“问题解决型”工作坊的研究与实践

盛 湘

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

亚里士多德说：“思维是从对问题的惊讶开始。”敏锐的问题意识是创造性人才的显著特征。“问题解决型”工作坊是一个发现问题、分析问题、解决问题的动态学习过程。

1 内涵

所谓“问题解决型”工作坊（Problem-Solving Workshop），简称为PSW，是一种基于问题解决式的学习模式，具有促进理论与实践相联系的优势，其最典型特征就是发端于问题、行进于问题、终止于问题，它以问题情境为载体，通过问题解决来展开学习，引导师引导团队积极思索、合作探究，创造性地去解决问题并与同伴分享。通过讨论、协作、自主探寻解决问题的途径，实现对知识的深层理解，在提升团队学习能力、分析和解决问题能力及独立思考能力的同时，更培养了创造性和合作探究的能力。

“问题解决型”工作坊最重要的前提是需要一个很有价值的“问题”来支撑。首先，这个“问题”是“真问题”，是组织迫切需要思考和解决的问题，贴近学员的实际和最近发展区，对于组织发展来说具有一定的紧迫性。比如，截止到目前，“问题解决型”工作坊涉及的“问题”类型包括战略推动过程中遇到的问题，制度落地过程中遇到的问题，企业生产进程中不断产生的管理问题、技术问题、流程改进问题等，类型比较广泛，但都是“取之于企业”而“用之于企业”，属于“真问题”；其次，这个“问题”一定要具有开放性，问题在现阶段是无解的，也没有固定标准，答案可以是丰富多彩的，甚至可以是有争议的，所以才有去探索的必要和价值，值得鼓励团队去主动思考和探究；第三，“问题”还具有一定的障碍性，虽然这个问题当下团队都认同，也有一定程度的理解，却又无法依靠个人力量做出准确的判断，需要依赖群体智慧去对问题的全貌做出正确认识和客观分析；第四，“问题”的适应性也值得考虑。由于“问题”体现着对某些专项能力的培养，所以提出的“问题”与解决问题的对象之间的匹配度非常重要，问题的难易程度应当是“跳起来才能摘到的桃子”，对参与群体来说问题过于复杂或过于简单都不适合。

2 设计思路

“问题解决型”工作坊的设计思路，用一个形象的比喻，就是医生给病人看病的一个诊断过程。在“问题解决型”工作坊中，团队扮演的就是医生这样一个角色，需要从现象深究问题本质，并努力找到解决问题的办法。

2.1 现状梳理

正如医生不了解病人外在症状的种种表现就无法做出正确的病情判断一样，“现状梳理”就是在解决问题之前帮助大家更好地认识现状、发现问题。很多时候人们对“什么是问题”和“什么是现象”两个概念产生混淆，把现象当问题，把问题当现象，这样就容易导致以偏概全，以点概面，现象仅是表，而问题才是里，所以解决问题要一再强调透过现象看本质，鱼骨图、问题树、剥洋葱这些工具的产生即是此原理。“现状梳理”的工具方法有许多种，比如头脑风暴、团队列名、列清单、开放空间等，这些工具方法的一个共性特点就是鼓励团队成员将岗位、将工作、将经历与主题发生关联，在真实情境中去找寻线索，所以这个环节要强调多、强调细、强调尊重每一个个体的观点，唤起团队成员的切身感。

2.2 定义问题

当足够多的现象表现出来后，就要对这些现象做出科学的分析和判断，挖掘现象背后的本质，即“定义问题”。“定义问题”的目的是要找到最终要解决的问题，让大家在解决问题前对“我们的问题究竟出在哪里”“我们真正需要解决的问题是什么”有清晰的认识，并达成共识，让工作坊始终走在一个正确的方向上。过去的研讨总是容易毫无结果，多是由于问题不聚焦、主题不明确，大家对这个问题本身的理解并没有真正达成共识，解决问题自然就无从谈起。团队共创、问题树、原因型鱼骨图、问题树，剥洋葱以及本文具体示例中所使用的头脑风暴、团队共创、二维矩阵等都是“定义问题”的有效常规工具。此外，平行思考法、多维提问法、宏观因素分析、微观因素分析也是很好的方法，尤其适合那些相对抽象的、涉及因素多的问题，比如体制、机制等方面。比如，平行思考法会引导团队分别着眼于当前、短期及长期，从问题拥有者、干系人和影响圈不同的角度分析有利、不利及其他可能因素；微观因素分析则从清晰界定干系人入手，分析其需求与风险，层层递进，从而将一个复杂而庞大的问题细分定义出多个明确具体、具有可执行性的问题来。常规工具有其优势，适用面比较广，但有着丰富实践经验的引导师会发现这些方法相比那些常规工具更加专业，思考角度更加全面，问题理解更有深度，在纵向团队中使用会呈现出极佳的效果，尤其适用于发展企业咨询，当然前提是需要为团队赋予更多的时长，引导师亦需要极为扎实的基本功和专业能力。

2.3 解决问题

人们得以解决问题通常是通过学习新知识、总结成功的经验或者吸取失败的教训。这三者均可来自自身，即个体接受新知识的导入，总结自己成功的经验或失败的教训；亦可源自他人或外部环境，即通过对他人或外在事物的观察，或受到他人观点的启发，因此，该环节的设计要充分了解团队当下的认知水平和能力。面对的究竟是一个已具备较好的知识结构、较高的领悟能力、极为丰富的实践经验的团队，还是一个尚不完全具备解决问题所需要的知识或经验的团队，解决问题所采取的工具方法、流程步骤、甚至场域构建都会有很大的差别，引导师的洞察力和引导技巧也会依据团队性质做明显的调整和侧重。

