从总监角度探讨项目监理部团队建设及人才培养

钱勤国（上海上咨建设工程咨询有限公司， 上海 200003）

0 引 言

工程项目监理部（以下简称“监理部”）的团队建设及监理企业的人才培养，其本质是对人的组织管理和培养。

1 监理部团队建设

1.1 监理部人员的来源

以上海上咨建设工程咨询有限公司（以下简称“上咨”）为例，项目的总监理工程师（以下简称“总监”）在投标成功后由公司出具任命书进行委任，而后总监通过自身所属公司的项目部，由项目部内部抽调人员组建项目监理部。项目部人员的来源一般分为以下两类：一类是现有的工程结束待调配的员工；一类是新招聘进公司的员工。其中招聘的员工以行业内人员的相互介绍居多，部分通过社会招聘渠道以及应届毕业生招聘方式进入。

以该方式获得的人力资源，从公司及项目管理角度来讲具有一定的优点。首先，人员资质由公司统一负责管理，复证、继续教育等资质管理可以做到清晰明了和及时；其次，人员调配由公司及项目部从内部消化空闲人员，有效避免待工等情况。

1.2 加强监理部建设的原因

通过上述方式组建的监理部人员，其素质、年龄、能力等不受总监控制，并非所有人员都让总监满意。例如，有些应届实习生，名义上是增加了监理部人数，但实际上是需要经过一定时间的磨练后才能真正具备一定的工作能力。但是，作为已经接受监理企业委任的总监，其职责就是要完成监理公司授权的任务，就必须要思考在现有的人力资源条件下，如何加强监理部团队的建设，圆满完成监理任务。

1.3 加强监理部建设的方法

1.3.1 监理部制度的建设

监理行业经过 30 多年的发展，已经形成了一套比较完善的法律法规制度。各个监理单位根据多年的工程及市场发展规律，也自行制定了一套行之有效的操作规程及作业指导书，在制度和程序上规范了监理业务的开展。长期以来，上咨在质量技术管理中心的努力下，运用并更新质量贯标文件等方式，从公司层面上加强对监理部制度的建设。但从现场工作的角度看，制度建设只是队伍建设的基础，还需要总监在第一线通过组织管理等方式来提高现场队伍的能力。

1.3.2 监理部团队的建设

（1）根据现场工作的需要，笔者认为，监理部团队必须具备以下 3 种能力。

①对外协调能力，即与建设单位和其他参建单位进行协调的能力。

②专业技术能力，即掌握工程专业技术经验和工程专业技术理论的能力。

③文档、信息管理能力，即进行监理资料编制、汇报材料编写以及利用计算机进行信息处理和交流的能力。

（2）每一个工程的监理部从组建之日起就可以看作是一个全新的团队，总监可能也是首次接触监理部内的员工。作为总监，对监理部团队能力的了解，应当从以下 3个环节展开。

①从公司内部了解员工并单独与他们分别交流，从中了解各员工在这 3 个方面上的能力，做到心中有数。

②先对人员进行粗略分配，在这 3 种能力中，对外协调能力是开展现场工作的前提，是先决条件。对于该项能力强的员工，应根据专业分工，以安排在土建及安装为宜；或先由总监负责对外协调，而后分配专业技术能力强的员工负责现场具体的监理实务。

③由文笔好及具有一定计算机基础的人员担任或兼任文档和信息管理工作。

（3）通过一段时间的工作，总监可以逐渐了解各个员工的实际业务能力，监理部的优势与短板也会在这 3 个能力上呈现出来，为下一步的队伍建设打好基础，而接下来的工作难点也将迎刃而解。

①对外协调能力与员工的工作经验和性格有着较大的关系，在短时间内是较难提升的，这就需要在出现该问题时由总监及时了解各参建单位主要负责人的行事风格，在内部制定出协调原则与尺度，鼓励监理人员与参建单位人员多沟通，必要时亲自出面进行协调管理。

