非洲项目当地员工技能素质管理的提升策略

高 平

（中国石化华东石油工程有限公司，江苏 南京 210000）

世界各国为了督促外国企业优先使用本国员工，促进本国就业，都制定了相应的用工比例及劳务许可制度要求。同时,当地国政府一般只颁发给外国企业特殊专业技术人员及高级管理人员劳务许可，对于普通岗位要求在当地国招聘本国员工。因此，当地员工比例逐步提高，当地员工的结构层次发生变化，而在非洲部分地区，低素质的当地员工逐渐满足不了项目生产的各方面需求。

1 提升非洲项目当地员工素质的迫切性

当地员工比例提高对境外经营管理存在有利因素，在一定程度上可以规避境外经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转。越来越多表现优异的境外当地员工走上基础管理岗位，同时也有了一定的归属感。工作上的归属感能使其更加主动参与当地职能部门的沟通协调，一定程度上降低经营管理成本,提高工程项目的经济效益，从而实现企业与当地国社会的协调发展。

同时，当地员工比例提高对境外经营管理也存在着困扰，中非文化差异性比较大，当地国员工受教育程度和文化知识层面比较低，短时间内难以较好地融合，培训教育成本高而且人员流动性较大，这就导致了中方员工某种程度上给安全生产带来了隐患。必须身兼数职。

2 非洲项目当地员工提升素质难点

2.1 招聘“合格”员工难度大

因受当地文化教育水平的影响，招聘的雇员普遍存在文化基础低、专业技能素质低等问题，加之项目运行时间较短，在知名度方面相比于壳牌、道达尔等国际大公司来讲有较大差距，而那些“合格”的人才往往将眼球盯在大公司、名牌企业上面。施工项目凭借本身的品牌和知名度在短期内很难吸引到更有价值的员工。 为此树立“品牌意识”也是面临的一项长期系统的工程。

2.2 招聘渠道有限

由于非洲部分地区通信欠发达，信息交流受限，缺乏诸如网络、校园、广播电视等多元化的招聘渠道，现有的招聘渠道目前只有通过劳务中介一种途径，受机构特点的限制，招收到的往往是职业化程度不高，文化教育水平不高，缺乏实际操作能力的应聘者。甚至存在中介欺瞒应聘者、骗取中方企业服务费的现象，给企业带来了负面影响。

2.3 当地员工素质问题的表现

知识和技术素质方面。海外项目所在的国家工业基础薄弱，经济贫穷落后，文化教育欠发达，人力资源整体素质偏低，项目招收的当地员工大部分是附近村落或者是部落居民，甚至有部分当地员工只能达到只会说不会写的“文盲”水平，基本上不掌握生产技术，需要花费巨大的精力进行一对一式的培训才能上岗操作，因此当地员工能从事的工作面比较窄，效率低下，这给工期紧、任务重的施工项目开展带来了巨大困扰。

思想心理素质方面。因受当地国历史文化传统和社会环境的影响，当地员工习惯于家庭作坊式和个人劳作起初难以接受并适应程序化的工作模式，认为这种方式过于机械化，缺乏人情味。部分员工工作节奏拖沓、纪律散漫，甚至不愿服从中方的管理。当此种现象长期无法调和时，轻则引起当前工作无法顺利开展，当地员工不乐意在中方企业继续工作，重则可能引起劳资双方的激烈冲突。

3 提升当地员工素质的管理工作思路

3.1 优化招聘策略，选择“素质较高”的当地人才

当地人更加了解当地的风俗习惯、专业技能水平和价值观，在实际工作中节约人工成本方面也具有先天性优势。在项目进行本地招工时，除了语言沟通、生产专业技能等必备条件外，还应挑选具有较强责任心及沟通协调能力好，并且能尽快适应中国石化“企业文化”的人员加入到当地员工队伍。要想招收到“素质较高的当地人才”，那就必须对招聘策略进行优化。目前，非洲项目优化招聘策略，主要从以下两方面着手开展。