解决问题环节，头脑风暴、对策型鱼骨图、思维导图都是有效的工具。值得一提的是，虽然工作坊的基本规则里就包含有深度聆听，但在这个环节甚至要引导团队达到U型理论指导下的四级聆听：U型理论强调复杂性，包括动态复杂性、社会复杂性，以及由此带来的多样复杂性。动态复杂性多由组织的时滞性带来；社会复杂性则表现在越来越多的部门、组织、个体之间因为隔阂带来了冲突，难以达成共识；多样复杂性即无论何时、无论在何种动态下，当挑战出现时，组织都无法清晰界定问题的边际和相关人物。所有的这些复杂性表现为人类不能仅仅通过过去的学习来解决，而要从正在生成的未来去学习。对于复杂性的突破不是从A到B的简单直线，无论过去怎么成功，都要有空间允许新的事物进来，要用同理心去看周围场域发生的新变化，去感知那些平时被忽略掉的、潜在的生成未来。所以U型理论强调聆听，尤其强调从个体聆听的切入，到大范围聆听，四级聆听则是突破“听见了”“听懂了”“曾经……”,向“生成未来”的状态靠近。达到四级聆听，团队才可以实现个体之间的深层链接，团队才有可能突破思维定势，进而突破行为定势，甚至做到心智模式的逐步改善，即产生一个全新的可能。

补充说明一点，四级聆听不是仅限于当前这个实例，也不是仅限于“问题解决型”工作坊，但其本质是工作坊所追求的一种状态，希望带领团队达到的一种境界，是引导师软实力的高度体现。

2.4 达成共识

在团队开展工作的时候，“共识”的含义并非需要团队成员对某项决策达到100%的赞同，而是对所有的观点建立起充分的理解和包容，并达成一致意见，以确保工作继续下去。团队对一项决策的共识程度越高，意味着团队成员的决策承诺度越高。要想让团队达成共识，就要制造团队碰撞，鼓励团队质疑，引导团队反思，让思想和观点充分交融、持续创新，“世界咖啡”“白板转换”“六顶思考帽”都是非常好的工具。

2.5 付诸行动

根据问题的解决方式以及后续工作的必要性，制定行动计划，投入执行。

3 实践应用

“问题解决型”工作坊的核心思路就是要找到问题的潜藏根源，做出针对性的解决。下面具体借助“中国石化集团公司科技创新大会在企业实施的路径、方法与措施创新工作坊”举例说明（以下简称“科技创新工作坊”）。

“科技创新工作坊”作为2016年石油化工管理干部学院举办的“领导人员创新发展专题研讨班”的落脚点，共有53名分管科技和生产的领导人员参与了此次工作坊。根据前期调研，此次工作坊将重点就企业落实中国石化集团公司科技创新大会的相关制度、办法在“科技创新团队建设”“科技创新项目管理”“科技创新与创效认定”“科技绩效管理及激励”“产销研结合”五大方面出现的问题做深入探讨，提出针对性的措施与建议。

团队通过头脑风暴从上述五大方面罗列出172条现状，运用团队共创，根据具体表象列出关键词，梳理形成52条问题清单，根据问题的重要性和紧迫性，运用二维矩阵对其进行筛选、比较和问题重构，聚焦出最终要解决的9个问题。

“科技创新工作坊”的参与人员自身素质高、实力强，加之工作坊前期已从国家层面到集团层面做了全面形势分析，团队已建立在对国家科技体制改革有较清晰认识，对中国石化创新驱动战略有充分认知，对企业现状有充分了解的基础上，解决问题的关键点就在于如何帮助他们萃取以往的经验、并与他人的经验进行链接，再及时转化到应用。首先通过头脑风暴挖掘成熟的经验与做法，然后开展团队共创提出改善建议，运用思维导图将建议延伸至具体措施；之后引导各小组成员一一对其他小组的成果深刻理解、补充、质疑甚至反驳。多轮循环之后，全体成员都收获了满满的惊喜，各组成果变得愈加丰满、逻辑愈加清晰。此刻，全体成员都会认为这是当下最好、大家最满意的答案，团队步入了分享阶段；然而引导师又适时引入六顶思考帽，“你们这些措施会真起作用吗？”“如果这样做的话，会存在什么危险？”“这些措施的缺点在哪里？”…… 完全从事物的负面角度给团队思维以更猛烈的冲击，“我们还可以做一些什么样的假设呢？”“还可以有其他办法吗？”“还可以给出哪些建议？”……团队的创造力一次次被激发，处在不断地批判自我、发现问题、解决问题和寻求共识的过程。

但很多时候，面对的团队不一定完全具备解决问题的知识或经验，除了提供知识输入以外，更需要帮助团队从组织、从个体多个维度，从主观、从客观多个角度去寻找解决问题的思路，避免团队陷入问题泥潭。比如，在为中国石化某部门定制的“精细化工业务体制机制建设指导意见落地工作坊”中，精细化工是一个新型产业，自身缺乏经验，参与人员均从业不久，虽然团队对问题达成了共识，但因为问题当下的普遍性、新型产业面临的强大竞争对手以及精细化工在中国石化未来发展的诸多未知而情绪低迷，如何引导团队跳出问题来看问题则显得尤为关键。引导师首先带领大家去发现潜藏在精细化工队伍里的优势资源，尤其是那些可以带到未来的优势资源，运用国际引导大师迈克尔·威尔金森(Michael Wilkinson) 的“驱动力模型”来清晰定义和描述这些优势，帮助团队找到了组织现存的优势对当前发展精细化工的关键着力点，团队也在不知不觉中凝聚了士气，看到了未来，坚定了信心，以此为基点，促发团队进一步思考如何充分利用这些优势点来解决问题。换一个角度看待问题、思考问题，解决问题的思路也就豁然开朗。