零售企业本土化策略及其反思

郑后建

(湖南商学院 湖南经济改革与发展研究中心，湖南 长沙 410205)

早在20世纪70年代前后，发达国家大型零售企业如家乐福、麦德龙等就已开始纷纷走出国门，开展跨国经营，并在经济全球化浪潮的推动下，制定和实施全球化战略，以实现最大化的商业运行效率。与此同时，由于不同国家和民族的地理环境、文化背景、生活习惯、消费心理等各不相同，这些零售企业在全球化战略背景下，也逐渐加大与当地结合的力度，积极推进实施本土化策略，致力实现全球化与本土化的融合。可见，在零售企业国际化过程中，全球化战略是本土化策略的前提，本土化策略则是全球化战略得以成功实现的保证。

一、零售企业本土化原因

零售企业是指直接向消费者提供商品服务的商业企业，它包括百货商店、大型超市、超市、专门店、便利店等，范围较广。本土化又称本地化(Localization)，是相对于全球化而言的，是指将某一事物转换成符合本地特定要求的过程。这种为了适应当前所处的环境而做的改变，即“入乡随俗”。现实中，零售企业在跨国经营过程中，深知全球化战略不能解决其在全球市场(特别是各东道国市场)的所有问题，因而在全球各个国家和地区市场，逐渐打破“放之四海而皆准”的标准化策略，竭尽所能地从理念和行动上巩固和推行本土化策略。

就其原因而言，主要是由于零售业本身具有明显的内向性特点和差异化特征，零售企业在国际化活动中只有植根当地经济，融入消费者生活，化解本土化障碍，才能顺利进军和占领东道国零售市场。一方面，WTO《服务贸易总协定》(GATS)要求零售业必须通过“商业存在”(即在东道国设立分支机构)来实现跨国服务贸易，即它必须通过在当地设点开店，向消费者直接提供商品和服务，而不能像生产制造企业那样在一国生产再向其他国家或地区进行分销；另一方面，零售业的服务对象是深受各东道国国内文化环境影响的消费者，不同东道国甚至同一国家不同地区的消费者在服务需求上表现迥异。同时，从世界范围的实际运作来看，各东道国对于零售业外资进入的直接限制政策比生产性行业更为严苛。因此，积极实施本土化策略是零售企业国际化的必然选择。

尤其值得一提的是，在那些与母国文化差异较大的东道国市场，实施零售企业本土化策略具有更加至关重要的意义。因为只有这样，它们才不仅不会被视为“外敌(企)”入侵而遭到当地人抵制，而且很有可能会受到当地人的欢迎。

二、零售企业本土化策略

沃尔玛、家乐福和乐购等成功的国际零售企业在本土化策略上都有自己一套成熟的体系。他们在进军他国之前都花费大量时间和资源对东道国市场进行调查，迎合当地消费者采购商品的习惯，选择当地居民喜欢的行销方式，适应当地文化习俗，从而增强自身竞争能力。如法国家乐福在中国市场经营，从员工到商品再到货架陈列等，都实行本土化。英国乐购不惜重金与“三星”进行合资合作，从而成为少有的在韩国运营成功的外国大型零售商。零售企业本土化策略可从以下七个方面予以展开：

1.选址模式本土化

零售最重要的是什么，国际上有一句非常流行的话——第一是选址，第二是选址，第三还是选址。也就是说，零售业是地利性很强的产业，零售商所处地理区域、空间范围对其经营成果和经济效益具有十分重要的意义。由于各东道国家或地区的商业规划、城乡格局、交通状况、收入水平与消费者具体状况不同，从而导致零售企业及其业态在各地的选址(要求)也是不一样的。如，以往选择在郊区选址建店的瑞典宜家，在中国上海的第一家标准店却选择在繁华的徐家汇商业区附近；法国家乐福通常都是依据“郊区包围市中心”的策略在单位租金相对低廉而占地面积更大的郊区设立自己的卖场，在中国也把店铺建在所进军一线城市市中心的繁华商圈。很显然，这些都是考虑到中国市场的实际情况，体现了高度的选址模式本土化策略思维。因为中国传统上是一个以市中心为居住和消费主流的国家，“到市中心消费”成为人们的普遍选择。展望未来，随着像中国这样的国家交通建设的不断改善和小汽车的快速普及，将零售门店设立在交通便利的市郊或郊区地段将成为新的趋势。

