基于风险管理理论下的企业内部控制策略研究

李悦欣

(重庆理工大学会计学院 重庆 400054)

基于风险管理理论下的企业内部控制策略研究

李悦欣

(重庆理工大学会计学院 重庆 400054)

随着企业改革的程度不断加深,基础工程建设在经济建设领域的地位越来越重要。目前,有关企业内部控制及风险管理的研究多集中在理论层面,涉及施工企业的相关研究较少,本文通过对施工企业内部控制与风险管理进行调查,结合国内外相关的理论研究成果,以风险为导向对企业内部控制体系的构建进行了论述,为完善企业内控管理体系提供基本的思路。通过对各种潜在风险因素的识别和评估,借此吸取教训,找出改进措施,进而提出了完善内部控制管理体系的若干建议。

内部控制；风险管理；体系构建

一、内部控制相关理论与概念

(1)内部控制：目前，大多数人认同美国 COSO委员会的定义：企业的内部控制是企业董事会与管理层以及员工共同进行实践的，使财务报告提高了相关准确度、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现的过程提供了合理保证。

(2)风险管理：风险指的是未来的不确定性对企业所实现既定目标所造成的影响程度。风险管理会使企业面临市场开放、产品创新、解禁法律等方面均会使变化波动程度增高，对经营的风险将进一步增加，良好的风险管理有助于降低决策错误的几率，从而从相对角度提高企业本身之附加价值。

二、中国铁建A工程公司的内控管理评价体系

(一)公司内控现状分析。A工程公司为中国铁建下属的二级管理单位，公司的法人治理机制总体完备，由一元股东主导，法人独资子公司。组织结构与岗位权责比较清晰，组织机构比较健全，不过管理职能有重叠，部门与岗位虽然有明确职责范围与岗位设置，但是有一门多牌和一人身兼数职的现象。职能部门配置比较科学，人员配备相对合理，业务工程流程具体，有严格的过程管控措施，有较强的监督管理和执法力量，但在执行过程中却有落实不到位的现象，影响了员工的积极主动性。但A工程公司内控与风险管理仅仅起步，两者不能有机地整合并发挥应有的作用，企业管理层对风险管理的重视程度不够。

(二)内控管理实施的措施

(1)工程项目招投标控制措施：通过各种措施全方位了解工程招投标的进度，努力提高中标率和所承揽任务的含金量。工程中标后，成本管理部门对工程项目进行实地调查，从优化施工方案入手寻找利润增长点，对工程项目施工成本重新组织并分析。明确项目责任的成本目标，对项目过程管理进行业务交底工作进行组织，为施工成本的控制提供依据。

(2)工程施工管理控制措施：①工程中标后，公司将依据本公司规定的《工程项目施工管理方案》和《项目经理竞聘方案》等规定的有关程序组建项目部，研究并确定领导者。②由总经理带队组建前期的帮扶工作小组进驻现场指导准备工作。③根据总经理的安排，公司工程部等业务部门结合现场施工进展情况，分别对项目部门组织优化的施工方案进行指导。④公司将根据施工成本测算的结果与项目部主要领导签订管理目标相关责任书，项目部在公司的指导下编制项目部的一系列管理办法。⑤施工过程之中，公司的有关部门掌控施工进展动态，并适时的组织执法检查，监督制度的落实情况。⑥工程施工完成之后，由财务部门来梳理项目部的所有债权债务，除留部分管理人员做好收尾工作之外，人力资源部会对参建人员进行分流，解散项目部。⑦项目结束之后，由公司的企业管理部门牵头，其他部门参加对工程项目的过程依据责任目标制定的考核标准进行综合考核评价，实施奖惩兑现。