一是优选当地劳务职业中介，把握选聘正确方向，做好前期的人力资源梳理工作。 招聘不能简单地认为根据生产需要，招来人就行，要在招聘的方向、招聘的目的下功夫。既不能大材小用，更不能小材大用，不然不仅会加大人力资源成本的投入，更会给项目的持续发展带来重大损失。“合适”才是最重要的。在招聘前首先做好人力资源规划调整工作，重点梳理人员配置计划、人员补充计划等。对要补充的岗位或需调整的岗位重新进行工作岗位分析。形成高质量、较详细的岗位说明书，可以使应聘者充分了解岗位工作的特点和对员工的具体要求，为招聘、选用合格的当地雇员奠定基础，并逐步形成系统化的岗位需求体系，从招聘源头上进行把关，对员工从源头上进行程序化的约束。

二是优化招聘组织，积极吸收一线管理人员参与招聘管理，招推并举，多元化地拓宽招聘渠道。在现代企业管理中，用人单位在招聘工作中起决定作用。项目招聘人员的目的是投入到一线生产中，如基层用人单位能直接参与此招聘过程，会使整个招聘过程处于主动地位，贴合工作实际行情，在一定程度上更加接“地气”。

项目现有的招聘渠道只是通过当地劳务中介进行，招聘面狭窄，要想改变此现状，就要积极拓宽渠道，广泛发动项目现有的“内部当地群众”，广而告之，为鼓励现有的当地员工推荐人才，项目设置“伯乐奖”方案，对推荐人才有贡献者进行奖励。同时，项目上利用现代的网络信息化技术有针对性地开展招聘，充分利用当地官方网站，完善招聘宣传。

3.2 推行实用培训策略

项目要想使一无所知的当地员工“为我所用”，必须通过相关培训来提升这些当地员工的专业技术素质，最大限度地激发他们的潜能，在激烈的国际市场竞争中求得生存和发展，使人力资本增值。以往国内千篇一律的员工培训方式对境外员工实用性较低，需结合当地国家文化、企业管理情况，确立相应的培训机制。

一方面，采用企业文化教育。企业文化植根于社会文化之中，企业文化的形成无法脱离和割裂与社会文化千丝万缕的关系。同时，企业为了完成它的使命和任务，又必须使来自于不同环境的人形成统一的价值观念和行为习惯。要使当地员工真正溶于中国石化这个大家庭里，必须接受企业文化教育，在原有的职工“教育的基础上，丰富企业文化教育内容，使当地员工了解中国石化企业管理模式，接受项目现场的管理方法，适应石油行业这种作业节奏。逐步使其形成对中国石化企业文化的“信仰”及依赖感，从内心养成服务中国石化的归属感。

另一方面，进行业务知识培训。提高员工能力和工作技能水平最有效的方法和手段是进行业务知识和专业技能培训。针对当地员工业务素质低下、接收能力差的实际情况，组织技能熟练的当地老员工，开办专门的业务素质培训班，对当地员工进行业务素质培训，在培训过程中明确目标，突出“实用”。在培训内容上，根据当前生产的实际情况，按照“学为所用”的原则，主要从安全技能、操作规程、工艺流程等工作的常用、实用知识入手，让其懂得作业中该干什么、该怎么干、干到什么标准、达到什么要求。同时讲究方法，突出“活学”。倡导活学活用方法，将个人自学与他人帮学有效结合起来，形成“一带一”“一帮一”学习机制。

开展基础操作普及培训的同时，以“师带徒”工作为基础，通过开展当地员工“岗位技能考核发证”“岗位调整涨薪”等工作，在较短时间内培训出一批比较合格的当地员工，形成一套可以基本满足生产需要的“当地员工培训模式”。

3.3 采用优势引导策略

优势引导策略是指人的行为基本上指向一定的相关目标，并且都是由动机所引起的。这种动机对人的活动有着一定的激励作用，是行动的内驱力，是行为的一种诱因。项目管理者可通过设置标杆目标来有效导向、激励诱发员工的行为，调动员工的工作积极性。

扎根培养当地老员工，以时间积累造就技能素质提高。对一直能坚持在项目上的老员工，要进一步挖掘老员工的潜能，培养其技能素质，提高其忠诚度，使其形成对中国石化的归属感和依赖感，成为项目上的“长期稳定的优秀员工”。