2.业态类型本土化

大型综合超市[Hypermarket，或称大卖场，General Merchandise Store(GMS)]、标准超级市场、百货店、折扣店、便利店等是零售业中常见的几种主要业态。许多成功的国际零售商在进行海外扩张时，都会根据不同海外市场的具体特定情况选择采取不同的业态类型或业态组合。如法国家乐福，主要采取大型综合超市和折扣店两种业态形式进入亚洲市场；进入拉丁美洲则在上述两种形式的基础上，又增加了标准超市这一业态；而在进入除法国外的欧洲其他国家市场时则采取多种零售业态类型。此外，根据东道国实际情况选择零售业态类型的国际零售企业还有很多，如沃尔玛、麦德龙和欧尚等。因为事实上并不是每一种零售业态都符合东道国零售市场的实际情况和发展需求，有重点和多元化的业态发展更需以本土化作为根基。如大卖场之所以在中国能够成功，主要得益于家乐福将这一新兴的经营模式引进过来并且“入乡随俗”地加以调整和改善。齐全、低价、新鲜、安全等购物体验能给予消费者更多的实惠和便利，从而创造出更大的价值。

3.人才来源本土化

企业之间的竞争本质上是人才之间的竞争，拥有优秀人才的多少在很大程度上决定了企业的发展前景。尤其是像零售业这样的服务性行业，其服务对象深受所在国内政治法律、经济社会和文化等因素的影响，人才及其来源的本土化就显得愈加重要。本土人才更了解和熟悉当地文化习俗和风土人情，对政治、经济、文化等环境也理解得更加深刻。通过人才来源本土化，零售企业在跨国经营活动中可以消除各种误解，可以更顺利地占领和拓展当地市场，尽快融入当地人的生活。由此我们看到，沃尔玛、家乐福等国际零售商在进入中国市场开设分店时，只是从海外带来极少数的高级管理人员，市场进入则主要通过输出管理技术和经验方法来实现，在人力资源上特别注意在中国本地进行招募，从而实现员工人才的本土化。如麦德龙和沃尔玛等在中国本土的员工比例都接近和等于100%；家乐福在中国除安排少数法国高层管理人员以外，95%的员工也都在当地招聘。韩国乐天玛特在中国所有门店的店长全部雇佣了解当地顾客喜好和经营环境的中国职员，也是基于这方面的考虑。

4.商品结构本土化

零售业直接面对消费者，其使命就是向消费者提供商品及其服务，其实质就是代表消费者向生产者或供应商采购商品，因此零售企业必须深入了解当地消费者的商品消费习惯和偏好，仔细琢磨当地消费者的消费特点和取向，保证零售企业所经营的商品与当地消费者的基本特征相适应，使所经营的商品在数量、品种、质量、花色、品牌等方面实现完全的本土化。唯有如此，零售企业才能够被当地消费者所认可，才能在激烈的商业竞争中得以生存和发展。于是我们看到很多国外零售企业在东道国运营的分店甚至比当地零售企业更加“当地化”，也就见怪不怪了。如家乐福、沃尔玛等零售巨头因为发现中国大多数消费者并不青睐国外商品，于是加大力度提高在中国本土采购商品的比重(均占到80%以上)。不仅如此，它们还改用筐装鸡蛋，销售带根蔬菜等，以迎合中国人的消费习惯；在重庆分店里出售麻辣酱、在北京分店里出售烤鸭面皮等以吸引更多的大众消费者。这些都表明跨国零售企业非常善于从商品这一源头上入乡随俗，因地制宜。

5.促销方式本土化

零售企业促销活动是企业与顾客之间信息传递的过程，由于各国(地区)的促销对象(消费者)和促销环境(即各国政治、经济、文化、自然等因素)不同，在某个国家启用和施行的促销手段在另一个国家可能不被允许或需附加条件地使用，从而导致同一种促销手段或促销组合方式在不同国家(地区)的具体实施情况与促销效果存在差异，因此为确保达到预期的促销目的，零售企业必须做到促销方式本土化。如每到中国传统节日(中秋节、端午节、春节等)，各外资零售企业便开展具有中国本土特色的促销活动，从货品、标语、宣传画到代言人均选用中国人喜欢的品种、款式、颜色和风格等，从而引发消费者对零售企业及其产品与服务的极大关注，达到促进沟通的目的，同时也提高了零售企业的销售业绩。此外，外资零售企业根据中国人有每天购买少量新鲜食品的饮食文化习俗，肉类产品一律采取散装的方式进行销售，采取不包装或全透明包装方式，强调新鲜概念；为满足中国消费者喜欢在卖场吃东西的饮食习惯，他们还不断扩大餐饮营业面积，将本土化落实到细枝末节。