(3)工程施工过程监管控制措施：①项目部自查：根据项目的进展情况，对照考核指标进行客观的评价，提交考核书，在表现较好的方面总结工作经验，指出存在的问题和影响因素并提出改变建议。②执法考核组检查：根据对现场的施工情况进行走访，通过所见所闻，与相关人员进行沟通与交流，对照相关考核指标进行客观公开地评价，指出存在的问题并给出改革建议，制作书面意见并向公司领导汇报。③公司领导抽查：对项目部的自查和考核组的检查状况复核，针对所存在的问题做工作安排，机关各部门将对项目部的施工进展动态监管情况进行综合评价，分为两个等级：其一，项目管理的秩序良好，各项制度落实彻底，在施工进度、质量和安全各方面达到建设单位的要求，给予通报表彰并根据工作表现给予一定的奖励。其二，对施工进度严重滞后，安全质量隐患很多，管理失控，有可能会对公司的滚动发展造成负面损害的情况下，经督导之后难以扭转不利局面的项目部，视情节的轻重对项目部主管领导进行谈话或撤职处理，并进行一定额度的经济处罚。

三、改进施工企业内部控制管理的新思路

(1)推行短平化管理：公司管理上存在的大多问题都与人员设置不合理有关，比如机构设置单纯模仿，管理费偏高、信息沟通不畅等。公司应当思考进一步优化现行的内部控制的管理体系，对职能分工进行强化，对梳理成本核算以及资金管理的各个环节，对现有施工资源进行优化配置，使整个管理体系在执行过程中有明确的管理目标、有责任人、有管理措施、有时限、有监督检查，使管理的每个环节实现一个闭合管理。

(2)强化内控制度的执行力建设：公司发展与领导层战略决策的筹划息息相关，同样也离不开员工的努力，但更重要的是领导层战略规划决策可以得到员工的响应和执行。一个没有执行力的团队，再好的方案也不可能取得成功。A公司在健全机制的同时应着力提高员工的工作执行力，通过运用科学的方法对工作任务和责任目标进行制定，在实施过程中完善考核的标准、程序，强化过程控制，营造出一种规范化、持久化推进执行力建设的氛围。

(3)完善绩效考核机制：根据业务划分重新组织对业务部门的职位进行重新职能分工定位，强化业务工作人员应具备的业务知识和工作能力，形成书面文件下发到机关每个员工、项目部的领导成员，并引入多维度的员工工作得失综合考核机制，科学的评价员工绩效。公司要组织人力资源部等业务部门对工作进行科学的重新分析，对现有职位设置合理定位，努力避免一些不必要的业务交叉和空白点。这样不仅使每个员工对自己的职责范围和工作任务了如指掌，还要对其他人的工作情况印象深刻。并且，对绩效考核进行定期安排，及时公布结果并实施奖惩，杜绝“大锅饭”现象，进一步激发员工的积极性主动性，也让工作有创新力的员工脱颖而出。

(4)强化责任成本核算和集中资金管理：加强公司的成本管理，要对施工过程进行严格管制，并做好监管和经营工作，用完善的制度和强有力的执行确保效益的不流失。实施资金的统一调配管理，建立行之有效的资金使用相关审批制度,对各项目部的资金交公司统一管理，动态监控资金的使用流向，遏制间接费用、管理费用的开支，并强化公司对资金的调控力度，实现资金的统筹安排与合理使用，形成一定的规模效应。

(5)强化薪酬管理和专业人才的储备：在实施项目目标管理的基础上制定合理的薪酬管理办法与激励机制，指导思路向一线的员工倾斜，向一线的技术管理人员倾斜，真正做到与绩效挂钩,吸引一些懂技术和管理的工程技术人员来到现场进行施工组织管理。既能做到多劳多得又能稳定员工队伍，使员工的薪酬不仅仅对付出劳动的所得有报酬，还能成为调动员工积极性的有效手段。

(6)畅通工程信息传递与沟通渠道：当前需建立科学的信息管理体系，加强相关信息系统建设，提高信息与沟通能力，让企业及时获取内外部的信息并实现企业内部各职能部门之间的相关的信息共享。企业的激励机制引入还可以建立良好的信息交流与沟通文化，增强员工的主人翁责任意识，使企业管理层及时获取到每一个例外事项的信息。

[1]郎曾伟，施工企业内部控制有效性评价[D]，河南大学，2014

[2]任永宏，论建筑施工企业内部控制存在的问题与对策[J]，当代经济，2011

李悦欣(1991-)女，汉族，山西太原人，硕士研究生在读，重庆理工大学会计学院，mpacc，研究方向:审计。