度就高达118万美金，为此海外EPC项目需对项目进度引起高度重视。在项目策划阶段，编制合理的工程里程碑计划；在项目实施过程中，监理部运用P3软件，分析项目进展情况，评估项目进度执行效果，开展月底例会及专项协调会，进行解决工程中出现的影响工程进度的问题，在确保工程安全、质量的前提下，保证工程进度的有序开展，必要时采取相应的纠正措施，控制项目进度。

(三)严格管控施工质量。本工程监理人员以及施工单位的管理人员的投入均少于国内，所以在现场施工过程中，不能及时地对工程进行全过程管控。监理部在管理本项目时，从管理每个施工工序着手，特别是做好每道工序的首基管控以及验收工作。基础施工阶段，监理部主要通过监理旁站、质量巡查等手段对配合比、机械振捣以及成品养护进行检查监督，已保证混凝土的质量。铁塔组立阶段，监理部采用安全、质量巡视的方式对铁塔组立现场进行安全、质量检查，对地锚的深度、吊件的重量、机动绞磨的摆放和受力情况等进行详细检查，确保组塔过程的安全、质量始终处于可控在控的状态。架线施工阶段，监理采用安全、质量旁站的方式对三级及以上的钢丝绳的连接、导线的连接等安全风险进行检查，确保组架线过程的安全、质量始终处于可控在控的状态；采用监理初检的方式对导线、绝缘子及金具的成品质量进行检查，确保架线工程的质量满足业主的要求。在施工质量中全面引用国家电网公司标准工艺，并对标准工艺进行评价，全面地提升了工程的质量管理水平。

五、协调工作

本工程的项目管理人员除部分来自国内以外，业主工程师及当地施工人员不管在施工技术能力、沟通能力，还是在人员管理方面都要大大弱于国内其他项目；所以监理人员不能像国内一样只是作为一个检查或者监督管理者的身份出现，还需要在施工过程中给予施工单位更多的技术支持，在管理工程中给予总承包单位更多的管理支持，监理部还每周五将下一周的工作计划报给业主工程师，好让业主工程师更好地了解下周的工作，及时制定他的工作计划，监理人员在现场向业主工程师讲解他们不懂的地方，包括我们的好的施工方法和管理方法，并向他们请教业主单位对工程的一些特别的要求，很好地起到了业主工程师与现场施工人员的纽带作用，更好地为服务于工程的协调工作。