6.经营风格本土化

优秀零售企业在其长期经营实践中经常能摸索总结出一些带有本行业共性特点的、先进和科学的经营模式和管理方法，但是这些模式和方法在国际化经营中也必须与当地环境特征相结合，形成本土化经营风格。如沃尔玛在美国本土非常成功的物流供应链和成本控制体系，科学的城郊选址和便利的交通条件，正好适合美国人一次性大量购买的市场需求。但在来到中国以后就不能固守城郊开店、开车购物的传统，因为大多数中国人还没有汽车(据我国公安部交管局统计，截至2016年底，全国机动车保有量达2.9亿辆，其中汽车1.94亿辆，汽车驾驶人超过3.1亿人)。麦德龙针对中国消费者的现实情况，也早就改变了其数十年“顾客自行运货”的经营理念，普遍推出大件商品免费送货上门服务。家乐福的商品供应系统和组织结构系统等在进入中国市场后也进行了相应的本土化改造。此外，许多西方发达国家大型综合超市、仓储式商场等在中国发展时，也依据中国消费者的行为习惯，打破了一律采取顾客完全自助的销售方式，适度增加店内服务人员，努力促进与顾客的沟通。

7.品牌文化本土化

本土化的最高境界是企业文化的本土化，品牌是企业文化的重要标识和形象代表，在国际市场竞争中起着举足轻重的作用。尤其是服务类企业，形成自己独特的品牌文化不仅能将自己与其他竞争对手区分开来，而且能大大提升消费者的品牌忠诚度。当某零售企业进入东道国市场的时候，它也就把自身的品牌文化带到了该国市场。但这种品牌文化一定不是将以往(成功)的元素进行简单的复制和转移，而是在充分本土化的基础上，真正获得当地消费者的接受和认同。从这种意义上说，零售企业品牌文化本土化所带来的影响，远不是枯燥的分店数、投资额、销售量等所能代替的。于是我们欣喜地看到Carrefour在对中国文化进行深入研究和斟酌的基础上，将其在中国的品牌名称译为充满温馨的“家乐福”，这种品牌文化的中国化正是家乐福企业文化与中国传统文化的完美结合，为其在中国经营带来巨大收益的同时，也增进了中法两国人民之间的友谊和情感；瑞典的“Ikea”在中国被翻译成“宜家”，不仅体现出宜家独特的品牌文化，而且传达出中国浓郁的“家”文化气息。

三、零售企业本土化反思

与此同时，家乐福、沃尔玛、家得宝、百思买、老佛爷、马莎百货等这些国际知名零售公司在跨国经营活动中也曾经或正在遭遇盈利困难、业绩受挫、大量裁员甚至关店退出等困境。如家乐福玩不转印度市场、山田电机成反面教材、老佛爷等在华“折戟”等，还有早些年的天客隆退出俄罗斯市场、阿霍德退出中国市场……回过头来反思一下这些零售企业的行为，教训是深刻的——有的零售企业完全没有本土化，有的零售企业本土化思维错乱，还有的零售企业本土化方法不当。

1.准备不足的尴尬——案例：天客隆在莫斯科

1992年8月，北京天客隆集团在俄罗斯首府莫斯科开业，作为第一家在海外开业的中国超市一时间被媒体大量报道。然而仅仅过了不到4年的时间，莫斯科天客隆超市正式关门。莫斯科天客隆的失败，可以从“本土化”视角找到原因，在这方面准备不足，或压根连本土化意识都没有。

节点的感知模型是研究无线传感器网络覆盖性问题的基础,通常分为确定型和概率型两类,最常见的布尔模型(Boolean sensing model)属于确定型感知模型,概率型感知模型则包含了考虑障碍物等地理面貌的Shadow-fading模型,以及考虑目标探测点和节点传感器间距离长度影响的Elfes sensing模型[16]。

(1)莫斯科天客隆的绝大多数商品是中国产品，没有在当地推出本土化产品。从而不仅不受莫斯科当地居民欢迎，而且许多家电类产品的售后服务难以实现。

(2)莫斯科天客隆过度依赖中国市场的采购和配送，没有形成高效率的全球化或本土化供应链，从而导致货源缺乏稳定性，无法实现配送机制的灵活机动。

(3)子公司管理团队公关能力弱，没有实现本土化。公司对于俄罗斯政府政策、经济法规及其外汇、金融制度等缺乏了解，导致扣货次数多，罚款金额大，同时公司经理人员频繁从中国调换，管理混乱。