找典型树典型，培养中方员工的“铁杆粉丝”。典型示范是企业文化不可缺少的一部分，是思想政治工作中一项工作方法和措施。结合中国石化企业开展的“比学赶帮超”“三学一创”活动，在广大当地员工中树立的典型，典型人物要有广大当地员工的一般特征，典型事迹要对当地员工工作有指导力，对项目发展有推动力。这些人物和事迹离员工平时接触的工作越近、越真实就越能起到“以点带面”的带动作用。同时通过精神方面的鼓励，比如：口头表扬、表扬信、评定先进、上光荣榜等。不仅使当事人产生由衷的成就感和荣誉感，而且能够产生群体联动效应，带动一大批员工努力工作，进而提高整体员工素质。

随着当地员工比例的加大，境外的中方员工越来越精干，业务技能水平高，知识面宽广，生产经验丰富，环境适应能力强。这些优点放在很多当地员工眼中无疑是“了不得”的。如果此时中方员工积极传授当地员工正确处理问题的方式和方法。通过言传身教，感染着每一位当地员工在学习和工作中相互比、学、赶、超，从而最大限度地挖掘当地员工的潜能，调动起新员工的工作主动性和积极性，并在工作中尽职尽责，任劳任怨，为当地员工树立学习的榜样。长此以往，当地员工就会死心塌地地跟随中方员工，成为中方员工的“铁杆粉丝”。

3.4 推行积极交流策略

在与当地员工交流沟通上，项目中积极借鉴David Hassell建立的15 Five员工反馈系统，在生产一线中建立起高效的交流机制。此交流策略建议每周项目的当地员工都可以花较短的时间填写一份报告，这份报告包括当地员工一周来的成就、困难、想法和建议等，首先由生产一线的管理者汇总，然后将汇总内容送达项目主管的手中，让项目主管对一周内项目中当地员工发生的各种事情进行迅速了解并给出解决建议。积极而有效的沟通能够促进相互之间的尊重与信任，促进员工之间的相互理解、相互团结。双方有效融合优势，最大化实现1+1>2的优势，不仅能够形成项目内部良好工作氛围，有效避免误解和矛盾的产生，而且可以增强施工队伍的凝聚力。

3.5 实施能力攀升策略

根据马斯洛的需求层次理论，当地员工不仅有衣食住等基本物质需求，还会追求被人尊重和自我价值的实现，当地员工在选择工作时会优先考虑持续的专业技能获取和职业发展规划，对自身发展和晋升的需求递增。因此，为当地员工提供公正透明的内部职位晋升机制和长期的职业发展规划对于当地员工的能力攀升非常关键。

一是提供上升通道，摆脱“自我存在感缺乏症”。把工作业绩突出、专业技能强、懂管理的员工放到基层管理岗位上，给优秀的当地员工提供施展才华的空间和舞台，此种选贤任能的办法能鞭策其自身素质的提高，同时对项目的持续发展具有良好的促进作用。对于当地员工提出的问题和要求，给予认真的答复和解决，力争当天问题当天解决。

此外，在当地员工中开展“STOP”卡、合理化的建议、“金点子”等各种有效活动，让他们表达诉求，积极听取他们建议，让当地员工感受到我们的尊重和关注，自觉自愿地融入到我们企业的管理中，从心里感受到自我存在感。

二是建立完整的管理考核机制，择优劣汰、奖勤罚懒。应聘成功并不是“铁饭碗”，对于工作不尽责、不按时完成规定任务或不称职的员工实行口头警告、罚款、调整工作岗位、开除等处罚。造成一种在工作中人人都存有危机感，个个努力不懈怠的工作局面。对项目作业施工有贡献者，以现金和实物等形式对员工进行奖励，比如发奖金红包、纪念品等，让真正踏实苦干的员工得到实惠，使其他员工看得羡慕、跃跃欲试，竞相为此而努力尽职工作，同时能够吸引并留住人才，为企业持续、健康快速发展提供保障。

三是建立人员名单管理平台。对在项目开展过程中，长期表现优异的当地员工，录入企业员工的名单管理平台集中管理，并进行长期聘用。人员名单管理平台的建立，实则为一种鼓励方法，此种鼓励方法能够带来群体效应，带动一大批当地员工为此而努力工作。