②专业技术能力是监理业务的基础，若在现场发现该能力短板，应及时针对规范与技术加强学习。此外，有经验的老师也可以对该项能力不足的员工进行教导。

③文档、信息管理能力不足的人员，可安排进行办公自动化培训，以获取基本的操作能力；文笔不好的人员，可通过各种方式，如学习借鉴其他工程的文档资料、阅读工程建设类期刊杂志、参与工程例会并编写会议纪要等，熟悉并逐步提升工程文档的编写能力。

通过这些方法，监理部能够逐渐成为一个可以按要求完成项目监理任务的队伍，但其内部专业技术人员青黄不接、素质参差不齐等问题，依然困扰着总监和监理企业。监理单位只有不断培养人才、引进人才，才能保证自身得到正常、有序、健康发展，继而能够为打造合格的现场监理部提供人力资源上的必要支持。

2 监理人才培养

监理人才的培养，站在不同的立场有不同的需要。对监理企业来说，发展需要一定数量的专业技术人才，人才的年龄、职称、职业资格证书等需要有一定梯度及衔接，且主要考虑战略发展需要培养何种人才等；从员工自身的发展来说，若继续在本行业工作，就要考虑以后的职业规划方向，努力向更高层次发展；而对于总监而言，最需要培养的，是在工程监理工作中能够现场解决问题的监理人才。若要满足上述不同的需求，就需要采取不同的方法。

2.1 企业层面的人才培养

（1）一方面，确定公司战略发展方向，多渠道招聘监理人才；另一方面，针对性地加强对企业内部人员的职业培训，开展学习讲座，鼓励员工参与专业技术类期刊的征文活动等，以此促进员工向更高层次发展。

（2）考虑进行岗位轮换，如从监理业务轮换至项目管理、代建业务等，这种让员工担任不同岗位工作的方法，以达到考查员工的适应性能力、实行在职训练、培养项目主管等目的。笔者认为，岗位轮换可以为员工提供职业发展空间，以留住优秀人才；可以让员工感受到新岗位带来的新鲜感和乐趣，降低自己培养的人才跳槽至其他单位的风险；员工可以在轮岗中进行学习和职业规划，有利于自身日后的职业发展。该方式可以培养出满足现场业务需求的复合型人才，成本低、风险小，且充分利用了企业内部经营管理的优势。

2.2 员工的自身发展

总监作为监理企业和监理部之间的桥梁，可以搭起员工与企业对人才培养的各方面联系，同时自身的经验也可以帮助下属员工确定自身发展的方向，在这一点上，总监的决定性作用毋庸置疑。但是员工的自身发展，特别是新进员工或实习员工，在提升专业价值、专业技术能力和沟通能力方面，只能依靠自身的努力。例如：通过在职文凭学习，提升自身学历，达到规定年限后进行职称评定，提升自己在专业领域内的价值；进行职业规划，确定专业方向，针对性地学习专业知识；从提高理解能力和表达能力入手，培养自身的沟通能力；在总监的指导帮助下，增加现场工作经历，努力成为可独当一面的优秀人才。

2.3 现场监理部团队的能力培养

采用上述 3 种能力的培养方法，结合上咨的战略发展需求和员工自身的性格特征与职业规划方向，总监在参考征询员工意见之后，将员工安排至合适的岗位，帮助他们开展实务工作并加强训练，这既可满足现场的工作需要，又能提升员工的能力。除此之外，监理部还可被整体建成一个学习型组织，树立起员工自主学习、主动学习的理念，努力在监理部内营造出良好的学习氛围。例如，由总监出面定期组织开展学习、交流活动，逐步将工作学习化、学习工作化的理念贯穿于现场各项工作中，以此提高监理部团队的 3 项能力。

3 结 语

监理企业开展现场监理业务，必须拥有足够的专业人才，这势必需要监理企业内部的各类人才得到平衡发展，确保衔接梯度和一定规模，这将有利于总监从中抽调各专业人员组建监理部。与此同时，人才培养不仅离不开现场监理的实务工作和团队建设，而且更需要员工的自身发展，只有在企业、监理部及员工自身的共同努力下，三方面才能有机结合在一起，达成最有效的组合，为监理企业和监理行业的可持续性发展奠定基础。