(4)塑造本土化品牌失误。天客隆进入俄罗斯，是直接把公司名字音译成俄语的，但在俄罗斯当地民众看来这就是一个陌生的外来语，还不懂得利用更加地道的俄语对公司和品牌名称进行意译以拉近企业与当地民众的心理距离。

2.盲目照搬的后果——案例：家乐福在韩国

家乐福1996年在韩国开设第一家店，2006年迎来在韩创业10周年。但是也就在这一年，韩国家乐福发布了一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明。

(1)选址郊区化。即零售企业选址仍然移植其在欧美发达国家获得成功的“郊区包围市中心”的策略，这无形中扩大了与韩国消费者的距离。因为韩国消费者并不像西方国家消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国消费者尤其是家庭主妇十分讲究食品的新鲜度，如果每天要到交通不便的远郊购买，即便是价格便宜也吸引不了她们。

(2)营销理念粗放。尤其是在店铺设计与商品管理上只是移植了家乐福的标准化模式，单纯地完成了传统超级市场的功能，却忽视了韩国人现实和潜在的“复合”消费需求。韩国人去商场超市购物并不只是为了采购日常生活用品，他们同时还需要商家提供饮食、休闲、娱乐等场所和功能，获得更多的满足，这俨然已经是一种“复合购物”的概念。

(3)管理模式僵化。主要体现为人力资源管理模式简单移植自母国，家乐福虽然在韩国设立了分公司，但在重要职位(如总经理和店长)上却不敢放手使用韩国当地人。这对于市场需求千变万化的零售业而言， 必然会由于决策过程缓慢而导致管理效率低下、应变能力不强。

3.水土不服的代价——案例：家得宝、百思买、老佛爷、马莎百货等在中国

(1)美国第二大零售商家得宝(The Home Depot)是全球领先的家居建材用品零售商，其2000多家连锁商店遍布美国、加拿大、墨西哥和中国等地。家得宝在美欧国家的成熟发展主要应归功于自身独特的DIY文化，但是中国人却并不风靡和追捧DIY文化。于是，由于文化理念水土不服，对中国市场寄予厚望的家得宝一直呈现出“倒退”的发展态势，导致最终于2012年9月“关闭在华所有门店，全线退出中国市场”。

(2)美国百思买(集团)(Best Buy)是全球最大的家用电器和电子产品零售集团。在中国，百思买面临的文化理念问题更加复杂，它推行的“无偏导购”理念同时没有受到上游供应商和消费者的欢迎。这种“无偏导购”对上游供应商来说，容易失去对自己品牌产品销售的主导权；而中国消费者总是习惯于先选择一个自己满意的品牌(属于“品牌指向型”)，再挑选中意的产品。所以百思买的“无偏导购”根本无法达到自己理想的销售效果。

(3)老佛爷百货(法语原名Lafayette音译而来)是法国本土的零售巨无霸，经营上也很有特色，但近年来造成老佛爷百货在华业绩亏损的结症却在于其买手制“水土不服”。其店内超过60%的独家品牌都是老佛爷买手团队从全球采购而来。然而中国消费者依旧喜欢知名度高的大众化品牌与低价商品，对于货品小众、整体品牌知名度不高且价格不菲的商品兴趣不大。

(4)马莎百货(Marks & Spencer)是英国最具代表性的连锁商店之一，并因其自有品牌模式闻名于世。然而由于中外市场与消费者习惯的差异，马莎百货的自有品牌在华“水土不服”，优势反而变成劣势。在欧美，消费者更加注重货品本身，自有品牌商品的品质有保障，容易获得成功。然而在中国，很多自有品牌并不出名，这与消费者追求体面高端品牌效应的心理不符，导致自有品牌商品备受冷落。

4.错解误读的苦恼——案例：家乐福在印度、沃尔玛在德国

(1)2014年家乐福在印度市场遭受到较大的挫折——走在印度的街头，经常会发现一件很令人诧异的事，家乐福商店中井然有序的货架前空空荡荡，而其他商店货架前却人流不息。造成这一现象的原因，除政策等因素外，主要是由于家乐福错解了印度文化，印度人更习惯于拥挤的集市和商店，购买者需要那种熙熙攘攘的感觉，商店中需要喧嚣和讨价还价的气氛。而家乐福商店采用整洁简约的货架，设计宽阔通畅的过道，反而让印度中产阶级消费者感到压抑和疏远，从而出现无人问津的情况。

(2)1997年沃尔玛通过收购的形式进入德国，但在9年后的2006年却亏损高达10亿美元，被迫全面撤出德国市场。失败的主要原因就是企业误读了德国文化，忽视了美、德两国之间的商业文化差异。一是沃尔玛在超市门口安排迎宾员被德国人认为纯粹是浪费，而不是美国人所认为的“有助于创建个性化的客户购物体验”，因为增加的成本会转嫁给消费者，从而损害消费者福利。二是沃尔玛进入德国后，对工会采取漠视的态度，拒绝加入德国服务业集体协议和德国雇主协会，导致企业内部劳资关系很僵，遭遇多起劳务纠纷损失惨重，极大地影响了企业的效率和竞争力。

其他如荷兰阿霍德退出中国市场与其本土化适应与调整没有将重点放在适应当地顾客需求上有着重要关系。阿霍德1996年进入中国，1999年便发现其店铺规模、产品、价格、服务等零售营销组合要素不适应当地市场需求，无法获得预期利润，于是开始进行调整，但始终不得要领，只停留在投资结构以及管理层次上。日本山田电机2013年在中国出现“开店即亏损”的困境，与其沉湎于日本市场的巨大成功，照搬日式家电量贩模式，大部分商品主打日系并买断经营有关，与此同时，其规模庞大、品种单一、成本和价格居高不下的状况，也有悖于当下市场需求个性化、差异化和多样化的趋势，极大地削弱了产品竞争力、价格竞争力和盈利能力。

四、零售企业本土化启示

综上，零售企业本土化策略，成功有成功的经验，失败有失败的教训。成功的经验大多相似，失败的教训却千差万别。邓小平同志说过：“过去的成功是我们的财富，过去的错误也是我们的财富。”被实践证明是正确的东西会使人变得更加聪慧，被实践证明是错误的东西会使人变得更加清醒。并且，从失败的教训中学到的东西，往往要比从成功的经验中学到的更多。因此，在我国零售企业本土化进程中，应该学会把别人的成功(经验)和错误(教训)都当作财富。

从成功的经验中我们可以借鉴——零售企业本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求，从而占领东道国的零售市场。无论向何地扩张，以满足当地消费者的需求是国际零售商永恒的准则，也是零售企业本土化策略的主旨所在。从失败的教训中我们应该汲取——零售企业进入国际市场后，既要能最大程度地发挥自己的特色和优势，又要能深度融入东道国的本土文化。这看似矛盾的两个方面，必须完美统一于零售企业本土化策略乃至全球化战略之中，否则将困难重重，步履维艰。

古人云：“谋定而后动，知止而有得”。发现重要的机会并不代表具有先进的思想，零售企业在步入国际新市场之前，需要拥有的不是事过境迁的标签，而是与时俱进的思维。谋划周到才去行动，明确目的定有收获。

[1]Kacker M P. International Flow of Retailing Know-how: Bridging the Technology Gas in Distribution [J] . Journal of Retailing , 1988, 64(1): 41-67.

[2]Alexander, N. Retailers and International Markets: Motives for Expansion [J].International Marketing Review, 1990(4):75-85.

[3]章爱民.跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启示[J].黑河学刊，2009(1)：47-49.

[4]刘玉芽.跨国零售企业本土化实证研究[J].商业时代，2010(4)：17-18，96.

[5]蔡荣生，王勇.大型零售企业的初始国际化决策研究——关于大型零售企业初始国际化的时间及其市场和方式选择的实证分析[J].中国软科学，2009(1)：97-111.

[6]刘文韬.关于外资零售商在中国发展受阻的探究[J].中国商贸，2012(12)：17-18.

[7]陈宏付.论跨国零售业本土化战略及其影响[J].经营谋略，2006(1)：46-47.

[8]刘筱韵，唐靖.简论我国零售业的国际化战略[J].武陵学刊，2012(6)：45-48.

[9]宋裕娜.跨国大型超市企业在华本土化战略研究[D].大连东北财经大学，2013(10).

[10]常健聪，朱瑞庭.“全球本土化”战略对零售业海外投资的影响分析[J].商业经济研究，2016(24)：5-8.

[11]赵圣淏.跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较[J].市场营销导刊，2009(1)：9-12.

[12]谢媛.零售国际化中经营技能转移及本土化研究[D].北京：首都经济贸易大学，2013.